Tài liệu Kinh tế: Luận văn quản lý công các yếu tố ảnh hưởng đến chia sẻ

Nghiên cứu các yếu tố tác động đến chia sẻ tri thức của công chức Sở Tài chính TP.HCM, đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý.

• Tác giả: Nguyễn Thị Thu Hà
• Người hướng dẫn: Ts. Đinh Công Khải
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Quản lý công
• Đề tài: Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Chia Sẻ Tri Thức Của Công Chức Tại Sở Tài Chính Thành Phố Hồ Chí Minh
• Loại tài liệu: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn quản lý công về chia sẻ tri thức tại Sở Tài chính

Nghiên cứu về Quản lý tri thức (Knowledge Management) trong Khu vực công (Public Sector) đóng vai trò then chốt đối với sự phát triển bền vững của quốc gia. Luận văn thạc sĩ của Nguyễn Thị Thu Hà (2018) tập trung phân tích sâu sắc các yếu tố tác động đến hành vi của công chức tại Sở Tài chính TP.HCM. Trong bối cảnh Quản lý công (Public Management) hiện đại, việc biến tri thức cá nhân thành tài sản tổ chức là mục tiêu hàng đầu. Tri thức không chỉ tồn tại trong văn bản mà còn nằm trong kinh nghiệm, kỹ năng và Vốn xã hội (Social Capital) của mỗi cá nhân. Việc nghiên cứu này giúp nhận diện rõ các động lực thúc đẩy công chức sẵn lòng trao đổi thông tin chuyên môn. Theo Nguyễn Thị Thu Hà (2018), chia sẻ tri thức là quy trình quan trọng nhất để nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị tài chính công hàng đầu Việt Nam. Nội dung bài viết sẽ đi sâu vào các mô hình lý thuyết và kết quả thực nghiệm để làm sáng tỏ vấn đề này.

1.1. Tầm quan trọng của Quản lý tri thức trong cơ quan nhà nước

Việc áp dụng Quản lý tri thức giúp tối ưu hóa nguồn lực và giảm thiểu rủi ro mất mát dữ liệu khi nhân sự nghỉ hưu. Tại Sở Tài chính TP.HCM, tri thức kinh nghiệm giúp xử lý các hồ sơ ngân sách phức tạp nhanh chóng hơn. Điều này trực tiếp thúc đẩy tiến trình Cải cách hành chính và nâng cao uy tín của chính quyền thành phố.

1.2. Khung lý thuyết về Hành vi tổ chức và ý định chia sẻ

Luận văn vận dụng Lý thuyết hành vi dự định (TPB) và Thuyết trao đổi xã hội (SET) để giải thích động lực của công chức. Các lý thuyết này chỉ ra rằng hành vi chia sẻ phụ thuộc vào thái độ, áp lực xã hội và khả năng kiểm soát cá nhân. Sự tương tác giữa các yếu tố này tạo nên nền tảng cho Hành vi tổ chức tích cực.

II. Thách thức trong quản lý tri thức tại Sở Tài chính TP

Thực tế tại Sở Tài chính TP.HCM cho thấy nhiều rào cản đang kìm hãm dòng chảy tri thức giữa các phòng ban. Áp lực công việc chuyên môn nặng nề khiến công chức thiếu thời gian cho các hoạt động thảo luận nhóm. Bên cạnh đó, tình trạng chảy máu chất xám và số lượng công chức nghỉ hưu cao gây ra khoảng trống tri thức lớn. Nguyễn Thị Thu Hà (2018) nhận định rằng văn hóa học hỏi chưa thực sự hình thành rõ nét. Công chức thường có xu hướng giữ lại bí quyết cá nhân vì coi đó là quyền lực hoặc lợi thế thăng tiến. Sự thiếu hụt các cơ chế khuyến khích và môi trường tâm lý an toàn cũng là những trở ngại lớn. Các vấn đề này cần được giải quyết thông qua việc thay đổi Văn hóa tổ chức và phương thức điều hành. Nếu không có giải pháp kịp thời, hiệu suất cung cấp dịch vụ công sẽ bị ảnh hưởng tiêu cực.

2.1. Rào cản từ áp lực công việc và quản lý thời gian

Khối lượng văn bản pháp lý thay đổi liên tục tạo áp lực lớn lên đội ngũ công chức. Việc tự nghiên cứu chiếm quá nhiều thời gian, khiến hoạt động Trao đổi tri thức bị xem nhẹ. Sự thiếu hụt các buổi sinh hoạt chuyên đề định kỳ làm giảm cơ hội học hỏi lẫn nhau giữa các thế hệ nhân sự.

