Tài liệu: Luận văn quản lý công các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ công chức tại UBND phường quận 3, TP.HCM. Phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp quản lý.

• Tác giả: Nguyễn Hữu Nhân
• Người hướng dẫn: Pgs. Bùi Thị Thanh
• Trường học: Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản lý công
• Đề tài: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, công chức tại các Ủy ban nhân dân phường thuộc Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng quan quản lý công và động lực làm việc của cán bộ

Trong hệ thống Quản lý công hiện đại, Động lực làm việc đóng vai trò là động cơ thúc đẩy sự phát triển của tổ chức. Đối với các cơ quan hành chính nhà nước, đặc biệt là Ủy ban nhân dân phường, con người là yếu tố then chốt quyết định hiệu quả thực thi công vụ. Động lực làm việc không chỉ đơn thuần là sự ham thích công việc. Nó là sự khao khát và tự nguyện của Cán bộ công chức nhằm tăng cường nỗ lực hướng tới mục tiêu chung. Theo nghiên cứu của Nguyễn Hữu Nhân (2019), việc duy trì động lực giúp nhân viên đạt 80-90% hiệu suất thực tế. Ngược lại, sự thiếu hụt động lực dẫn đến tình trạng trì trệ, giảm Hiệu quả công việc và gây lãng phí nguồn lực trong Khu vực công. Quá trình Quản trị nhân lực khu vực công đòi hỏi sự thấu hiểu sâu sắc về nhu cầu của đội ngũ Công chức cấp xã phường. Việc tạo động lực giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc và nâng cao tinh thần Cam kết tổ chức. Đây là nền tảng cốt lõi để thực hiện thành công các mục tiêu Cải cách hành chính nhà nước tại địa phương.

1.1. Vai trò của thuyết nhu cầu Maslow trong quản trị

Thuyết nhu cầu Maslow là nền tảng quan trọng để giải thích hành vi của Cán bộ công chức. Nhu cầu con người được sắp xếp từ thấp đến cao, bắt đầu từ nhu cầu sinh lý đến nhu cầu tự khẳng định. Trong môi trường Ủy ban nhân dân phường, việc đáp ứng các nhu cầu cơ bản như lương và phụ cấp là điều kiện tiên quyết. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn, cá nhân sẽ hướng tới những giá trị cao hơn như sự tôn trọng và thành tích. Nhà quản lý cần nhận diện đúng cấp độ nhu cầu của nhân viên để đưa ra các biện pháp kích thích phù hợp.

1.2. Ứng dụng thuyết hai nhân tố Herzberg vào khu vực công

Thuyết hai nhân tố Herzberg phân chia các yếu tố ảnh hưởng thành nhóm duy trì và nhóm thúc đẩy. Nhóm duy trì bao gồm Chính sách đãi ngộ và Môi trường làm việc. Nếu thiếu các yếu tố này, Cán bộ công chức sẽ cảm thấy bất mãn. Tuy nhiên, để thực sự tạo động lực, cần tập trung vào nhóm thúc đẩy như bản chất công việc và sự thăng tiến. Việc kết hợp cả hai nhóm nhân tố giúp tối ưu hóa Sự hài lòng công việc và thúc đẩy tinh thần làm việc bền vững.

II. Thách thức tạo động lực làm việc tại UBND phường Quận 3

Thực tế tại Quận 3 TP.HCM cho thấy công tác tạo động lực đang đối mặt với nhiều rào cản lớn. Với mật độ dân số cao và áp lực giải quyết thủ tục hành chính lớn, Cán bộ công chức thường xuyên rơi vào trạng thái quá tải. Môi trường làm việc tại một số phường vẫn chưa được đầu tư đúng mức về cơ sở vật chất. Tình trạng thiếu máy móc, thiết bị dùng chung gây ảnh hưởng trực tiếp đến tiến độ công việc. Đặc biệt, thu nhập từ lương và các khoản phụ cấp hiện nay còn thấp so với nhu cầu sinh hoạt tại một đô thị lớn như Thành phố Hồ Chí Minh. Điều này tạo ra tâm lý so sánh giữa Khu vực công và khu vực tư nhân. Nhiều nhân sự có trình độ cao có xu hướng dịch chuyển công tác, gây ra hiện tượng chảy máu chất xám. Công tác Đánh giá thực thi công vụ đôi khi còn mang tính hình thức, chưa thực sự khích lệ được những cá nhân xuất sắc. Những thách thức này đòi hỏi một chiến lược Quản trị nhân lực khu vực công đổi mới và quyết liệt hơn.

