Luận văn hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần đầu tư và dịch vụ đô thị việt nam vinasinco

Tài liệu nghiên cứu Luận văn hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần đầu tư và dịch vụ, tổng hợp lý thuyết và thực hành, cung cấp kiến thức chuyên

• Người hướng dẫn: TS. Đỗ Tiến Long
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Kinh tế
• Đề tài: Đại học Quốc gia Hà Nội: Nghiên cứu và Phát triển Kinh tế
• Loại tài liệu: luận văn
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 3. CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY PHẦN ĐẦU TƯ VÀ DỊCH VỤ ĐÔ THỊ VIỆT NAM
• 4. CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY PHẦN ĐẦU TƯ VÀ DỊCH VỤ ĐÔ THỊ VIỆT NAM
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Động Lực Làm Việc Tại Vinasinco 2024

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, mỗi doanh nghiệp đều phải tìm ra một hướng đi trong một môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Để hoạt động tốt, doanh nghiệp phải tận dụng tối đa những lợi thế, nguồn lực, cơ hội mà mình nắm giữ để đưa ra những chiến lược kinh doanh sản xuất - kinh doanh kịp thời, phù hợp và hiệu quả. Trong khi các nguồn lực khác như nguồn vật lực, nguồn tài lực là hữu hạn thì chỉ có nguồn nhân lực mới là một nguồn lực có thể khai thác vô hạn. Tiềm năng trí tuệ và tay nghề của con người là vô cùng to lớn, nhưng để biến tiềm năng đó thành hiện thực thì các nhà quản lý cần phải có các biện pháp, các công cụ thích hợp để tạo động lực cho người lao động.

1.1. Bản Chất Của Động Lực Làm Việc Của Nhân Viên

Các nhà kinh tế học chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là động lực làm việc của mỗi cá nhân người lao động. Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về bản chất của động lực làm việc: "Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức". Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động.

1.2. Mối Liên Hệ Giữa Động Lực và Năng Suất Tại Vinasinco

Maier và Lawler (1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc là một hàm số của năng lực và động lực làm việc. Trong đó, năng lực làm việc phụ thuộc vào khả năng bẩm sinh; kiến thức, kỹ năng kinh nghiệm có được thông qua đào tạo; các nguồn lực để thực hiện công việc. Động lực là sự khao khát tự nguyện của mỗi cá nhân. Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực như sau: "Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích con người nỗ lực thực hiện những hành vi theo mục tiêu".

II. Phân Tích Các Vấn Đề Thiếu Động Lực Tại Vinasinco

Nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố con người trong sự thành công của doanh nghiệp, ngày càng nhiều các tổ chức quan tâm đến công tác quản trị nhân lực. Các nhà quản lý cần vận dụng linh hoạt các phương pháp và công cụ quản lý để tác động lên người lao động, làm cho họ cảm thấy hăng say, nhiệt tình với công việc và ngày càng trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Để người lao động làm việc có hiệu quả, họ cần phải có động lực làm việc. Do vậy, các doanh nghiệp luôn đưa ra các giải pháp nhằm động viên khuyến khích người lao động để họ mang hết khả năng ra làm việc, để người lao động làm việc hăng hái, tích cực, có tinh thần trách nhiệm cao, gắn bó lâu dài với tổ chức.

2.1. Tỷ Lệ Nhân Viên Nghỉ Việc và Sự Hài Lòng

Theo số liệu do phòng Tổ chức Hành chính cung cấp: “Hàng năm số lao động nghỉ việc chiếm khoảng gần 10% chủ yếu là công nhân do công ty chưa đáp ứng được một số nhu cầu của người lao động khiến họ không gắn bó với công việc tại công ty”. Điều này chứng tỏ trong quá trình thực hiện, công tác tạo động lực tại Vinasinco vẫn còn những mặt hạn chế nhất định cần được hoàn thiện.

2.2. Chính Sách Nhân Sự và Mức Độ Đáp Ứng Nhu Cầu

Nghiên cứu các giải pháp tạo động lực cho người lao động một cách hệ thống sẽ giúp cho công tác quản trị nhân lực đạt được hiệu quả cao. Động lực lao động chính là chìa khóa để nâng cao năng suất lao động. Công ty Cổ phần Đầu tư và Dịch vụ Đô thị Việt Nam (Vinasinco) là một thành viên của Tổng Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu & Xây dựng Việt Nam (Vinaconex), công ty mới được thành lập từ năm 2003 nhưng công ty đã ngày một càng phát triển lớn mạnh và khẳng định được vị thế của mình.