2.2. Tâm lý sở hữu tri thức và rủi ro mất mát kinh nghiệm

Nhiều công chức giàu kinh nghiệm chưa sẵn lòng truyền đạt kỹ năng cho lực lượng trẻ. Hiện tượng tích trữ tri thức (knowledge hoarding) xuất phát từ nỗi lo mất vị thế trong đơn vị. Điều này gây khó khăn cho các công chức mới trong việc tiếp cận quy trình nghiệp vụ thực tế tại Sở Tài chính TP.HCM.

III. Bí quyết thúc đẩy sự tin tưởng và giao tiếp trong khu vực công

Sự tin tưởng và giao tiếp là hai nhân tố hàng đầu ảnh hưởng đến hiệu quả chia sẻ tri thức. Theo kết quả nghiên cứu, Sự tin tưởng (Trust) giữa các đồng nghiệp tạo ra môi trường an toàn để trao đổi ý tưởng. Khi công chức tin rằng thông tin mình cung cấp được sử dụng đúng mục đích, họ sẽ cởi mở hơn. Giao tiếp trực tiếp giúp làm rõ các Tri thức tiềm ẩn vốn khó diễn đạt qua văn bản. Vốn xã hội (Social Capital) phát triển mạnh mẽ thông qua các mạng lưới quan hệ không chính thức tại nơi làm việc. Việc tăng cường tương tác xã hội giúp xóa bỏ các rào cản tâm lý và khoảng cách cấp bậc. Các cuộc đối thoại cởi mở thúc đẩy sự sáng tạo và giúp giải quyết các vướng mắc nghiệp vụ tài chính nhanh chóng. Đầu tư vào các hoạt động xây dựng đội ngũ là phương pháp hiệu quả để gia tăng niềm tin nội bộ.

3.1. Xây dựng Sự tin tưởng để gia tăng vốn xã hội tổ chức

Niềm tin dựa trên năng lực và lòng nhân từ thúc đẩy công chức hỗ trợ lẫn nhau. Tại Sở Tài chính TP.HCM, sự tin tưởng giúp giảm bớt các thủ tục kiểm soát rườm rà không cần thiết. Đây là nền tảng cốt lõi để duy trì mối quan hệ hợp tác lâu dài giữa các phòng ban chuyên môn.

3.2. Vai trò của Giao tiếp trực tiếp trong trao đổi tri thức

Các buổi thảo luận mặt đối mặt giúp truyền tải thông tin chính xác và đầy đủ hơn email. Việc sử dụng ngôn ngữ chung và thấu hiểu văn hóa vùng miền giúp quá trình Trao đổi tri thức diễn ra trôi chảy. Giao tiếp hiệu quả còn giúp giảm thiểu các xung đột không đáng có trong quá trình thực thi nhiệm vụ.

IV. Phương pháp tối ưu lãnh đạo và cấu trúc tổ chức để chia sẻ tri thức

Vai trò của người đứng đầu và thiết kế bộ máy có tác động trực tiếp đến dòng chảy thông tin. Lãnh đạo chuyển đổi không chỉ là người điều hành mà phải là tấm gương trong việc học hỏi và chia sẻ. Sự ủng hộ của lãnh đạo cấp cao tạo động lực mạnh mẽ để nhân viên thay đổi thói quen làm việc cũ. Nguyễn Thị Thu Hà (2018) chỉ ra rằng Cấu trúc tổ chức linh hoạt giúp giảm bớt tính quan liêu. Việc thành lập các tổ công tác liên ngành là giải pháp đột phá để xử lý các vấn đề tài chính phức tạp. Cấu trúc ít phân tầng giúp thông tin được luân chuyển nhanh hơn từ cấp dưới lên cấp trên. Các quy trình làm việc cần được thiết kế lại để tích hợp hoạt động chia sẻ vào nhiệm vụ hàng ngày. Một cơ cấu tổ chức hiện đại sẽ thúc đẩy tính tự chủ và trách nhiệm của mỗi công chức.

