Luận văn các yếu tố ảnh hưởng thái độ nhân viên với thay đổi tổ chức - DNVVN HCM

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng thái độ nhân viên trong quá trình thay đổi tổ chức. Tìm hiểu chiến lược quản lý thay đổi, yếu tố tâm lý và cách xây dựng sự chấp

• Tác giả: Nguyễn Thị Bích Long
• Người hướng dẫn: PGS. Phạm Xuân Lan
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi của tổ chức: Nghiên cứu tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng quan thái độ nhân viên với sự thay đổi tổ chức

Sự thay đổi tổ chức là quá trình tất yếu trong môi trường kinh doanh cạnh tranh. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại thành phố Hồ Chí Minh liên tục đối mặt với yêu cầu tái cơ cấu, chuyển đổi mô hình quản lý và áp dụng công nghệ mới. Thái độ của nhân viên đóng vai trò quyết định đến thành công hay thất bại của quá trình thay đổi. Nghiên cứu của Nguyễn Thị Bích Long (2018) tại Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh đã tập trung phân tích các yếu tố tác động đến thái độ này. Kết quả cho thấy nhiều biến số tâm lý và tổ chức có mối liên hệ mật thiết với cách nhân viên đón nhận thay đổi. Nhân viên có thái độ tích cực thường sẵn sàng hợp tác, đóng góp ý tưởng và thích nghi nhanh chóng. Ngược lại, thái độ tiêu cực gây ra sự kháng cự, giảm năng suất và tăng tỷ lệ nghỉ việc. Việc hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng giúp nhà quản lý xây dựng chiến lược quản trị thay đổi hiệu quả hơn.

1.1. Khái niệm doanh nghiệp vừa và nhỏ

Doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) là nhóm doanh nghiệp có quy mô vốn và số lượng lao động hạn chế theo quy định pháp luật. Tại Việt Nam, nhóm này chiếm tỷ trọng lớn trong nền kinh tế, đặc biệt tại thành phố Hồ Chí Minh. SME có đặc điểm linh hoạt trong hoạt động kinh doanh nhưng cũng đối mặt nhiều thách thức về nguồn lực quản trị. Cơ cấu tổ chức thường đơn giản, nhân kiêm nhiệm nhiều vị trí. Sự thay đổi tổ chức trong SME diễn ra thường xuyên nhưng ít được hoạch định bài bản. Điều này tạo áp lực lớn lên nhân viên khi phải thích nghi liên tục.

1.2. Khái niệm thay đổi tổ chức

Thay đổi tổ chức là quá trình chuyển đổi có chủ đích từ trạng thái hiện tại sang trạng thái mới nhằm đạt mục tiêu chiến lược. Thay đổi có thể diễn ra ở cấp độ cấu trúc, quy trình, công nghệ hoặc văn hóa doanh nghiệp. Trong bối cảnh SME, thay đổi thường xuất phát từ áp lực cạnh tranh và biến động thị trường. Thái độ nhân viên đối với thay đổi được hiểu là xu hướng cảm xúc, nhận thức và hành vi khi tiếp nhận các điều chỉnh trong tổ chức. Nghiên cứu chỉ ra rằng thái độ tích cực giúp quá trình chuyển đổi diễn ra thuận lợi hơn.

II. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng thái độ nhân viên

Nghiên cứu tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh đã xác định sáu yếu tố chính ảnh hưởng đến thái độ nhân viên đối với sự thay đổi tổ chức. Năng lực kiểm soát thể hiện mức độ nhân viên tin rằng bản thân có thể kiểm soát kết quả công việc. Nhu cầu phát triển phản ánh mong muốn học hỏi và thăng tiến trong sự nghiệp. Động lực làm việc nội tại là nguồn lực thúc đẩy từ bên trong, gắn liền với sự đam mê và ý nghĩa công việc. Sự căng thẳng trong công việc có tác động phức tạp, vừa tạo áp lực tiêu cực vừa kích thích mong muốn thay đổi tích cực. Hài lòng với công việc đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên với điều kiện làm việc hiện tại. Cam kết tổ chức thể hiện sự gắn bó và mong muốn cống hiến lâu dài cho doanh nghiệp. Mỗi yếu tố có mức độ tác động khác nhau tùy thuộc đặc điểm nhân khẩu học và ngành nghề.