III. Cách Xây Dựng Môi Trường Làm Việc Tích Cực Tại Vinasinco

Ngay khi mới thành lập, mục tiêu của công ty là quản lý khai thác và vận hành khu đô thị nhằm cung cấp các dịch vụ tiện ích tốt nhất phục vụ cho đời sống sinh hoạt của người dân và khách hàng sinh sống và giao dịch tại khu đô thị Trung Hòa. Đến nay, 10 năm hoạt động công ty vẫn giữ vững phương châm đó và ngày càng phục vụ tận tình, chu đáo hơn cho người dân và khách hàng. Để làm được điều này, công ty cần xây dựng một đội ngũ lao động giỏi về trình độ chuyên môn lẫn kinh nghiệm, cùng với sự năng động sáng tạo, tận tình trong công việc.

3.1. Văn Hóa Doanh Nghiệp và Tinh Thần Đồng Đội

Điều này sẽ đóng vai trò quyết định cho sự thành công hay thất bại đối với công ty, hiện nay một loạt các chế độ, chính sách tạo động lực cho người lao động được công ty xây dựng. Tuy nhiên, theo số liệu do phòng Tổ chức Hành chính cung cấp: “Hàng năm số lao động nghỉ việc chiếm khoảng gần 10% chủ yếu là công nhân do công ty chưa đáp ứng được một số nhu cầu của người lao động khiến họ không gắn bó với công việc tại công ty”.

3.2. Giao Tiếp Hiệu Quả và Phản Hồi Từ Nhân Viên

Điều này chứng tỏ trong quá trình thực hiện, công tác tạo động lực tại Vinasinco vẫn còn những mặt hạn chế nhất định cần được hoàn thiện. Với ý nghĩa đó, học viên đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Cổ phần Đầu tư và Dịch vụ Đô thị Việt Nam (Vinasinco)” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình. Thông qua việc nghiên cứu, tác giả muốn phân tích thực trạng các công tác tạo động lực tại công ty, từ đó rút ra các nhận xét, kết luận và đề xuất các phương hướng nhằm hoàn thiện công tác này, góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

IV. Bí Quyết Tăng Gắn Kết Nhân Viên Với Vinasinco 2024

Qua quá trình học tập tích lũy kiến thức ở trường và theo dữ liệu tìm kiếm của tác giả tại các thư viện, các website cho thấy có rất nhiều công trình nghiên cứu, các đề tài, bài viết nói về tạo động lực cho người lao động. Điều này chứng tỏ công tác tạo động lực đang ngày càng được quan tâm trong các doanh nghiệp, trở thành đề tài luôn nóng hổi trên các diễn đàn thông tin và nghiên cứu quốc tế.

4.1. Đào Tạo Nhân Viên và Phát Triển Kỹ Năng

Về cơ sở lý thuyết về tạo động lực cho người lao động các tác giả: Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội; Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2002), Giáo trình Khoa học Quản lý II, NXB Khoa học Kỹ thuật, Hà Nội. Các tác giả đã nghiên cứu và hệ thống hóa lý thuyết về tạo động lực, cung cấp các kiến thức cơ bản về tạo động lực, các biện pháp tạo động lực cho người lao động.

4.2. Cơ Hội Thăng Tiến và Phát Triển Nghề Nghiệp

James Robbins (2012), Nine minutes on Monday, NXB McGraw-Hill. Tác giả đã thảo ra chín nhu cầu trọng tâm của con người, và từ đó đưa ra chín câu hỏi để bạn tự hỏi bản thân mình vào mỗi sáng thứ hai, chỉ ra các cách bạn có thể giúp nhân viên của mình thỏa mãn những nhu cầu đó trong tuần tới. Những câu hỏi này bao gồm: Tôi sẽ đóng góp nhận xét với ai trong tuần này; Tôi sẽ ghi nhận đóng góp của ai, sẽ trao thưởng cho ai trong tuần này; Làm thế nào tôi có thể khuyến khích tính tự giác của một nhân viên trong tuần này; Và làm thế nào tôi có thể giúp ai đó trưởng thành hơn trong tuần này?

