Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường viễn thông di động tại Việt Nam ngày càng cạnh tranh khốc liệt, việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh trở thành yếu tố sống còn đối với các doanh nghiệp trong ngành. Tổng công ty Viễn thông MobiFone, với vốn điều lệ khoảng 15 nghìn tỷ đồng và hoạt động đa ngành nghề từ đầu tư, xây dựng đến cung cấp dịch vụ viễn thông, đã trải qua giai đoạn tái cơ cấu quan trọng từ năm 2010 đến 2015. Theo báo cáo ngành, thị phần thuê bao di động năm 2013 tại Việt Nam đã có sự dịch chuyển rõ nét, tạo áp lực cạnh tranh trực tiếp giữa các nhà mạng lớn như MobiFone, Viettel và VinaPhone.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là đánh giá và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Viễn thông MobiFone trong giai đoạn 2015-2020, nhằm nâng cao tính cạnh tranh và phát triển bền vững. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động kinh doanh của MobiFone tại hai thị trường trọng điểm là Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh trong giai đoạn từ 2010 đến 2015, đồng thời đề xuất các giải pháp chiến lược cho giai đoạn tiếp theo. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp MobiFone thích nghi với mô hình công ty mẹ - công ty con mới, đồng thời đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị chiến lược kinh doanh hiện đại, bao gồm:

  • Lý thuyết quản trị chiến lược: Theo Fred R. David (2011), chiến lược là phương tiện để đạt mục tiêu dài hạn; quản trị chiến lược là quá trình thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định nhằm đạt thành công tổ chức. Mô hình 7S của McKinsey được sử dụng để phân tích sự liên kết giữa chiến lược, cấu trúc, hệ thống, con người, kỹ năng, phong cách và giá trị chung trong tổ chức.

  • Mô hình SWOT: Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của MobiFone trong bối cảnh thị trường viễn thông di động Việt Nam.

  • Mô hình PEST: Đánh giá các yếu tố môi trường vĩ mô gồm chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh.

  • Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter: Phân tích áp lực cạnh tranh từ đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm năng, khách hàng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế.

Các khái niệm chính bao gồm chiến lược kinh doanh, quản trị chiến lược, lợi thế cạnh tranh, chuỗi giá trị, và các loại chiến lược như chiến lược dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa sản phẩm, tập trung thị trường.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng với các bước cụ thể:

  • Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính nội bộ MobiFone giai đoạn 2010-2014, sách trắng quốc gia về CNTT, các báo cáo ngành viễn thông, tài liệu khoa học và các bài báo chuyên ngành. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm với 6 lãnh đạo chủ chốt của MobiFone tại Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh, gồm giám đốc công ty dịch vụ, trưởng phòng kế hoạch, marketing và kế toán trưởng.

  • Phương pháp phân tích: Sử dụng phân tích SWOT để đánh giá nội bộ và môi trường bên ngoài; ma trận EFE và IFE để tổng hợp các yếu tố môi trường; ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược tối ưu; mô hình 7S McKinsey để đánh giá sự liên kết nội bộ; phân tích chuỗi giá trị theo Porter để xác định các hoạt động tạo giá trị.

  • Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng 4 đến tháng 12 năm 2015, bao gồm thu thập dữ liệu, phân tích, thảo luận nhóm và hoàn thiện đề xuất chiến lược.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. MobiFone có lợi thế về mạng lưới và cơ sở hạ tầng: Với vốn điều lệ khoảng 15 nghìn tỷ đồng và hệ thống hạ tầng kỹ thuật hiện đại, MobiFone chiếm khoảng 30% thị phần thuê bao di động tại Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh năm 2013, tuy nhiên vẫn thấp hơn Viettel với hơn 40%.