4.1. Ảnh hưởng của Lãnh đạo đến động lực làm việc của nhân viên

Lãnh đạo cần tạo điều kiện về nguồn lực và thời gian cho các hoạt động sáng tạo. Sự khuyến khích kịp thời từ cấp quản lý giúp công chức thấy được giá trị của việc đóng góp tri thức. Phong cách lãnh đạo dân chủ là chìa khóa để mở khóa tiềm năng trí tuệ của tập thể Sở Tài chính TP.HCM.

4.2. Tối ưu hóa Cấu trúc tổ chức để xóa bỏ rào cản phòng ban

Việc giảm bớt các tầng nấc trung gian giúp thông tin không bị sai lệch khi truyền đạt. Các quy trình phối hợp rõ ràng giữa phòng Ngân sách, Ban Vật giá và phòng Đầu tư là minh chứng cho hiệu quả của cấu trúc hỗ trợ. Điều này giúp nâng cao Hiệu quả công việc của công chức một cách toàn diện.

V. Cách ứng dụng hệ thống công nghệ thông tin vào quản lý tri thức

Trong kỷ nguyên số, Hệ thống công nghệ thông tin là công cụ đắc lực để lưu trữ và phổ biến tri thức. Việc xây dựng các kho tri thức điện tử giúp công chức dễ dàng tra cứu văn bản hướng dẫn và kinh nghiệm xử lý hồ sơ. Tại Sở Tài chính TP.HCM, các phần mềm quản lý văn bản và email công vụ đã trở thành phương tiện chia sẻ phổ biến. Tuy nhiên, hệ thống cần được cập nhật thường xuyên để đảm bảo tính hiện đại và bảo mật. Công nghệ giúp kết nối các cá nhân ở các vị trí khác nhau, tạo nên mạng lưới học tập không giới hạn. Việc ứng dụng các công cụ cộng tác trực tuyến giúp giảm bớt thời gian hội họp trực tiếp. Nguyễn Thị Thu Hà (2018) nhấn mạnh rằng sự thuận tiện của công nghệ sẽ khuyến khích công chức tương tác nhiều hơn. Đầu tư vào hạ tầng số là bước đi chiến lược trong lộ trình xây dựng chính quyền điện tử.

5.1. Xây dựng kho tri thức số hỗ trợ hiệu quả công việc

Kho dữ liệu dùng chung cho phép lưu trữ các tình huống nghiệp vụ điển hình để tham khảo. Điều này giúp rút ngắn thời gian đào tạo cho công chức mới và đảm bảo tính thống nhất trong xử lý hồ sơ. Công nghệ giúp biến những kinh nghiệm cá nhân thành tài sản số có thể tái sử dụng lâu dài.

5.2. Tăng cường kết nối thông qua mạng lưới thông tin nội bộ

Hệ thống mạng nội bộ (Intranet) mạnh mẽ thúc đẩy việc phản hồi và thảo luận tức thì. Các công cụ như diễn đàn chuyên môn trực tuyến giúp giải quyết nhanh các vướng mắc về chính sách tài chính. Đây là yếu tố then chốt để nâng cao năng lực phản ứng của cơ quan trước các thay đổi pháp lý.

VI. Tương lai của chia sẻ tri thức và cải cách hành chính tại TP

Kết quả nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Hà (2018) mang lại những hàm ý quan trọng cho tương lai quản lý công. Việc duy trì và phát triển hành vi chia sẻ tri thức là yếu tố sống còn để nâng cao năng lực hoạt động của Sở Tài chính TP.HCM. Các giải pháp về niềm tin, lãnh đạo và công nghệ cần được triển khai đồng bộ để tạo ra tác động cộng hưởng. Trong tương lai, Quản lý tri thức sẽ gắn liền với chiến lược phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao. Việc chuyển đổi từ tư duy quản lý truyền thống sang tư duy chia sẻ sẽ thúc đẩy mạnh mẽ tiến trình Cải cách hành chính. Điều này không chỉ cải thiện Hiệu quả công việc của công chức mà còn mang lại giá trị tốt nhất cho cộng đồng. Xây dựng một tổ chức học hỏi bền vững là mục tiêu cuối cùng của mọi sáng kiến quản trị hiện đại. Thành công của Sở Tài chính sẽ là mô hình kiểu mẫu cho các đơn vị hành chính khác tại Việt Nam.