2.1. Áp lực công việc và cải cách hành chính nhà nước

Chương trình Cải cách hành chính nhà nước đặt ra yêu cầu cao về tính chuyên nghiệp và tốc độ xử lý hồ sơ. Tại Quận 3 TP.HCM, trung bình mỗi ngày một cán bộ phải tiếp đón hàng chục lượt dân. Cường độ làm việc cao nhưng Chính sách đãi ngộ chưa tương xứng gây ra áp lực tâm lý nặng nề. Việc thực hiện các nhiệm vụ chính trị ngoài giờ hành chính cũng là một yếu tố làm suy giảm Động lực làm việc nếu không có sự hỗ trợ kịp thời từ lãnh đạo.

2.2. Hạn chế về chính sách đãi ngộ và thu nhập

Hệ số lương hiện tại của Công chức cấp xã phường còn khoảng cách lớn so với mức chi tiêu thực tế. Sự thiếu hụt về nguồn lực tài chính khiến các khoản phúc lợi bổ sung trở nên hạn hẹp. Khi nhu cầu vật chất tối thiểu chưa được đảm bảo theo Thuyết nhu cầu Maslow, việc yêu cầu sự tận tâm tuyệt đối là một thách thức lớn. Đây là rào cản trực tiếp làm giảm Sự hài lòng công việc và tinh thần Cam kết tổ chức của cán bộ trẻ.

III. Cách phân tích yếu tố ảnh hưởng động lực làm việc CBCC

Để xác định chính xác các yếu tố tác động, nghiên cứu đã sử dụng phương pháp hỗn hợp giữa định tính và định lượng. Quy trình bắt đầu bằng việc lược khảo các lý thuyết kinh điển như Thuyết kỳ vọng của Vroom và mô hình của Kovach. Sau đó, tác giả thực hiện thảo luận nhóm với các nhà quản lý và Cán bộ công chức tại Quận 3 TP.HCM để điều chỉnh thang đo. Nghiên cứu định lượng được thực hiện trên mẫu 195 quan sát hợp lệ. Các dữ liệu được xử lý qua phần mềm SPSS với các kỹ thuật kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA). Kết quả phân tích tương quan và hồi quy giúp nhận diện mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến Động lực làm việc. Phương pháp này đảm bảo tính khoa học và khách quan cho luận văn. Việc phân tích sâu các chỉ số giúp nhà quản trị có cái nhìn chi tiết về thực trạng nhân sự tại Ủy ban nhân dân phường. Từ đó, các hàm ý quản trị được đề xuất dựa trên bằng chứng thực nghiệm rõ ràng.

3.1. Kiểm định Cronbach s Alpha và độ tin cậy thang đo

Hệ số Cronbach’s Alpha được sử dụng để đánh giá tính nhất quán nội tại của các biến quan sát. Kết quả nghiên cứu cho thấy các thang đo như Vai trò lãnh đạo, Phúc lợi và Điều kiện làm việc đều đạt độ tin cậy trên 0.6. Điều này khẳng định bộ công cụ khảo sát có giá trị cao trong việc đo lường Sự hài lòng công việc. Các biến không phù hợp đã bị loại bỏ để đảm bảo tính chính xác cho các bước phân tích tiếp theo.

3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA và mô hình hồi quy

Phân tích EFA giúp gom nhóm các biến quan sát thành 07 nhân tố chính ảnh hưởng đến Động lực làm việc. Mô hình hồi quy bội được thiết lập để xác định trọng số của từng nhân tố. Kết quả cho thấy sự phù hợp của mô hình với dữ liệu thực tế tại Ủy ban nhân dân phường. Đây là cơ sở để đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố như Văn hóa tổ chức và Đào tạo và thăng tiến trong việc thúc đẩy hiệu suất.