2.1. Năng lực kiểm soát và cam kết tổ chức

Năng lực kiểm soát là niềm tin của nhân viên về khả năng tác động đến kết quả công việc và môi trường xung quanh. Nhân viên có năng lực kiểm soát cao thường chủ động đón nhận thay đổi vì tin rằng bản thân có thể xử lý được các tình huống mới. Cam kết tổ chức phản ánh sự gắn bó tình cảm và lý trí của nhân viên với doanh nghiệp. Khi cam kết cao, nhân viên sẵn sàng chấp nhận thay đổi vì lợi ích chung. Nghiên cứu cho thấy mối quan hệ thuận chiều giữa hai biến số này với thái độ tích cực đối với sự thay đổi.

2.2. Động lực nội tại và căng thẳng công việc

Động lực làm việc nội tại xuất phát từ sự yêu thích công việc, cảm giác thành tựu và ý nghĩa nghề nghiệp. Nhân viên có động lực nội tại cao thường xem thay đổi là cơ hội phát triển bản thân. Ngược lại, căng thẳng trong công việc tạo ra trạng thái tâm lý tiêu cực. Tuy nhiên, nghiên cứu phát hiện rằng căng thẳng ở mức độ vừa phải có thể thúc đẩy nhân viên mong muốn thay đổi để cải thiện tình trạng hiện tại. Mối quan hệ giữa căng thẳng và thái độ thay đổi không hoàn toàn tuyến tính mà phụ thuộc vào bối cảnh cụ thể.

III. Giải pháp cải thiện thái độ nhân viên với thay đổi

Dựa trên kết quả nghiên cứu, các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể áp dụng nhiều giải pháp để cải thiện thái độ nhân viên. Đầu tiên, nhà quản lý cần tăng cường năng lực kiểm soát cho nhân viên bằng cách phân quyền rõ ràng và tạo cơ hội ra quyết định. Thứ hai, chương trình đào tạo phát triển kỹ năng giúp đáp ứng nhu cầu phát triển của nhân viên, đồng thời trang bị kiến thức cần thiết để thích nghi với thay đổi. Thứ ba, xây dựng hệ thống động lực nội tại thông qua công việc có ý nghĩa, ghi nhận thành tích và môi trường làm việc sáng tạo. Thứ tư, quản lý căng thẳng công việc bằng cách cung cấp nguồn lực hỗ trợ, cân bằng khối lượng công việc và tổ chức hoạt động chăm sóc sức khỏe tinh thần. Thứ năm, nâng cao hài lòng công việc qua chế độ đãi ngộ công bằng và cơ hội thăng tiến. Cuối cùng, tăng cường cam kết tổ chức bằng văn hóa doanh nghiệp gắn kết và truyền thông minh bạch về định hướng phát triển.

3.1. Tăng cường năng lực kiểm soát và phát triển kỹ năng

Doanh nghiệp nên tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng quản lý thời gian, ra quyết định và giải quyết vấn đề cho nhân viên. Việc giao quyền tự chủ trong phạm vi công việc giúp nhân viên cảm thấy kiểm soát được tình huống. Xây dựng hệ thống phản hồi thường xuyên cho phép nhân viên đánh giá tiến độ và điều chỉnh hành vi. Chương trình mentoring kết nối nhân viên mới với người có kinh nghiệm cũng hỗ trợ phát triển năng lực kiểm soát. Khi nhân viên tự tin vào khả năng bản thân, họ đón nhận thay đổi với tâm thế chủ động hơn.

3.2. Quản lý căng thẳng và nâng cao cam kết tổ chức

Nhà quản lý cần xây dựng cơ chế phát hiện sớm dấu hiệu căng thẳng trong đội ngũ nhân viên. Các hoạt động team building, tư vấn tâm lý và chính sách nghỉ phép linh hoạt giúp giảm áp lực công việc. Để nâng cao cam kết tổ chức, doanh nghiệp cần tạo môi trường làm việc công bằng, minh bạch trong quyết định và lắng nghe ý kiến nhân viên. Việc chia sẻ tầm nhìn chiến lược giúp nhân viên hiểu rõ vai trò của mình trong quá trình thay đổi. Cam kết cao kết hợp quản lý căng thẳng hiệu quả tạo nền tảng vững chắc cho sự thay đổi thành công.

