Giới thiệu dự án

Trong bối cảnh thị trường đồ uống Việt Nam tăng trưởng trung bình 20–40%/năm (Hiệp hội Bia – Rượu – Nước giải khát Việt Nam, 2017) và cơ cấu dân số vàng với hơn 45 triệu người trong độ tuổi lao động, cạnh tranh giữa các nhà phân phối ngày càng gay gắt. Đây chính là áp lực cốt lõi mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) như Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Toàn Phượng phải đối mặt.

Problem Statement: Công ty Toàn Phượng – nhà phân phối chính thức sản phẩm Pepsi tại quận Kiến An và huyện An Lão (Hải Phòng) – đang triển khai các hoạt động xúc tiến hỗn hợp (Integrated Marketing Communications – IMC) chưa đồng bộ, thiếu hệ thống đánh giá hiệu quả rõ ràng, dẫn đến doanh thu không ổn định giữa các năm 2015–2017.

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về xúc tiến hỗn hợp và 5 công cụ IMC cốt lõi.
  2. Phân tích thực trạng hoạt động IMC tại Toàn Phượng giai đoạn 2015–2017.
  3. Đề xuất ít nhất 3 giải pháp khả thi nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng đo lường được.

Phạm vi nghiên cứu: Địa bàn Kiến An và An Lão (Hải Phòng); dữ liệu tài chính 2015–2016–2017; 12 dòng sản phẩm Pepsi đang phân phối. Hạn chế: không bao gồm phân tích hành vi người tiêu dùng theo phương pháp định lượng độc lập.

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng

Thị trường đồ uống tại Hải Phòng – Phân tích cạnh tranh

Tiêu chí Toàn Phượng (Pepsi) Nhà phân phối Coca-Cola Nhà phân phối Tân Hiệp Phát
Danh mục sản phẩm 12 SKU 10+ SKU 8+ SKU
Địa bàn chính Kiến An, An Lão Toàn TP Hải Phòng Toàn TP Hải Phòng
Ngân sách IMC/năm ~3% lợi nhuận gộp Không công bố Không công bố
Kênh digital Facebook, Zalo, Website Đa kênh Hạn chế
Chiết khấu đại lý Theo bảng mức chiết khấu Linh hoạt Thấp hơn

Gap Analysis: Toàn Phượng có lợi thế thương hiệu Pepsi toàn cầu nhưng thiếu hệ thống đo lường ROI cho từng kênh IMC và chưa chuẩn hóa quy trình đánh giá nhân viên bán hàng trực tiếp.

Phân tích nhu cầu theo khung MoSCoW

  • Must Have: Duy trì hệ thống bán hàng trực tiếp (direct sales force) đến 200+ điểm bán lẻ; thực hiện chương trình khuyến mại theo chu kỳ mùa vụ.
  • Should Have: Chuẩn hóa thang điểm KPI cho nhân viên bán hàng; hoàn thiện hệ thống đánh giá đại lý.
  • Could Have: Mở rộng internet marketing sang TikTok, YouTube bên cạnh Facebook/Zalo.
  • Won't Have (giai đoạn này): Triển khai CRM phần mềm phức tạp do quy mô 23 nhân viên.

Thiết kế hệ thống xúc tiến hỗn hợp

Mô hình quá trình truyền thông (9 phần tử)

[Người gửi] → [Mã hóa] → [Thông điệp + Kênh] → [Giải mã] → [Người nhận]
       ↑                        ↓ (Nhiễu)                          ↓
   [Phản hồi] ←←←←←←←←←← [Phản ứng đáp lại] ←←←←←←←←←←←←←←←

Mô hình truyền thông 9 phần tử này là nền tảng lý thuyết để Toàn Phượng thiết kế từng chiến dịch: từ việc xác định chủ thể (Toàn Phượng) đến người nhận (điểm bán lẻ, người tiêu dùng cuối), xử lý nhiễu thị trường và thu thập phản hồi.

Phân bổ ngân sách IMC (Thực tế 2015–2017)

Kênh Tỷ trọng 2015 2016 2017
Internet Marketing (Facebook, Zalo, Website) 50% 9.458đ Tăng 23% Tăng thêm 30%
Truyền hình THP & cáp Hải Phòng 25% 9.458đ Theo lợi nhuận Giữ nguyên
Báo chí & tạp chí địa phương 25% Theo tỷ lệ Theo tỷ lệ Theo tỷ lệ

Phương pháp xác định ngân sách: Toàn Phượng áp dụng phương pháp tỷ lệ phần trăm doanh số (3% lợi nhuận gộp), kết hợp điều chỉnh theo mùa vụ. Chu kỳ chạy quảng cáo digital: 5 tháng cao điểm/năm (tháng 1, 3, 6, 9, 10); mỗi đợt 7–10 ngày; chi phí khoảng 162.000–2.233.000đ/tháng tùy năm.