6.1. Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động đơn vị

Cần ban hành các quy định cụ thể về việc khen thưởng và ghi nhận đóng góp tri thức. Tổ chức các buổi hội thảo chuyên đề định kỳ để tạo không gian cho sự giao thoa ý tưởng. Việc lồng ghép chỉ tiêu chia sẻ tri thức vào đánh giá thi đua hàng năm sẽ tạo động lực thực tế cho công chức.

6.2. Tầm nhìn chiến lược về một tổ chức học hỏi bền vững

Đầu tư vào con người và văn hóa là khoản đầu tư có lợi nhất cho tương lai của ngành tài chính. Việc xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp gắn với chia sẻ kinh nghiệm sẽ giúp giữ chân nhân tài. Đây chính là chìa khóa để Sở Tài chính TP.HCM hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ chính trị và kinh tế được giao.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Mở đầu Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu và các phƣơng pháp cơ bản để tiến hành nghiên cứu. Cơ sở lý thuyết Trình bày các cơ sở lý thuyết có liên quan, các khái niệm: Tri thức, chia sẻ tri thức, chia sẻ tri thức trong khu vực công; mối quan hệ của các yếu tố ảnh hƣởng đến chia sẻ tri thức; một số các nghiên cứu trƣớc; đƣa ra mô hình nghiên cứu và phát biểu các giả thuyết. Phƣơng pháp nghiên cứu Trình bày thiết kế nghiên cứu, cách chọn mẫu, xây dựng thang đo và phƣơng pháp phân tích dữ liệu. Kết quả nghiên cứu Trình bày kết quả kiểm định độ tin cậy của các thang đo; phân tích khám phá các nhân tố; kết quả hồi quy tuyến tính để khẳng định mối quan hệ giữa các biến; phân tích thực trạng của các yếu tố ảnh hƣởng đến chia sẻ tri thức.

Khuyến nghị các giải pháp Trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu; các đóng góp của nghiên cứu về học thuật và thực tế; trình bày các nhóm giải pháp nhằm thúc đẩy chia sẻ tri thức và các hạn chế cũng nhƣ hƣớng nghiên cứu mới của đề tài. 6 Chƣơng 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2. Tri thức Davenport và Prusak (1998) định nghĩa tri thức là một tập hợp bao gồm kinh nghiệm, giá trị, thông tin theo ngữ cảnh, và sự hiểu biết sâu sắc cung cấp khuôn khổ giúp đánh giá và thu nạp thêm những kinh nghiệm và thông tin mới. Trong một tổ chức, tri thức không chỉ hàm chứa trong các tài liệu mà còn trong các thủ tục, quy trình, luật lệ và nguyên tắc của tổ chức.

Theo Alavi và Leidner (2001), tri thức là thông tin trong tâm trí của mỗi ngƣời, nó là thông tin đƣợc cá nhân hóa (có thể mới hay không, độc đáo, chính xác, hữu ích) liên quan đến sự lập luận, cách giải thích và cách đánh giá của cá nhân đó. Theo Bollinger và cộng sự (2001), tri thức là sự nhận thức, sự hiểu biết có đƣợc từ sự pha trộn của nhiều nguồn thông tin, kinh nghiệm tích lũy, kỹ năng, nguyên tắc, quy tắc, giá trị, cái nhìn sâu sắc, nghiên cứu, điều tra, quan sát. Nghiên cứu cũng chỉ ra trong các cách phân loại tri thức, đáng chú ý và quan trọng nhất đó là hai loại: tri thức tƣờng minh (Explicit knowledge) và tri thức tiềm ẩn (Tacit knowledge) (Bollinger và cộng sự, 2001). Tri thức tƣờng minh có thể đƣợc ghi chép, phân loại, chuyển giao nhƣ thông tin và có thể minh họa cho những ngƣời khác thông qua các biểu mẫu, giải thích và các tín hiệu chia sẻ.

Ngƣợc lại, tri thức tiềm ẩn là tri thức mà dựa trên các kinh nghiệm tích lũy và học tập của một ngƣời và do đó nó trở nên khó khăn để tái sản xuất hoặc chia sẻ với những ngƣời khác. Tri thức tiềm ẩn rất khó đƣợc diễn đạt bằng ngôn ngữ chính thức mà thƣờng thuộc về một cá nhân riêng biệt (Bartol và Srivastava, 2002). Tri thức tƣờng minh và tiềm ẩn đều có thể đƣợc chia sẻ, chia sẻ tri thức tƣờng minh thông qua giao tiếp bằng lời nói, chia sẻ tri thức tiềm ẩn thông qua việc xã hội hóa, quan sát hay học việc (Bartol và Srivastava, 2002). Chia sẻ tri thức Nghiên cứu Davenport và Prusak (1998) cho rằng chia sẻ tri thức là quá trình trao đổi tri thức giữa các cá nhân và nhóm ngƣời nhằm tạo các mối quan hệ, tạo ra sự đổi mới, tạo ra một nguồn lực có giá trị cho tổ chức.