IV. Kết luận và ứng dụng thực tiễn cho doanh nghiệp

Nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ nhân viên đối với sự thay đổi tổ chức tại doanh nghiệp vừa và nhỏ thành phố Hồ Chí Minh mang lại nhiều kết quả giá trị. Sáu yếu tố được xác định gồm năng lực kiểm soát, nhu cầu phát triển, động lực làm việc nội tại, căng thẳng công việc, hài lòng công việc và cam kết tổ chức đều có tác động đáng kể đến thái độ nhân viên. Trong đó, cam kết tổ chức và hài lòng công việc có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng biến nhân khẩu học như giới tính, tuổi tác, thâm niên công tác và trình độ học vấn tạo ra sự khác biệt trong thái độ đón nhận thay đổi. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần xây dựng chiến lược quản trị thay đổi toàn diện, kết hợp giữa phát triển năng lực cá nhân và tạo dựng môi trường tổ chức hỗ trợ. Quản lý cấp trung đóng vai trò cầu nối quan trọng trong việc chuyển hóa thái độ tiêu cực thành tích cực.

4.1. Đóng góp lý luận của nghiên cứu

Nghiên cứu đã hệ thống hóa mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ nhân viên trong bối cảnh doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam. Mô hình nghiên cứu kết hợp các biến số từ nhiều lý thuyết quản trị tổ chức và tâm lý hành vi. Kết quả kiểm định giả thuyết cung cấp bằng chứng thực nghiệm về mối quan hệ giữa các biến số trong bối cảnh cụ thể. Nghiên cứu bổ sung tài liệu học thuật tiếng Việt về chủ đề quản trị thay đổi, tạo nền tảng cho các nghiên cứu tiếp theo trong lĩnh vực này.

4.2. Ứng dụng thực tiễn và hướng nghiên cứu tương lai

Kết quả nghiên cứu được áp dụng trực tiếp vào hoạt động quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Nhà quản lý sử dụng phát hiện để xây dựng chính sách hỗ trợ nhân viên trong giai đoạn chuyển đổi. Các nhà hoạch định chiến lược tham khảo mô hình để thiết kế chương trình đào tạo và phát triển tổ chức. Hướng nghiên cứu tương lai có thể mở rộng phạm vi địa lý, áp dụng phương pháp nghiên cứu dọc theo thời gian và xem xét thêm các biến số trung gian như phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu Chương này trình bày các vấn đề cơ bản về đề tài nghiên cứu như : Lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng, phương pháp nghiên cứu và kết cấu của đề tài. Chương 2 : Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Nội dung chương này trình bày tổng quan các lý thuyết về thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi của tổ chức, các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi của tổ chức làm cơ sở cho mô hình sẽ áp dụng trong đề tài. Phần tiếp theo của chương sẽ trình bày và phân tích một số nghiên cứu có liên quan về các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi của tổ chức làm cơ sở để tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất. Chương 3: Thiết kế nghiên cứu Sau khi đã trình bày và giới thiệu mô hình nghiên cứu ở chương 2, chương 3 trình bày cụ thể phương pháp nghiên cứu, quy trình nghiên cứu.

Quy trình nghiên cứu gồm 2 bước: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng, kết quả của nghiên cứu định tính là cơ sở để điều chỉnh thang đo và tiến hành nghiên cứu định lượng. Chương 4: Trình bày kết quả nghiên cứu, kiểm định mô hình, giả thuyết và phân tích các kết quả nghiên cứu. Kết quả nghiên cứu bao gồm các kết quả về kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá(EFA), Kiểm định T-Test ANOVA của biến điều tiết. Đồng thời các phân tích hồi quy cũng được thực hiện để kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu các nhân tố tác động đến thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi.

8 Chương 5: Tóm tắt những kết quả chính của nghiên cứu, những đóng góp phát hiện mới của nghiên cứu, từ đó cho hàm ý chính sách cho các nhà quản trị. Những hạn chế và đề xuất nghiên cứu trong tương lai. 9 CHƢƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương 2 sẽ giới thiệu về cơ sở lý thuyết bao gồm: (1) khái niệm doanh nghiệp vừa và nhỏ, ( 2) khái niệm thay đổi tổ chức (3) Khái niệm thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi của tổ chức, (4) Năng lực kiểm soát, (5) Nhu cầu phát triển, (6) Động lực làm việc nội tại, (7) Sự căng thẳng trong công việc, (8) Hài lòng với công việc (9) Cam kết tổ chức. Chương này cũng sẽ trình bày các nghiên cứu liên quan thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi của tổ chức và đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi của tổ chức.