IV. Bí quyết nâng cao hiệu quả công việc qua 7 nhân tố chính

Nghiên cứu đã xác định 07 nhân tố then chốt ảnh hưởng đến Động lực làm việc của đội ngũ cán bộ. Đầu tiên là Vai trò lãnh đạo, nơi sự đôn đốc và hỗ trợ của cấp trên tạo ra niềm tin cho nhân viên. Thứ hai là Đào tạo và thăng tiến, giúp cán bộ nhìn thấy lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng. Thứ ba, Quan hệ công việc tốt đẹp giữa đồng nghiệp tạo ra Văn hóa tổ chức đoàn kết. Thứ tư, Phúc lợi và lương thưởng là nền tảng duy trì sự ổn định. Thứ năm, Điều kiện làm việc thuận lợi giúp tối ưu hóa công suất. Thứ sáu, Ghi nhận sự đóng góp kịp thời là liều thuốc tinh thần cực mạnh. Cuối cùng, Bản chất công việc thú vị và phù hợp năng lực giúp cán bộ say mê cống hiến. Việc tác động đồng bộ vào 7 nhân tố này sẽ tạo ra sự thay đổi đột phá về Hiệu quả công việc. Nhà quản trị cần khéo léo vận dụng các chính sách để cân bằng giữa lợi ích vật chất và giá trị tinh thần. Điều này không chỉ nâng cao năng suất mà còn củng cố tinh thần phục vụ nhân dân tại các phường thuộc Quận 3 TP.HCM.

4.1. Tầm quan trọng của việc ghi nhận sự đóng góp

Ghi nhận sự đóng góp được xác định là nhân tố có tác động mạnh nhất đến Động lực làm việc. Cán bộ luôn kỳ vọng những sáng kiến và nỗ lực của mình được lãnh đạo và đồng nghiệp công nhận công khai. Một lời khen ngợi đúng lúc hoặc quy chế khen thưởng minh bạch có giá trị thúc đẩy lớn hơn cả lợi ích tài chính thông thường. Đây là yếu tố then chốt để xây dựng niềm tin và sự tận tụy.

4.2. Chiến lược đào tạo và thăng tiến công bằng

Cơ hội Đào tạo và thăng tiến công bằng giúp Cán bộ công chức không rơi vào tư tưởng an phận. Việc thường xuyên tổ chức các lớp tập huấn chuyên môn giúp họ tự tin hơn trong thực thi công vụ. Khi nhìn thấy lộ trình thăng tiến dựa trên năng lực, cán bộ sẽ có động lực tự thân để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Điều này góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho Khu vực công.

V. Kết quả nghiên cứu động lực làm việc tại UBND Quận 3

Kết quả khảo sát thực tế tại Quận 3 TP.HCM mang lại nhiều phát hiện quan trọng cho công tác quản lý. Nhân tố Ghi nhận sự đóng góp có ảnh hưởng lớn nhất, trong khi Phúc lợi lại có tác động thấp nhất trong mô hình nghiên cứu. Điều này cho thấy cán bộ tại Ủy ban nhân dân phường rất coi trọng giá trị tinh thần và sự tôn trọng từ tổ chức. Đa số người được khảo sát có trình độ Đại học và thâm niên trên 10 năm, phản ánh một đội ngũ dày dạn kinh nghiệm nhưng cũng dễ rơi vào trạng thái thiếu sức bật. Sự hài lòng công việc phụ thuộc lớn vào cách thức lãnh đạo điều hành và sự hỗ trợ của đồng nghiệp. Tuy nhiên, điều kiện cơ sở vật chất và thu nhập vẫn là những điểm nghẽn cần tháo gỡ. Nghiên cứu cũng chỉ ra sự khác biệt về động lực theo độ tuổi và chức vụ. Những cán bộ trẻ thường khao khát cơ hội thăng tiến, trong khi cán bộ lâu năm quan tâm hơn đến sự ổn định và môi trường làm việc. Những số liệu này là bằng chứng xác thực để UBND Quận 3 điều chỉnh các chính sách nhân sự trong tương lai.