Theo Ford (2001) thì chia sẻ tri thức đƣợc định nghĩa là các hoạt động có liên quan trong việc phổ biến, chuyển giao tri thức giữa các cá nhân, nhóm, tổ chức. Còn Cummings (2004) thì chia sẻ tri thức là việc thông tin đƣợc cung cấp để mọi ngƣời cùng làm việc và giải quyết những vấn đề nhất định, phát triển ý tƣởng mới, đề xuất sáng kiến hoặc thực hiện các chính sách, quy trình. Đến năm 2005 thì Bock và cộng sự cho rằng chia sẻ tri thức là "sự sẵn lòng của các cá nhân trong một tổ chức để chia sẻ với những ngƣời khác tri thức mà họ có đƣợc". Khi nhân viên sẵn sàng chia sẻ những tri thức của họ để mọi ngƣời có thể cùng khai thác, sử dụng cho sự phát triển chung đòi hỏi phải có một cơ chế, quá trình kiến tạo, chia sẻ trong tổ chức.

Mở rộng hơn thì chia sẻ tri thức là một nền văn hoá tƣơng tác xã hội, liên quan đến việc trao đổi kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng của nhân viên thông qua toàn bộ bộ phận hoặc tổ chức (Lin, 2007). Chia sẻ tri thức xảy ra khi các thành viên tổ chức chia sẻ với nhau về thông tin, ý tƣởng, đề xuất và chuyên môn liên quan đến tổ chức (Tohidinia và Mosakhani, 2010); là một hành động làm cho tri thức trở thành tri thức của những ngƣời khác trong tổ chức (Suppiah và Sandhu, 2011). Thông qua quá trình đó mà các cá nhân trao đổi lẫn nhau kiến thức (tiềm ẩn và rõ ràng) và cùng nhau tạo ra tri thức mới (Sandhu và cộng sự, 2011) và làm sáng tỏ tri thức trong bối cảnh mới (Ramayah và cộng sự, 2013). Với các lý thuyết nêu trên, cho thấy mặc dù có nhiều nghiên cứu có cách tiếp cận khác nhau về hoạt động chia sẻ tri thức của nhân viên trong tổ chức nhƣng nói chung hoạt động này không chỉ làm giàu tri thức của các cá nhân mà còn là động lực cho việc không ngừng học hỏi của nhân viên trong tổ chức.

Chia sẻ tri thức trong khu vực công Quản trị tri thức và chia sẻ tri thức trong khu vực công đang thu hút sự quan tâm ngày càng tăng. Các nghiên cứu ban đầu về chia sẻ tri thức trong khu vực công đã so sánh các nhà lãnh đạo với khu vực tƣ nhân và đặc biệt tập trung vào các khía cạnh của văn hoá. Ví dụ, Liebowitz (2004) lập luận rằng chia sẻ tri thức trong khu vực công là khó vì hầu hết mọi ngƣời xem tri thức gắn liền với quyền lực và liên quan đến cơ hội thăng tiến của họ. Ngoài ra, Chiem (2001) còn chỉ ra cách tiếp cận khác nhau đối với việc chia sẻ tri thức giữa khu vực tƣ nhân và khu vực công, theo đó bộ máy quan liêu trong khu vực công có ảnh hƣởng tiêu cực đối với chia sẻ tri thức.

Văn hoá tổ chức trong khu vực công có xu hƣớng là nhân viên thƣờng thấy quản trị tri thức nhƣ một trách nhiệm quản lý và mỗi nhân viên không nhất thiết phải có trách nhiệm chia sẻ tri thức trong tổ chức. Mặt khác, có sự thừa nhận rằng khu vực công không hoàn toàn thiếu lợi thế về chia sẻ tri thức (Chiem, 2001). Thứ nhất, một tổ chức công ít quan ngại hơn là trong khu vực tƣ nhân về việc tiết lộ bí mật thƣơng mại và các thông tin quan trọng khác. Thứ hai, sự chia sẻ tri thức trong khu vực công có thể đƣợc xem nhƣ là một môi trƣờng tốt có thể đóng vai trò động viên và điều đó không dễ xảy ra trong khu vực tƣ nhân.