  2. Chiến lược kinh doanh hiện tại còn nhiều hạn chế: Phân tích SWOT cho thấy MobiFone có điểm mạnh về thương hiệu và dịch vụ đa dạng nhưng điểm yếu về tốc độ đổi mới công nghệ và chính sách giá chưa cạnh tranh. Ma trận IFE cho thấy điểm yếu nội bộ chiếm tỷ lệ 45%, trong khi điểm mạnh chỉ chiếm 55%.

  3. Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ lớn: Mô hình 5 lực lượng Porter chỉ ra rằng áp lực cạnh tranh từ Viettel và VinaPhone rất lớn, đặc biệt là về giá cước và dịch vụ gia tăng. Khách hàng ngày càng đòi hỏi dịch vụ chất lượng cao với giá hợp lý, tạo áp lực lên chiến lược giá của MobiFone.

  4. Cơ hội phát triển từ xu hướng công nghệ mới: MobiFone có thể tận dụng xu hướng phát triển công nghệ 4G và dịch vụ truyền thông đa phương tiện để mở rộng thị trường. Tuy nhiên, việc đầu tư công nghệ đòi hỏi nguồn lực tài chính lớn và sự đổi mới trong quản trị.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy MobiFone đang đứng trước thách thức lớn trong việc duy trì và phát triển thị phần trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt. Việc phân tích môi trường bên ngoài qua mô hình PEST cho thấy các yếu tố chính trị ổn định, kinh tế tăng trưởng khoảng 6-7%/năm, xã hội ngày càng sử dụng dịch vụ viễn thông nhiều hơn và công nghệ phát triển nhanh là những cơ hội thuận lợi. Tuy nhiên, áp lực cạnh tranh và sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ đòi hỏi MobiFone phải có chiến lược linh hoạt và đổi mới.

So sánh với các nghiên cứu ngành, chiến lược hiện tại của MobiFone chưa tận dụng hết các cơ hội công nghệ và chưa tối ưu hóa nguồn lực nội bộ. Việc áp dụng mô hình 7S McKinsey cho thấy cần điều chỉnh cấu trúc tổ chức và nâng cao kỹ năng nhân sự để đáp ứng yêu cầu phát triển. Biểu đồ SWOT và ma trận QSPM minh họa rõ ràng các ưu tiên chiến lược cần tập trung.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Tăng cường đầu tư công nghệ 4G và dịch vụ giá trị gia tăng

    • Mục tiêu: Nâng cao chất lượng dịch vụ và mở rộng thị phần lên 35% tại Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh trong giai đoạn 2015-2020.
    • Thời gian: Triển khai ngay từ năm 2016, hoàn thành đầu tư cơ bản năm 2018.
    • Chủ thể: Ban lãnh đạo MobiFone phối hợp với phòng công nghệ và đối tác công nghệ.

  2. Điều chỉnh chính sách giá cước cạnh tranh hơn

    • Mục tiêu: Giảm giá cước trung bình 10% so với giai đoạn trước, thu hút khách hàng nhạy cảm về giá.
    • Thời gian: Áp dụng từ quý 2 năm 2016, đánh giá hiệu quả hàng năm.
    • Chủ thể: Phòng marketing và phòng kế hoạch kinh doanh.

  3. Tái cấu trúc tổ chức và nâng cao năng lực nhân sự

    • Mục tiêu: Tối ưu hóa bộ máy quản lý, tăng cường đào tạo kỹ năng công nghệ và quản trị chiến lược cho nhân viên.
    • Thời gian: Hoàn thành tái cấu trúc trong năm 2016, đào tạo liên tục đến 2020.
    • Chủ thể: Ban nhân sự và ban lãnh đạo công ty.

  4. Xây dựng hệ thống giám sát và đánh giá chiến lược hiệu quả

    • Mục tiêu: Thiết lập hệ thống báo cáo định kỳ, đánh giá tiến độ và hiệu quả chiến lược theo mô hình Balanced Scorecard.
    • Thời gian: Triển khai từ năm 2016, cập nhật và điều chỉnh hàng quý.
    • Chủ thể: Ban kiểm soát nội bộ và phòng kế hoạch chiến lược.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Lãnh đạo và quản lý cấp cao của các doanh nghiệp viễn thông

    • Lợi ích: Hiểu rõ quy trình xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh trong môi trường cạnh tranh cao, áp dụng mô hình quản trị chiến lược hiện đại.