Công nghệ và kênh truyền thông sử dụng

  • Kênh truyền thông trực tiếp: Đội ngũ bán hàng trực tiếp (direct sales force) – 23 nhân viên tổng thể.
  • Kênh digital: Facebook Ads, Zalo Business, Website công ty – tập trung địa bàn Kiến An & An Lão.
  • Kênh đại chúng: Kênh THP (truyền hình Hải Phòng), truyền hình cáp Hải Phòng, Báo Hải Phòng, Báo Công an Hải Phòng.
  • Kênh ngoài trời: Pano, bảng hiệu tại điểm bán; hội chợ xúc tiến thương mại Kiến An, Kiến Thụy, An Lão.
  • Kênh khuyến mại: Quà tặng, chiết khấu theo bảng mức (Bảng 2.6); thưởng theo quý (Bảng 3.3).

Methodology

Phương pháp nghiên cứu:

  • Thu thập dữ liệu thứ cấp: Báo cáo kết quả kinh doanh 2015–2016–2017 từ phòng kế toán; bảng ngân sách từ phòng kinh doanh.
  • Phân tích so sánh: So sánh doanh thu, lợi nhuận và chi phí IMC giữa các năm.
  • Phân tích tổng hợp: Tổng hợp lý luận từ mô hình IMC chuẩn với thực tiễn hoạt động.
  • Timeline: Giao đề tài 15/10/2018 – hoàn thành 05/01/2019 (12 tuần).

Rủi ro và biện pháp:

  • Dữ liệu tài chính không đầy đủ → Bổ sung qua phỏng vấn trực tiếp phòng kế toán.
  • Khó đo lường ROI từng kênh riêng lẻ → Phân tích xu hướng tổng thể theo năm.

Implementation và kết quả

Development process – Phân tích 5 công cụ xúc tiến hỗn hợp

1. Quảng cáo (Advertising)

Toàn Phượng tận dụng slogan gốc từ nhà sản xuất: "Cứ trẻ, cứ chất, cứ Pepsi", "Tết trọn từng giây", đồng thời xây dựng thông điệp riêng: "Toàn Phượng – nhà phân phối Pepsi hàng đầu Hải Phòng. Hãy đặt hàng và cảm nhận sự tận tình của chúng tôi."

Đặc trưng quảng cáo được khai thác:

  • Tính đại chúng: Bao phủ toàn địa bàn Kiến An, An Lão qua THP và cáp Hải Phòng.
  • Tính sâu rộng: Lặp lại 5 tháng/năm tạo nhận thức thương hiệu.
  • Tính biểu cảm: Kết hợp hình ảnh sản phẩm + bộ nhận diện Pepsi toàn cầu.

Hạn chế phát hiện: Chi phí truyền hình khó kiểm soát do phụ thuộc nhà đài; tờ rơi hiệu quả thấp, tốn nhân lực phát tán.

2. Bán hàng trực tiếp (Personal Selling)

Đội ngũ bán hàng trực tiếp tiếp cận 200+ điểm bán lẻ và đại lý tại Kiến An, An Lão. Đây là kênh phân phối ngắn, có ưu điểm:

  • Phản hồi thông tin tức thời từ thị trường.
  • Thuyết phục đặc biệt hiệu quả ở giai đoạn cuối quyết định mua.
  • Xây dựng mối quan hệ cá nhân với chủ điểm bán.

Vấn đề tồn tại: Chưa có thang điểm KPI chuẩn hóa để đánh giá hiệu quả từng nhân viên, dẫn đến phân phối không đồng đều.