Hơn nữa, công chức trong khu vực công không có động lực mạnh mẽ về lợi nhuận, không giống nhƣ nhân viên trong khu vực tƣ nhân. Thay vào đó, công việc của họ là dành cho việc phục vụ cộng đồng, xã hội. Một số nghiên cứu trƣớc về chia sẻ tri thức 2. Nghiên cứu của Al-Alawi và cộng sự (2007) Dựa trên mô hình nghiên cứu của Gupta và Govindarajan (2000) về các yếu tố văn hoá tổ chức bao gồm sáu loại chính: hệ thống thông tin, con ngƣời, quá trình, lãnh đạo, hệ thống khen thƣởng và cấu trúc tổ chức.

Mặt khác, theo các nghiên cứu trƣớc đã chọn những yếu tố có ảnh hƣởng mạnh mẽ đến sự thành công của việc chia sẻ tri thức, Adel Ismail và cộng sự (2007) đề xuất mô hình nghiên cứu bao gồm 5 yếu tố ảnh 9 hƣởng đến hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên trong các tổ chức khu vực công và tƣ nhân ở Vƣơng quốc Bahrain nhƣ sau: Niềm tin, giao tiếp, cấu trúc tổ chức, hệ thống khen thƣởng và hệ thống công nghệ thông tin. Niềm tin Giao tiếp Chia sẻ tri thức Cấu trúc tổ chức Hệ thống thông tin Hệ thống khen thƣởng 1Hình 2. Mô hình nghiên cứu của Al-Alawi và cộng sự (2007) Tổng số 300 bảng câu hỏi đƣợc phân phát cho các nhân viên làm việc trong khu vực công nhƣ Bộ Thƣơng mại, Bộ Nhà đất, Bộ Thông tin, Bộ Tài chính, các trƣờng Đại học, các trung tâm hoàng gia; và các doanh nghiệp tƣ nhân nhƣ các ngân hàng, công ty tài chính – tín dụng tại Bahrain. Có 231 (77%) bảng hỏi đƣợc thu về và có thể sử dụng làm cơ sở cho việc phân tích dữ liệu.

Kết quả kiểm định của nghiên cứu cho thấy tất cả 5 yếu tố Niềm tin, Truyền thông, Hệ thống công nghệ thông tin, Hệ thống khen thƣởng và Cấu trúc tổ chức đều có ảnh hƣởng tích cực đến hành vi chia sẻ tri thức. Khi nhân viên tin tƣởng đồng nghiệp của mình và cảm thấy tự do bày tỏ cảm xúc và nhận thức thì họ sẽ chia sẻ tri thức dễ dàng và thƣờng xuyên hơn. Bên cạnh đó, hành vi chia sẻ tri thức giữa các nhân viên sẽ đƣợc tăng cƣờng khi các yếu tố: truyền thông giữa các đồng nghiệp có mức độ tƣơng tác trực tiếp cao, hệ thống công nghệ 10 thông tin đƣợc hỗ trợ và truyền đạt tầm quan trọng liên tục bởi ban lãnh đạo cấp cao, hệ thống khen thƣởng đƣợc thiết kế đáp ứng nhu cầu và nhận thức của nhân viên, và cấu trúc tổ chức phù hợp. Nghiên cứu của Islam và cộng sự (2011) Dựa trên mô hình nghiên cứu của Al-Alawi và cộng sự (2007), Islam và cộng sự đã xây dựng mô hình nghiên cứu với 4 yếu tố của văn hóa tổ chức khuyến khích chia sẻ tri thức trong các tổ chức dịch vụ ở Bangladesh nhƣ sau: Niềm tin, giao tiếp, lãnh đạo và hệ thống khen thƣởng.

Niềm tin Giao tiếp Lãnh đạo Chia sẻ tri thức Hệ thống khen thƣởng 2Hình 2. Mô hình nghiên cứu của Islam và cộng sự (2011) Kết quả kiểm định mô hình cho thấy các yếu tố có tác động thúc đẩy chia sẻ tri thức là Niềm tin, giao tiếp và lãnh đạo. Trong khi đó hệ thống khen thƣởng lại tác động không có ý nghĩa đến chia sẻ tri thức.