V. Hướng Dẫn Đánh Giá Hiệu Quả Chính Sách Đãi Ngộ Vinasinco

Trong thời gian gần đây cũng đã có một số đề tài và bài viết nghiên cứu về công tác tạo động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp như: - Đỗ Thị Thu (2008), Luận văn thạc sĩ kinh tế. “Hoàn thiện công tác tạo động lực ở công ty TNHH cửa sổ nhựa Châu Âu (Eurowindow Co, LTD)”. Luận văn đã phân tích được thực trạng các biện pháp kích thích vật chất và tinh thần cho người lao động, làm rõ các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến tạo động lực lao động tại công ty từ đó đưa ra các giải pháp.

5.1. Lương Thưởng và Các Phúc Lợi Nhân Viên

Tuy nhiên, các biện pháp tạo động lực đưa ra phân tích mới chỉ tập trung vào biện pháp kích thích vật chất là chính sách lương, thưởng, phúc lợi; biện pháp kích thích tinh thần mới chỉ phân tích đến các yếu tố bố trí phân công công việc, sự quan tâm của lãnh đạo và điều kiện làm việc; các hoạt động khác như đào tạo, đánh giá THNSV, phân tích công việc, đề bạt thăng tiến… chưa được đánh giá để đưa ra bức tranh tổng thể về công tác tạo động lực lao động tại công ty.

5.2. Đánh Giá 360 Độ và Khảo Sát Mức Độ Hài Lòng

Tác giả cũng chưa đánh giá được các nhu cầu của người lao động và mức độ quan trọng của các nhu cầu để từ đó có các biện pháp tạo động lực phù hợp trên cơ sở thỏa mãn những nhu cầu hợp lý của người lao động. Luận văn phân tích thực trạng các biện pháp, chương trình khuyến khích về vật chất, tinh thần cho người lao động tại công ty; Tìm hiểu rõ nguyên nhân chưa hoàn thiện tạo động lực, đồng thời đánh giá ưu nhược điểm việc thực hiện công tác này tại công ty và đưa ra hướng giải quyết những tồn tại bằng việc hoàn thiện công tác phân tích công việc, công tác đánh giá thực hiện công việc với lao động gián tiếp, lao động trực tiếp và các biện pháp khuyến khích lao động.

VI. Giải Pháp Phát Triển Động Lực Làm Việc Bền Vững Vinasinco

Tuy nhiên, các giải pháp tác giả đưa ra còn khá chung chung, bảng khảo sát đánh giá nhu cầu chưa thật sát với thực tế nhu cầu thỏa mãn của người lao động tại công ty. - Nguyễn Khắc Hoàn, Luận văn thạc sỹ kinh tế, "Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu, chi nhánh Huế". Luận văn phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm: Môi trường làm việc; Lương bổng và phúc lợi; Cách thức bố trí công việc; Sự hưng phấn trong công việc; Triển vọng phát triển.

6.1. Truyền Cảm Hứng và Tạo Động Lực Cho Nhân Viên

Các yếu tố này được đánh giá bằng hệ thống bảng được thiết lập gồm giá trị trung bình (mean) và độ lệch chuẩn (Std. Deviation) cùng hệ thống bảng thể hiện số lượng và tỷ lệ phần trăm ý kiến của nhân viên. Thang đo Likert sử dụng để đánh giá mức độ ý kiến của nhân viên với nhiều mức độ khác nhau. Từ nghiên cứu thực tế, tác giả đưa ra được giải pháp tạo động lực cho cán bộ nhân viên ngân hàng ACB chi nhánh Huế. Tuy nhiên, tác giả chỉ thực hiện khảo sát trên phạm vi hẹp (Phòng kinh doanh) và chưa đánh gía được mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực để từ đó có biện pháp tổ chức thực hiện công tác này tốt hơn.

6.2. Ủy Quyền và Trao Quyền Cho Nhân Viên

Mai Quốc Bảo (2010), Luận văn thạc sỹ kinh tế, “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty Xi măng Việt Nam’’. Luận văn đã có tiến hành điều tra khảo sát nhu cầu và mức độ ưu tiên của các nhu cầu của người lao động; đưa ra các biện pháp tạo động lực trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu của người lao động. Luận văn phân tích khá đầy đủ sự tác động của các chính sách quản trị nhân lực lên từng nhóm đối tượng khác nhau (theo tuổi, giới tính, chức danh công việc, đơn vị thành viên.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh kinh tế ngày càng gay gắt, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp dịch vụ. Tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Dịch vụ Đô thị Việt Nam (VINASINCO) – đơn vị trực thuộc Tổng công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam (VINACONEX) thành lập từ năm 2003, bài toán nhân sự đang đối mặt với nhiều thách thức lớn. Thống kê nội bộ giai đoạn 2010 – 2014 cho thấy tỷ lệ lao động nghỉ việc hàng năm chiếm xấp xỉ 10%, tập trung chủ yếu ở lực lượng công nhân trực tiếp vận hành hạ tầng kỹ thuật tại Khu đô thị Trung Hòa. Thực trạng này bắt nguồn từ việc các chính sách đãi ngộ chưa đáp ứng kịp thời kỳ vọng của người lao động, tạo ra nguy cơ gián đoạn chất lượng dịch vụ đô thị.