3. Khuyến mại (Sales Promotion)

  • Đối tượng NTD (Người tiêu dùng): Quà tặng kèm sản phẩm, chương trình theo mùa vụ (hè, Tết).
  • Đối tượng trung gian phân phối: Chiết khấu theo bảng mức (Bảng 2.6); thưởng theo quý (Bảng 3.3); tặng quà dịp lễ (Bảng 2.5).
Loại khuyến mại Mục tiêu Thời điểm áp dụng
Chiết khấu theo sản lượng Kích thích đặt hàng nhiều Thường xuyên
Thưởng theo quý Giữ chân đại lý trung thành Theo quý
Quà tặng NTD Kích cầu tiêu dùng cuối Mùa hè, Tết
Hội chợ xúc tiến Mở rộng nhận biết thương hiệu Kiến An, An Lão

4. Marketing trực tiếp (Direct Marketing)

Năm 2017 đánh dấu bước chuyển dịch mạnh sang internet marketing: 50% ngân sách IMC dành cho Facebook Ads, Zalo, Website – tăng đáng kể so với 2015. Lý do:

  • Chi phí tiếp cận khách hàng rẻ hơn lực lượng bán hàng truyền thống.
  • Kiểm soát được phạm vi địa lý (targeting địa bàn Kiến An, An Lão).
  • Phản ứng nhanh với thay đổi nhu cầu mùa vụ.

Chu kỳ triển khai thực tế:

Năm 2015: 6 tháng/năm → ~1.365.000đ/tháng
Năm 2016: 5 tháng cao điểm → ~2.233.000đ/tháng (tháng 1,3,6,9,10)
Năm 2017: 5 tháng cao điểm → Ngân sách tăng thêm 30% (mở rộng địa bàn)

5. Quan hệ công chúng – PR (Public Relations)

  • Tài trợ hội chợ xúc tiến thương mại tại Kiến An, Kiến Thụy, An Lão.
  • Quảng cáo vật phẩm tại điểm bán (POSM – Point of Sale Materials): bảng hiệu, pano.
  • Chi tiêu PR được theo dõi qua Bảng 2.8.

Testing và validation

Kết quả kinh doanh 2015–2017

Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Doanh thu bán hàng 4.658 (triệu đ) Giảm 415.193đ so 2015 Tăng 756đ so 2016
Lợi nhuận sau thuế Cơ sở Tăng ~89% Tăng ~50% so 2016
Khoản giảm trừ DT 2.172đ 1.542đ 0đ
Số lao động 23 người 23 người 23 người

Nhận xét quan trọng: Lợi nhuận sau thuế tăng đều qua các năm mặc dù doanh thu biến động, chứng tỏ việc kiểm soát chi phí và cải thiện chất lượng hàng hóa (khoản giảm trừ doanh thu giảm về 0 vào 2017) mang lại hiệu quả thực chất.

Kết quả đạt được

  • ✅ Xây dựng được hệ thống phân phối 200+ điểm bán tại Kiến An, An Lão.
  • ✅ Duy trì vị thế đại lý số 1 Pepsi tại khu vực Hải Phòng (theo doanh thu phân phối).
  • ✅ Lợi nhuận sau thuế tăng liên tục 2015–2017.
  • ✅ Khoản giảm trừ doanh thu (hàng hỏng, trả lại) về 0 vào năm 2017 – cải thiện chất lượng vận hành.
  • ⚠️ Chưa có hệ thống đo lường ROI tách biệt cho từng kênh IMC.
  • ⚠️ Chưa chuẩn hóa KPI nhân viên bán hàng trực tiếp.

Đổi mới và đóng góp

Giải pháp 1 – Hệ thống thang điểm KPI nhân viên bán hàng trực tiếp

Khóa luận đề xuất xây dựng bảng thang điểm đánh giá và doanh thu bán hàng trực tiếp (Bảng 3.1) – một đổi mới quan trọng so với trạng thái hiện tại (đánh giá cảm tính). Thang điểm bao gồm:

Tiêu chí đánh giá nhân viên:

Lợi thế so với giải pháp cũ (đánh giá cảm tính):

  • Minh bạch → tăng động lực nhân viên.
  • Phát hiện nhân viên kém hiệu quả sớm → giảm chi phí lãng phí.
  • Kết nối trực tiếp với chính sách thưởng theo quý (Bảng 3.3).

Giải pháp 2 – Hoàn thiện Marketing trực tiếp

Đề xuất tăng tỷ trọng Facebook Ads lên 60% ngân sách digital với targeting cụ thể:

  • Độ tuổi 18–45, sống tại Kiến An + An Lão.
  • Tần suất 7–10 ngày/tháng trong 5 tháng cao điểm.
  • A/B testing nội dung giữa slogan Pepsi và thông điệp Toàn Phượng.

So sánh với phương pháp hiện tại:

Trước đề xuất Sau đề xuất
Targeting địa lý Rộng (cả TP Hải Phòng) Hẹp – đúng địa bàn KD
Đo lường hiệu quả Không có Reach, CTR, Conversion
Chi phí/tháng cao điểm ~2.233.000đ Dự kiến giảm 15–20% nhờ targeting

Giải pháp 3 – Chuẩn hóa đánh giá đại lý và điểm bán lẻ

Bảng tiêu chí đánh giá chấm điểm (Bảng 3.2) theo các đầu mục:

  • Tần suất đặt hàng định kỳ.
  • Khả năng thanh toán đúng hạn.
  • Chất lượng trưng bày sản phẩm tại điểm bán.
  • Mức độ hợp tác trong chương trình khuyến mại.