5.1. Phân tích mức độ tác động của các nhân tố

Phân tích hồi quy xác nhận rằng tất cả 07 nhân tố đề xuất đều có tác động thuận chiều đến Động lực làm việc. Việc tập trung vào cải thiện Môi trường làm việc và nâng cao Vai trò lãnh đạo sẽ tạo ra hiệu ứng tích cực tức thì. Ngược lại, việc lơ là công tác Đánh giá thực thi công vụ sẽ làm suy giảm nhanh chóng tinh thần làm việc của đội ngũ Công chức cấp xã phường.

5.2. Hàm ý quản trị từ thực tiễn Quận 3 TP.HCM

Dựa trên kết quả nghiên cứu, các nhà quản trị cần ưu tiên xây dựng quy chế khen thưởng đột phá. Việc cải thiện Điều kiện làm việc thông qua mua sắm trang thiết bị hiện đại là cần thiết để giảm áp lực cho cán bộ. Đồng thời, cần tạo ra một Văn hóa tổ chức cởi mở, nơi mọi đóng góp đều được trân trọng. Những hành động nhỏ như lắng nghe tâm tư cán bộ cũng góp phần tăng cường Cam kết tổ chức.

VI. Tương lai quản trị nhân lực và cải cách hành chính công

Hướng tới tương lai, công tác Quản trị nhân lực khu vực công cần chuyển mình mạnh mẽ theo hướng hiện đại hóa. Việc tạo động lực cho Cán bộ công chức không còn là lựa chọn mà là yêu cầu bắt buộc để tồn tại và phát triển. Trong bối cảnh công nghệ số, việc ứng dụng công nghệ thông tin vào Đánh giá thực thi công vụ sẽ giúp đảm bảo tính khách quan và minh bạch. Các cơ quan hành chính tại Quận 3 TP.HCM cần tiếp tục đẩy mạnh Cải cách hành chính nhà nước gắn liền với lợi ích của người lao động. Một đội ngũ cán bộ có động lực mạnh mẽ sẽ là nền tảng để xây dựng chính quyền phục vụ, thân thiện với nhân dân. Việc duy trì và nuôi dưỡng Động lực làm việc đòi hỏi sự kiên trì và tầm nhìn chiến lược từ cấp lãnh đạo. Đầu tư vào con người chính là đầu tư vào sự bền vững của hệ thống chính trị. Kết quả từ luận văn này không chỉ có giá trị tại Quận 3 mà còn có thể áp dụng rộng rãi cho các đơn vị hành chính khác trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, góp phần nâng cao Hiệu quả công việc toàn diện.

6.1. Xây dựng môi trường làm việc số hiện đại

Việc chuyển đổi số trong Quản lý công giúp giảm bớt các thao tác thủ công gây mệt mỏi cho cán bộ. Một Môi trường làm việc thông minh không chỉ nâng cao năng suất mà còn tạo ra niềm hứng khởi trong công việc. Đây là yếu tố quan trọng để thu hút và giữ chân những tài năng trẻ trong Khu vực công trong giai đoạn mới.

6.2. Nâng cao cam kết tổ chức và tinh thần phục vụ

Tăng cường giáo dục chính trị kết hợp với các biện pháp tạo động lực kinh tế sẽ củng cố tinh thần Cam kết tổ chức. Khi cán bộ cảm thấy được quan tâm và có giá trị, họ sẽ phục vụ nhân dân bằng cả trái tim. Điều này khẳng định bản chất nhà nước của dân, do dân và vì dân, đồng thời nâng cao uy tín của Ủy ban nhân dân phường trong mắt công chúng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1, tác giả đã trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu, các vấn đề như: mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và đặt được những câu hỏi để phục vụ ý nghĩa của đề tài. Qua đó, làm tiền đề để thực hiện tiếp trong Chương 2. 7 CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2. Khái niệm liên quan 2.

Động lực (motivation) Hiệnznay, trên thếzgiới có nhiều khái niệm về động lực. Theo Frederick HerZberg (1959) trong cuốn sách “The motivation to work” cho rằng độngzlực làmzviệc là sự khaozkhát và tựznguyện của nhân viên để tăngzcường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạtzđược các mụcztiêu của tổzchức. Với Kreitner (1995) cho biết động lực là một quá trình tâm lí mà nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định. Higgin (1994) cho rằng động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn.