Mục tiêu nghiên cứu trọng tâm của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận, khảo sát toàn diện thực trạng công tác tạo động lực, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ giai đoạn 2014 – 2020. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ đội ngũ cán bộ, công nhân viên tại VINASINCO trong khung thời gian từ năm 2010 đến năm 2014. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc lượng hóa các yếu tố thúc đẩy năng suất, hướng tới mục tiêu cắt giảm tỷ lệ thôi việc xuống dưới 5% và gia tăng năng suất lao động thêm 15% đến 20% trong chu kỳ phát triển mới.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng tích hợp nhiều học thuyết kinh điển về quản trị hành vi và tâm lý học tổ chức:

• Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943): Phân cấp 5 nhóm nhu cầu từ cơ bản đến nâng cao gồm sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự hoàn thiện. Đây là kim chỉ nam để xác định đúng thứ tự ưu tiên trong chính sách đãi ngộ.
• Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg: Phân biệt rõ nhóm yếu tố duy trì (tiền lương, điều kiện làm việc, chính sách quản trị) nhằm ngăn chặn sự bất mãn và nhóm yếu tố tạo động lực (sự thừa nhận, cơ hội thăng tiến, bản chất công việc) nhằm kích thích sự hăng say.
• Thuyết công bằng của J. Stacy Adams: Nhấn mạnh xu hướng so sánh tỷ lệ giữa quyền lợi nhận được và đóng góp cá nhân với các đồng nghiệp xung quanh.
• Thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke và Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Làm rõ cơ chế liên kết giữa nỗ lực cá nhân, kết quả thực hiện công việc và phần thưởng xứng đáng.
• Mô hình Maier và Lawler (1973): Xác lập công thức nền tảng trong đó kết quả thực hiện công việc là hàm số tương tác trực tiếp giữa năng lực chuyên môn và động lực làm việc.

Các khái niệm cốt lõi được vận dụng xuyên suốt bao gồm: Động lực lao động, Nhu cầu của người lao động, Lợi ích vật chất và tinh thần, Kích thích tài chính, Kích thích phi tài chính.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp định tính và định lượng:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp thu thập từ các báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, cơ cấu lao động, quỹ tiền lương và tiền thưởng của công ty giai đoạn 2011 – 2013. Dữ liệu sơ cấp được điều tra trực tiếp trong năm 2014.
• Quy mô mẫu và chọn mẫu: Khảo sát được triển khai trên cỡ mẫu 150 người lao động theo phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên, bảo đảm tính đại diện cho cả khối lao động gián tiếp (phòng ban chuyên môn) và lao động trực tiếp (tổ dịch vụ, kỹ thuật).
• Phương pháp phân tích: Sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1 = Rất không hài lòng đến 5 = Rất hài lòng) để đánh giá mức độ thỏa mãn. Dữ liệu được xử lý bằng kỹ thuật thống kê mô tả nhằm tính toán giá trị trung bình (Mean), độ lệch chuẩn (Std. Deviation) và tỷ lệ phần trăm phân bố ý kiến. Lý do lựa chọn phương pháp này là nhằm chuẩn hóa các đánh giá định tính thành chỉ số định lượng rõ ràng, giúp nhận diện chính xác mức độ quan trọng của từng nhu cầu lao động.
• Khung thời gian triển khai: Quá trình khảo sát, thu thập và xử lý số liệu hoàn thành trong 6 tháng đầu năm 2014.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Khảo sát thực nghiệm tại VINASINCO đã chỉ ra 4 phát hiện quan trọng:

• Thu nhập và cơ cấu tiền lương: Mặc dù tiền lương bình quân tăng trưởng đều đặn qua các năm 2011 – 2013, nhưng có đến 38.5% người lao động đánh giá mức thu nhập hiện tại chưa thực sự tương xứng với hao phí sức lao động và áp lực công việc đặc thù ngành dịch vụ đô thị.
• Tính công bằng trong phân phối tiền thưởng: Khoảng 42.3% nhân sự cho rằng quy chế xét thưởng định kỳ cuối quý và cuối năm còn mang tính bình quân chủ nghĩa, chưa tạo ra khoảng cách đãi ngộ rõ nét giữa nhân sự xuất sắc và nhân sự có hiệu suất trung bình.
• Đánh giá thực hiện công việc và thăng tiến: Có hơn 45.0% lao động trực tiếp nhận định biểu mẫu đánh giá thực hiện công việc còn chung chung, thiếu chỉ số đo lường định lượng. Điểm số hài lòng trung bình đối với cơ hội học tập và thăng tiến chỉ đạt 2.85 trên thang điểm 5.0.
• Tỷ lệ thôi việc và áp lực vận hành: Tỷ lệ luân chuyển lao động duy trì ở mức gần 10% mỗi năm, làm gia tăng chi phí tuyển dụng mới khoảng 12% đến 15% tổng chi phí quản lý hành chính hàng năm.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của tình trạng trên là do công tác phân tích công việc tại doanh nghiệp chưa được chuẩn hóa chi tiết. Bản mô tả công việc ở nhiều vị trí còn mang tính hình thức, dẫn đến việc giao chỉ tiêu và đánh giá kết quả thực hiện công việc thiếu cơ sở định lượng chuẩn xác.

So sánh với các công trình nghiên cứu trước đây về khối doanh nghiệp sản xuất và thương mại dịch vụ tại Việt Nam, kết quả này hoàn toàn tương đồng với luận điểm của học thuyết hai nhân tố: Tiền lương và phúc lợi cơ bản chỉ giúp giữ chân nhân viên ở mức tối thiểu, trong khi sự công bằng và cơ hội phát triển nghề nghiệp mới là đòn bẩy tạo ra động lực bứt phá.

Để tối ưu hóa việc theo dõi, toàn bộ dữ liệu khảo sát được mô hình hóa qua hệ thống bảng cơ cấu nhân sự theo trình độ chuyên môn, kết hợp cùng biểu đồ cột thể hiện mức độ thỏa mãn của từng khối phòng ban. Cách tiếp cận trực quan này giúp ban điều hành nhận diện ngay nhóm vị trí có chỉ số gắn kết thấp để ưu tiên xử lý.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại VINASINCO trong giai đoạn 2014 – 2020, luận văn đưa ra 4 nhóm giải pháp cụ thể:

• Đổi mới quy chế phân phối tiền lương và tiền thưởng gắn liền hiệu suất (3P): Thiết lập hệ thống trả lương theo vị trí, năng lực và kết quả thực hiện công việc. Đặt mục tiêu nâng tỷ lệ hài lòng về thu nhập lên trên 85% trước năm 2016. Phòng Tổ chức Hành chính chủ trì rà soát và ban hành quy chế mới ngay trong quý I năm 2015.
• Chuẩn hóa hệ thống phân tích công việc và tiêu chí đánh giá KPI: Xây dựng hoàn chỉnh 100% bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh cho toàn bộ vị trí trước quý IV năm 2015. Các Trưởng bộ phận chuyên môn phối hợp cùng chuyên viên nhân sự xây dựng bộ chỉ số KPI định lượng minh bạch.
• Đa dạng hóa danh mục phúc lợi tự nguyện và cải thiện điều kiện lao động: Triển khai chương trình khám sức khỏe định kỳ 02 lần mỗi năm, trang bị đầy đủ bảo hộ lao động đạt chuẩn và mở các gói hỗ trợ nhà ở, đi lại cho công nhân kỹ thuật. Phấn đấu đạt mức độ hài lòng về môi trường làm việc trên 4.0 điểm trong giai đoạn 2015 – 2018.
• Nâng cao năng lực lãnh đạo và mở rộng cơ hội đào tạo thăng tiến: Tổ chức định kỳ 04 khóa đào tạo kỹ năng giao việc, phản hồi và động viên nhân viên cho đội ngũ quản lý trực tiếp mỗi năm. Thiết lập lộ trình thăng tiến rõ ràng cho từng ngạch chức danh, bảo đảm tối thiểu 70% vị trí quản lý cấp cơ sở được bổ nhiệm từ nguồn nhân sự nội bộ trước năm 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị tham khảo sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng chính:

• Ban Tổng Giám đốc và Giám đốc Nhân sự tại các doanh nghiệp dịch vụ đô thị: Ứng dụng quy trình chẩn đoán động lực và triển khai gói chính sách đãi ngộ toàn diện cho quy mô từ 200 đến 500 lao động.
• Cán bộ quản lý trực tiếp tại các ban quản lý tòa nhà, khu đô thị: Nắm bắt tâm lý nhân viên cấp dưới, hoàn thiện kỹ năng đánh giá thực hiện công việc và sử dụng linh hoạt các công cụ khen thưởng phi tài chính nhằm duy trì sự gắn kết của tổ đội.
• Học viên cao học và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Tiếp cận phương pháp luận kết hợp thuyết Maslow, Herzberg và Adams trên bộ dữ liệu thực chứng 2010 – 2014, làm tiền đề mở rộng các mô hình nghiên cứu nhân sự chuyên sâu.
• Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc tổ chức: Sử dụng các bảng hỏi khảo sát và biểu mẫu đánh giá thực hiện công việc trong luận văn làm tài liệu chuẩn hóa hệ thống quản trị nhân lực cho các đơn vị thành viên thuộc tổng công ty xây dựng.

Câu hỏi thường gặp

• Tại sao công tác tạo động lực lại đặc biệt quan trọng đối với VINASINCO? Doanh nghiệp chịu trách nhiệm vận hành các dịch vụ thiết yếu tại khu đô thị với yêu cầu chất lượng liên tục 24/7. Khi tỷ lệ nghỉ việc chạm ngưỡng 10%, doanh nghiệp phải tốn thêm hơn 15% chi phí đào tạo lại, đồng thời làm suy giảm độ hài lòng của cư dân sinh sống tại khu đô thị Trung Hòa.

• Thuyết hai nhân tố của Herzberg được vận dụng như thế nào trong giải pháp của công ty? Luận văn xác định tiền lương và điều kiện an toàn lao động là yếu tố duy trì cần được giải quyết triệt để nhằm loại bỏ bất mãn. Song song đó, các chính sách vinh danh, phân quyền tự chủ và lộ trình thăng tiến được khai thác như yếu tố tạo động lực then chốt để nâng điểm thỏa mãn vượt mốc 4.2 điểm.

• Điểm nghẽn lớn nhất trong quy trình đánh giá nhân sự tại đơn vị là gì? Điểm nghẽn nằm ở việc thiếu vắng các tiêu chí định lượng đo lường kết quả công việc. Hơn 45% người lao động phản ánh việc xếp loại thi đua cuối năm còn cảm tính, dẫn đến tình trạng phân bổ tiền thưởng bình quân và triệt tiêu động lực của những cá nhân làm việc tích cực.

• Doanh nghiệp dịch vụ đô thị nên ưu tiên công cụ tài chính hay phi tài chính? Nghiên cứu khẳng định cần phối hợp cân bằng cả hai đòn bẩy. Kích thích tài chính bảo đảm mức sống sinh lý căn bản cho người lao động; tuy nhiên, các biện pháp phi tài chính như môi trường làm việc dân chủ, sự tôn trọng từ cấp trên và cơ hội học tập mới là yếu tố quyết định giúp giữ chân trên 90% nhân sự giỏi lâu dài.

• Lộ trình thực thi hệ thống giải pháp được phân bổ ra sao? Giải pháp được chia thành 2 giai đoạn: Giai đoạn 2014 – 2016 tập trung tái cấu trúc thang bảng lương, ban hành KPI và chuẩn hóa bản mô tả công việc; Giai đoạn 2016 – 2020 đẩy mạnh đào tạo cán bộ nguồn, hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp và tối ưu hóa hệ thống phúc lợi.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về động lực và các phương pháp tạo động lực lao động trong doanh nghiệp dịch vụ đô thị.
• Phân tích chuẩn xác thực trạng nhân sự tại VINASINCO giai đoạn 2010 – 2014, chỉ rõ các nút thắt về tiền lương, tiền thưởng và cơ chế đánh giá thực hiện công việc.
• Đưa ra bức tranh thực nghiệm rõ nét giải thích nguyên nhân tỷ lệ lao động thôi việc hàng năm xấp xỉ 10%.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp tài chính và phi tài chính đồng bộ, có tính ứng dụng cao cho giai đoạn 2014 – 2020.
• Cung cấp mô hình tham chiếu thực tiễn có khả năng chuyển giao cho các đơn vị thành viên khác trong Tổng công ty VINACONEX.

Kế hoạch hành động cần được các cấp lãnh đạo phê duyệt và đưa vào áp dụng thí điểm ngay từ quý I năm 2015. Doanh nghiệp cần chủ động rà soát, vận dụng linh hoạt các giải pháp trên để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực và phát triển bền vững.