Khái niệm doanh nghiệp vừa và nhỏ DNVVN là những doanh nghiệp có quy mô nhỏ về vốn, lao động hay doanh thu, căn cứ vào quy mô hoạt động DNVVN có thể chia thành ba loại đó là DN siêu nhỏ, DN nhỏ và DN vừa. Mỗi quốc gia có những tiêu chí riêng để xác định DNVVN. Theo tiêu chí của nhóm Ngân Hàng Thế Giới, doanh nghiệp siêu nhỏ là doanh nghiệp có số lượng lao động dưới 10 người. Doanh nghiệp nhỏ là doanh nghiệp có số lượng từ 10 đến 200 người và nguồn vốn từ 20 tỷ trở xuống, doanh nghiệp vừa là doanh nghiệp có số lượng lao động từ 200 đến 300 người và nguồn vốn từ 20 đến 100 tỷ.

Cho đến nay Liên Minh Châu Âu (EU) đã có khái niệm về DNVVN như DN có dưới 50 lao động được gọi là DN nhỏ, DN có trên 250 lao động được gọi là DN vừa. ở Hoa Kỳ, những DN có số lao động dưới 100 người được gọi là DN nhỏ, 100- 500 người là DN vừa. Ở Việt Nam, theo điều 3, Nghị định số 56/2009/NĐ-CP ngày 30/06/2009 của Chính Phủ. Doanh nghiệp vừa và nhỏ là cơ sở kinh doanh đã đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật, được chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ, vừa theo quy mô tổng nguồn vốn (tổng nguồn vốn tương đương tổng tài sản được xác định trong bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp) hoặc số lao động bình quân năm (tổng nguồn vốn là tiêu chí ưu tiên) được thể hiện ở bảng 2.

Các đặc trƣng của doanh nghiệp vừa và nhỏ Bảng 2.1 : Tiêu chí phân loại doanh nghiệp vừa và nhỏ Doanh nghiệp siêu Doanh nghiệp nhỏ Doanh nghiệp vừa nhỏ Quy mô Khu vực Số lao Tổng Số lao Tổng Số lao động động nguồn vốn động nguồn vốn Nông, lâm 10 người trở 20 tỷ đồng Từ trên 10 Từ trên 20 tỷ Từ trên 200 nghiệp và xuống trở xuống người đến đồng đến 100 người đến thủy sản 200 người tỷ đồng 300 người Công nghiệp 10 người trở 20 tỷ đồng Từ trên 10 Từ trên 20 tỷ Từ trên 200 và xây dựng xuống trở xuống người đến đồng đến 100 người đến 200 người tỷ đồng 300 người Thương mại 10 người trở 10 tỷ đồng Từ trên 10 Từ trên 10 tỷ Từ trên 50 và dịch vụ xuống trở xuống người đến đồng đến 50 người đến 50 người tỷ đồng 100 người (Nguồn : Nghị định số 56/2009/NĐ-CP ngày 30/06/2009) Theo Nguyen & Bryant (2004), DNVVN ít khi có các hoạt động quản trị nguồn nhân lực chính thức như quy trình tuyển dụng, lựa chọn, đánh giá kết quả công việc…và không có bộ phận nhân sự hoặc người phụ trách về nhân sự mà thường được thực hiện với chủ doanh nghiệp hay nhân viên của các bộ phận khác thường là các nhân viên được tin tưởng như kế toán, tuy nhiên việc sử dụng nhân viên kế toán tư vấn và phụ trách các hoạt động nhân sự sẽ không phù hợp vì các nguyên tắc cơ bản dùng cho kế toán chỉ phục vụ cho các hoạt động kế toán. 11 Phần lớn các DNVVN ở Việt Nam chưa tạo được uy tín về chất lượng sản phẩm, dịch vụ; chi phí và giá thành sản phẩm còn cao; chưa xây dựng được các thương hiệu mạnh; chưa khẳng định được uy tín và năng lực cạnh tranh trên thị trường. Một trong những nguyên nhân của vấn đề này chính là do năng lực, trình độ của cán bộ quản lý (CBQL) trong DNVVN còn yếu kém, chưa đáp ứng được yêu cầu của sự phát triển ( Đỗ Tiến Long, 2014). Với những đặc điểm như trên đã tạo ra các đặc trưng riêng cho DNVVN lãnh đạo còn yếu về kỹ năng lãnh đạo, quản lý, trình độ quản trị còn hạn chế ( Phùng Xuân Nhạ, 2011) nhân viên phải thực hiện nhiều công việc chuyên môn khác nhau nên tính chuyên môn hóa kém hơn các doanh nghiệp lớn đồng thời trả lương nhân viên thấp, không có nhiều cơ hội phát triển so với doanh nghiệp lớn (Jackson & cộng sự, 1989, dẫn theo Keeble, 1999).