Theo Maier và Lawler (1973), động lực là sự khao khát và sự tự nguyện của mỗi cá nhân, họ đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân. Còn Bedeian (1991), động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu. Động lực là năng lượng làm cho máy móc chuyển động, là cái thúc đẩy, làm cho phát triển (Từ điển Tiếng Việt, (1996)). Theo Kreitner và Kinicki (2007) cho rằng hầu như không thể xác định động lực làm việc của một cá nhân cho đến khi cá nhân đó thực sự bắt tay vào công việc và ứng xử với công việc đó.

Bằng cách quan sát điều mà một nhân viên nói và làm trong một tình huống được đưa ra, người ta có thể rút ra những suy luận hợp lý về động lực làm việc cơ bản của nhân viên đó. Và rồi Kreitner kết luận rằng “động lực làm việc” là một tiến trình tâm lý mà nó quyết định mục đích và phương hướng của hành vi. Để tạo độngzlực làm việc, Nhà lãnhzđạo cố gắng lôi kéo để các nhân viên sẵn sàng theo đuổi các mục tiêu của tổ chức. Thuyết động lực làm việc có thể được khái quát hóa bằng nguyên nhân của hành vi có chủ đích và cách thức thực hiện hành vi đó.

Bùi AnhzTuấn và Phạm ThúyzHương (2009) Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động. 8 Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012) động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực làm việc (work motivation) Theo Robbins (1998) định nghĩa độngzlực làm việc là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức trọng điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ.

Còn với Mitchell (1982) thì cho rằng động lực làm việc thểzhiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng và kiên trì thực hiện các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu. Stee và Porter (1983) cho rằng, động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện. Hay Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Tấn Thịnh (2012) đã nêu động lực làm việc là sự chấp thuận, sự sẵn lòng làm một công việc nào đó và khái quát hơn động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người, nhằm tăng cường mọi nỗ lực để đạt được mục tiêu, một kết quả cụ thể nào đó. Còn theo tự điển Tiếng Anh Longman định nghĩa động lực làm việc là một động lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được mục tiêu mong đợi; động lực làm việc là một sự thôi thúc nó có ảnh hưởng rất mạnh khiến người ta hành động, ảnh hưởng này có thể tốt hoặc xấu hay nói cách khác động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm tăng cường nỗ lực để đạt được những mục tiêu hoặc kết quả cụ thể nào đó.

Nguyễn Văn Sơn (2013) tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu. Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của con người về hai yếu tố vật chất và tinh thần, như cầu vật chất là hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có thể sống để tạo ra cửa cải vật chất, thỏa mãn được nhu cầu tối thiểu của cuộc sống, nhu cầu tinh thần nhằm tạo điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực nhằm tạo ra trạng thái tâm lý thoải mái trong quá trình lao động. Giữa nhu cầu vật chất và sự thoả mãn nhu cầu tinh thần có một khoảng cách nhất định và khoảng cách này luôn có động lực để rút ngắn khoảng cách đó. Thực hiện công tác tạo động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng thẳng không cần thiết, tăng cường sự hấp dẫn của tiền lương, tiền thưởng, các kỳ nghỉ thú vị, cơ 9 hội thăng tiến… Người lao động hăng hái làm việc, gắn bó với tổ chức, sẵn sàng cống hiến hết mình vì tổ chức, cơ quan, doanh nghiệp.

Trên thực tế người lao động không có động lực họ vẫn có thể hoàn thành công việc vì họ có trình độ, tay nghề và nhiệm vụ phải hoàn thành … nhưng hiệu quả công việc không phản ánh đúng khả năng của họ. Nếu người lao động mất động lực hoặc suy giảm động lực thì lúc đó họ có thể không hoàn thành nhiệm vụ của mình hoặc hoàn thành nhưng kết quả công việc không cao và đến một mức độ cao hơn họ có xu hướng ra khỏi tổ chức. Do mô hình thuyết tạo đôngzlực cho nhân viên được tác giả Kovach (1987) là nền tảng để xây dựng các nghiên cứu sau này. Tác giả chọn mô hình nghiên cứu của Kovach (1987) làm chủ đề nghiên cứu chủ yếu trong luận văn.