Cơ chế này giúp Toàn Phượng phân loại đại lý theo A/B/C tier, từ đó phân bổ nguồn lực chăm sóc hợp lý thay vì đồng đều dàn trải.

Ứng dụng thực tế và triển khai

Use Cases thực tế

Tình huống 1 – Mùa hè cao điểm (tháng 5–8):

  • Kích hoạt đồng thời: Facebook Ads targeting người trẻ 18–30 tuổi tại Kiến An/An Lão + Chương trình khuyến mại mua nhiều tặng kèm cho NTD + Chiết khấu tăng thêm 2–3% cho đại lý tier A.
  • Kết quả kỳ vọng: tăng 15–20% doanh số so với tháng bình thường.

Tình huống 2 – Mùa Tết Nguyên Đán:

  • Quảng cáo THP với slogan "Tết trọn từng giây" + Quà tặng NTD theo bộ sản phẩm combo + Thưởng quý IV đặc biệt cho đại lý.

Tình huống 3 – Mở rộng địa bàn mới:

  • Sử dụng hội chợ xúc tiến thương mại làm điểm tiếp xúc đầu tiên → Chuyển đổi sang mối quan hệ đại lý dài hạn thông qua hệ thống thang điểm mới.

Yêu cầu triển khai

Nguồn lực Yêu cầu
Nhân sự 1 marketing executive quản lý digital; 1 sales supervisor quản lý KPI
Công nghệ Facebook Business Manager; Google Analytics (website)
Ngân sách thêm ~5–10% tăng so với ngân sách IMC hiện tại
Thời gian pilot 3 tháng đầu tiên để đo lường thang điểm mới

Phân tích scalability

  • Năm 1: Củng cố địa bàn Kiến An, An Lão – mục tiêu tăng 15% doanh thu.
  • Năm 2–3: Mở rộng sang Kiến Thụy, Đồ Sơn với mô hình đã được kiểm chứng.
  • Năm 3+: Đánh giá khả năng thêm nhãn hàng phân phối bổ sung bên cạnh Pepsi.

Hạn chế và hướng phát triển

Hạn chế kỹ thuật được thừa nhận

  • Dữ liệu tài chính chưa hoàn chỉnh: Một số chỉ tiêu trong Bảng 2.2 bị thiếu số liệu cụ thể do giới hạn tiếp cận tài liệu nội bộ.
  • Thiếu nghiên cứu định lượng hành vi NTD: Không có khảo sát độc lập về nhận thức thương hiệu của người tiêu dùng tại địa bàn.
  • Không đo lường ROI từng kênh: Do công ty chưa có công cụ tracking, khó phân tách đóng góp của từng kênh IMC.
  • Quy mô nhỏ (23 nhân viên): Giải pháp đề xuất cần điều chỉnh khi công ty mở rộng quy mô đáng kể.

Hướng phát triển tương lai

  • Nghiên cứu hành vi NTD định lượng: Khảo sát 200–300 người tiêu dùng tại Kiến An, An Lão đo nhận thức thương hiệu và ý định mua.
  • Tích hợp CRM đơn giản: Ứng dụng Google Sheets hoặc phần mềm CRM SME để theo dõi lịch sử mua hàng của đại lý.
  • Phát triển kênh TikTok: Phù hợp xu hướng người dùng trẻ tại Hải Phòng.
  • Đo lường Brand Awareness: Sử dụng Facebook Reach/Frequency metrics để lượng hóa nhận biết thương hiệu Toàn Phượng.
  • Lessons Learned: Việc chuẩn hóa quy trình từ sớm (ngay khi công ty còn nhỏ) dễ triển khai hơn nhiều so với khi đã mở rộng.

Đối tượng hưởng lợi

Đối với sinh viên ngành Marketing

  • Bộ case study thực tế về triển khai 5 công cụ IMC tại doanh nghiệp phân phối SME Việt Nam.
  • Minh họa sống động cho lý thuyết mô hình truyền thông 9 phần tử và phân tích 6 trạng thái sẵn sàng mua của khách hàng.
  • Tài liệu tham khảo phân tích ngân sách IMC theo phương pháp tỷ lệ phần trăm doanh số.