Ở góc độ khác, Storey (2016) cho rằng các DNVVN tạo ra môi trường làm việc tốt hơn các doanh nghiệp lớn, mặc dù điều kiện về cơ sở vật chất không bằng nhưng hầu hết mọi người thích làm việc ở nơi mà các thành viên có thể gần gũi quan tâm nhau cùng việc quản lý linh hoạt. Ngoài ra môi trường làm việc thân thiện như gia đình góp phần khuyến khích thực hiện công việc khác nhau và tạo cơ hội cho nhân viên gần hơn với các mục tiêu và định hướng kinh doanh của doanh nghiệp (Keeble, 1999) Nhìn chung, DNVVN Việt Nam có vai trò quan trọng trong quá trình phát triển kinh tế xã hội, song vẫn đang phải đối mặt với những hạn chế và khi tổ chức thay đổi các doanh nghiệp này còn gặp phải rất nhiều khó khăn, tìm hiểu các yếu tố tác động thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi là rất quan trọng cho các doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập. Khái niệm thay đổi tổ chức Khái niệm thay đổi tổ chức nghĩa là một nỗ lực hoặc một loạt các nỗ lực để sửa đổi cấu trúc, mục tiêu, công nghệ hoặc nhiệm vụ công việc của tổ chức (Callan, 1993). 12 Theo Klein (1996) cho rằng thay đổi trong tổ chức thường bắt đầu một cách từ từ, được thực hiện từng bước và có thể thực hiện sau khi có được các thông tin cần thiết cho sự thay đổi.

Đó là phương pháp thường được sử dụng, giai đoạn đầu thường phác họa kế hoạch để thay đổi không có sự tham gia của người lao động, tiếp theo có thể tham gia của một phần lực lượng lao động, có kiến thức về những gì đang diễn ra và cuối cùng là sự tham gia của tất cả các lao động trong tổ chức, đồng thời sẽ xuất hiện kháng cự hay chấp nhận sự thay đổi. Thay đổi trong tổ chức được định nghĩa là một sự thay đổi có kế hoạch trong cơ cấu tổ chức theo chú ý của tổ chức gồm hệ thống, quy trình nhằm nâng cao việc đạt được một hay nhiều mục tiêu của tổ chức (Line, 2005). Thay đổi tổ chức là một thách thức là nơi mọi thứ được thực hiện và kết quả là các cá nhân trải nghiệm sự không chắc chắn và bắt đầu lo ngại về năng lực thất bại trong việc đối phó với tình huống mới (Coch và French, 1948). Theo Cao và cộng sự (2000) cho rằng thay đổi tổ chức nhằm điều chỉnh tổ chức phù hợp với khoa học kỹ thuật, quy mô tổ chức và môi trường kinh doanh.

Thay đổi tổ chức bao gồm các thay đổi về cấu trúc như sáp nhập tổ chức, thành lập tổ chức mới hoặc trì hoãn, giảm kích thước của một tổ chức. Nó cũng bao gồm các thay đổi hệ thống, chẳng hạn như việc thực hiện các hệ thống thẻ điểm cân bằng hoặc hệ thống phần thưởng mới và xử lý các thay đổi, giới thiệu các quy trình làm việc mới (Eby và cộng sự, 2000) Thay đổi tổ chức bao gồm một số thay đổi: những thay đổi thường được gọi là thay đổi chiến lược có xu hướng liên quan đến những thay đổi trong lĩnh vực sản phẩm, tiếp theo là thay đổi về cấu trúc, hệ thống và quy trình. Các tổ chức đang triển khai các thay đổi tích hợp như quản lý chất lượng toàn diện, tái cấu trúc quy trình kinh doanh hoặc học tập đồng thời thay đổi cấu trúc, hệ thống và quy trình để cải thiện hiệu quả, tính đổi mới hoặc chất lượng dịch vụ của họ (Rajagopalan & Spreitzer, 1997) 13 Những thay đổi như vậy có thể lớn hay nhỏ về các nguồn lực được huy động và những hậu quả đáng kể cho những người bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi (Mohrman và cộng sự, 1989).