Ý nghĩa của việc nâng cao động lực làm việc của ngƣời lao động Những thành tích của cá nhân và mục tiêu của tổ chức là những quá trình độc lập được liên kết bởi động lực làm việc của nhân viên. Những cá nhân thúc đẩy bản thân để thỏa mãn những mục tiêu cá nhân, do đó họ đầu tư và điều khiển những nỗ lực của họ vào việc hoàn thành những mục tiêu của tổ chức cũng như phù hợp với những mục tiêu cá nhân của họ. Nghĩa là những mục tiêu của tổ chức ngay lập tức tương xứng với những mục tiêu riêng của các cá nhân (Owusu, 2012). Nâng cao động lực được hiểu là tổng thể các chính sách, biện pháp, công cụ tác động lên người lao động làm cho họ hài lòng, có nhiều phấn khởi, hăng say, tự nguyện trong công việc để thực hiện các mục tiêu của tổ chức.

Người quản lý hoàn thành công việc thông qua hành động cụ thể của nhân viên. Để làm được điều này, người quản lý phải có khả năng tạo động lực làm việc cho nhân viên; động lực làm việc của nhân viên được nâng cao là chìa khóa mang lại giá trị cho cả nhân viên, người quản lý và doanh nghiệp. Một khi nhân viên có động lực làm việc thì sẽ ý thức hơn công việc đang làm, có tinh thần làm việc hăng say, nhiệt tình, yêu công việc, gắn việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của bản thân mình. Wiley (1997) cũng đề xuất việc đảm bảo thành công của công ty, nhà lãnh đạo phải hiểu điều gì thúc đẩy nhân viên của họ và sự hiểu biết này là tất yếu đối 10 với việc cải thiện năng suất.

Những đề xuất này muốn nói rằng thành công của công ty tùy thuộc nhiều vào động lực thúc đẩy nhân viên và những nhà lãnh đạo phải hiểu những điều gì thúc đẩy nhân viên của họ. Việc hiểu được khái niệm của động lực làm việc có thể hỗ trợ những nhà lãnh đạo non kinh nghiệm và ít tài năng nhận ra điều gì thúc đẩy nhân viên của mình tích cực cống hiến cho công ty. Chínhzvì nhữngzlợi ích mà độngzlực làm việc mang lại cho người lao động cũngznhư cho tổ chức đãzkhẳng định sựzcần thiết của công tác nângzcao động lựczcho người làm việc tại các cơ quan hành chính nhà nước và doanh nghiệp tư nhân. Một số học thuyết về tạo động lực cho ngƣời lao động 2.

Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow (1943) Maslow (1943) hành vi con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu đó được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Theo thuyết nhu cầu của Maslow (1943) là một trong những thuyết thông dụng nhất được dùng để giải thích về động lực hoạt động của con người. - Nhu cầu sinh lý: nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như ăn, mặc, ngủ, … - Nhu cầu về an toàn: cảm giác được yên tâm đảm bảo về an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản. - Nhu cầu về giao tiếp: nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc, muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè tin cậy.

- Nhu cầu được tôn trọng: cần có cảm giác được tôn trọng, kính mến, tin tưởng. - Nhu cầu thành tích: muốn sáng tạo, thể hiện khả năng, bản thân và được công nhận. Như vậy theo lý thuyết này, thì trước tiên các nhà lãnh đạo phải quan tâm đến các nhu cầu vật chất, trên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu bậc cao. Áp dụng thuyết Maslow trong quản trị nhân sự, muốn động viênzngười lao động thì điều quanztrọng nhất là phải hiểu người laozđộng đang ở cấpzđộ nhu 11 cầu nào.

Từ sựzhiểu biết đó, người Lãnh đạo mới đưa ra được các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn của người làm việc đồng thời đảm bảo mục tiêu của tổ chức. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959) Herzberg và các đồngznghiệp của mình (1959), sau khi thực hiện các cuộc phỏngzvấn với hơn 200 người kỹzsư, kếztoán của ngành côngznghiệp khác nhau vàzđã rút ra nhiều kếtzluận bổ ích. Ông đặt các câuzhỏi về các loại nhânztố đã ảnh hưởng đến người lao động như: Khi nào thì có tác dụng độngzviên họ làm việc và khi nào thì có táczdụng ngược lại.