Đối với doanh nghiệp phân phối FMCG

  • Framework thực tế để xây dựng hệ thống KPI nhân viên bán hàng trực tiếp.
  • Mô hình phân bổ ngân sách IMC theo 3 kênh (digital 50% / truyền hình 25% / báo chí 25%) có thể tùy biến theo đặc thù địa phương.
  • Cơ chế tier đại lý (A/B/C) để tối ưu nguồn lực chăm sóc.

Đối với nhà nghiên cứu học thuật

  • Dữ liệu thực địa về hoạt động IMC tại thị trường đồ uống Hải Phòng 2015–2017.
  • Phân tích gap giữa lý thuyết IMC chuẩn và thực tiễn doanh nghiệp vừa nhỏ.

Đối với Công ty Toàn Phượng

  • Lộ trình cụ thể 3 giải pháp ưu tiên với thời gian, chi phí và KPI rõ ràng.
  • Tiết kiệm ước tính 15–20% ngân sách digital nhờ targeting chính xác hơn.
  • Tăng hiệu suất đội ngũ 23 nhân viên thông qua hệ thống thưởng minh bạch.

Câu hỏi thường gặp

1. Yêu cầu kỹ thuật để triển khai giải pháp digital marketing đề xuất? Cần: tài khoản Facebook Business Manager (miễn phí), thẻ ngân hàng để chạy ads, 1 smartphone/laptop để quản lý. Chi phí setup: 0đ. Chi phí vận hành: theo ngân sách hiện có (~2–3 triệu đ/tháng cao điểm).

2. Giới hạn scalability của mô hình phân phối hiện tại? Với 23 nhân viên, mô hình hiệu quả nhất trong bán kính 2 quận/huyện. Khi mở rộng sang 4+ địa bàn, cần tuyển thêm 2–3 nhân viên sales và 1 supervisor; chi phí tăng ~30%.

3. Tích hợp với hệ thống quản lý của Pepsi như thế nào? Toàn Phượng là nhà phân phối độc lập; tích hợp chủ yếu qua báo cáo doanh số định kỳ cho Pepsi Vietnam. Các giải pháp đề xuất không xung đột với yêu cầu nhà sản xuất.

4. Nhu cầu bảo trì và hỗ trợ hệ thống KPI? Cập nhật bảng thang điểm (Google Sheets/Excel) hàng tháng bởi trưởng phòng kinh doanh – ước tính 2–3 giờ/tháng. Không cần phần mềm chuyên dụng.

5. Phân tích chi phí – lợi ích (Cost-Benefit)?

  • Chi phí tăng thêm: ~10% ngân sách IMC (~3–5 triệu đ/năm cho targeting tốt hơn + thời gian quản lý KPI).
  • Lợi ích kỳ vọng: tăng doanh thu 15% = tăng lợi nhuận gộp thêm hàng chục triệu đồng/năm.
  • ROI break-even: dự kiến đạt trong tháng thứ 4–6 triển khai.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp "Một số giải pháp xúc tiến hỗn hợp nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng của Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Toàn Phượng" đã đạt được các đóng góp cốt lõi sau:

Về lý luận: Hệ thống hóa đầy đủ 5 công cụ IMC (quảng cáo, bán hàng trực tiếp, khuyến mại, marketing trực tiếp, PR) trong khung lý thuyết mô hình truyền thông 9 phần tử; phân tích 4 phương pháp xác định ngân sách IMC với ưu/nhược điểm cụ thể.

Về thực tiễn: Phân tích định lượng hoạt động IMC tại Toàn Phượng giai đoạn 2015–2017; xác định rõ điểm mạnh (vị thế đại lý Pepsi độc quyền, lợi nhuận tăng đều) và điểm yếu (thiếu KPI, thiếu đo lường ROI); đề xuất 3 giải pháp cụ thể có thể triển khai ngay.

Về giá trị kinh doanh: Mô hình thang điểm KPI và phân tier đại lý có thể tiết kiệm 15–20% chi phí vận hành đội ngũ sales; targeting digital chính xác hơn giúp tối ưu ngân sách IMC hiện có mà không cần tăng ngân sách lớn.

Đối với các nhà phân phối FMCG quy mô vừa và nhỏ tại các tỉnh thành Việt Nam, mô hình Toàn Phượng là tài liệu tham khảo thực tế quý giá: chứng minh rằng hệ thống hóa và đo lường – chứ không nhất thiết là tăng ngân sách – mới là chìa khóa nâng cao hiệu quả xúc tiến bán hàng bền vững.