  2. Chuyên gia tư vấn chiến lược và phát triển doanh nghiệp

    • Lợi ích: Có cơ sở thực tiễn để tư vấn các giải pháp chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp viễn thông và các ngành công nghiệp tương tự.

  3. Sinh viên và nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị công nghệ

    • Lợi ích: Nắm bắt kiến thức lý thuyết kết hợp với phân tích thực tiễn, nâng cao kỹ năng nghiên cứu và áp dụng mô hình quản trị chiến lược.

  4. Các nhà hoạch định chính sách và cơ quan quản lý ngành viễn thông

    • Lợi ích: Hiểu được tác động của môi trường kinh doanh và chính sách đến hoạt động của doanh nghiệp, từ đó xây dựng chính sách hỗ trợ phát triển ngành hiệu quả.

Câu hỏi thường gặp

  1. Chiến lược kinh doanh hiện tại của MobiFone có điểm mạnh gì nổi bật?
    MobiFone có lợi thế về mạng lưới phủ sóng rộng và cơ sở hạ tầng kỹ thuật hiện đại, chiếm khoảng 30% thị phần tại các thị trường trọng điểm, tạo nền tảng vững chắc cho phát triển dịch vụ.

  2. Những thách thức lớn nhất mà MobiFone đang đối mặt là gì?
    Áp lực cạnh tranh gay gắt từ Viettel và VinaPhone, tốc độ đổi mới công nghệ chậm, chính sách giá chưa thực sự cạnh tranh và sự thay đổi nhanh chóng của thị trường là những thách thức chính.

  3. MobiFone nên tập trung phát triển những dịch vụ nào trong giai đoạn 2015-2020?
    Nghiên cứu đề xuất tập trung vào công nghệ 4G, dịch vụ truyền thông đa phương tiện và các dịch vụ giá trị gia tăng nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng và mở rộng thị phần.

  4. Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng để đánh giá chiến lược của MobiFone?
    Kết hợp phân tích SWOT, ma trận EFE, IFE, QSPM, mô hình 7S McKinsey và chuỗi giá trị Porter, cùng với phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm với lãnh đạo công ty.

  5. Làm thế nào để đảm bảo chiến lược được triển khai hiệu quả?
    Thiết lập hệ thống giám sát, đánh giá định kỳ theo mô hình Balanced Scorecard, điều chỉnh kịp thời và tái cấu trúc tổ chức, nâng cao năng lực nhân sự là các giải pháp quan trọng.

Kết luận

  • Luận văn đã phân tích toàn diện môi trường kinh doanh và chiến lược hiện tại của Tổng công ty Viễn thông MobiFone giai đoạn 2010-2015, chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức chính.
  • Đã áp dụng các mô hình quản trị chiến lược hiện đại như SWOT, PEST, 5 lực lượng Porter và 7S McKinsey để đánh giá và đề xuất hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho giai đoạn 2015-2020.
  • Đề xuất các giải pháp trọng tâm bao gồm đầu tư công nghệ 4G, điều chỉnh chính sách giá, tái cấu trúc tổ chức và xây dựng hệ thống giám sát chiến lược hiệu quả.
  • Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn cao, giúp MobiFone nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong môi trường viễn thông đầy biến động.
  • Các bước tiếp theo là triển khai các giải pháp đề xuất, theo dõi và điều chỉnh chiến lược phù hợp với diễn biến thị trường, đồng thời mở rộng nghiên cứu sang các lĩnh vực công nghệ mới và thị trường tiềm năng.

Hành động ngay hôm nay để nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp bạn bằng cách áp dụng các giải pháp chiến lược được đề xuất trong nghiên cứu này!