CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực 1. Nguồn nhân lực Mọi tổ chức dù lớn hay nhỏ đều sử dụng nhiều loại vốn khác nhau để hoạt động kinh doanh. Vốn bao gồm tiền mặt, vật có giá trị hoặc hàng hóa được sử dụng để tạo ra thu nhập cho một doanh nghiệp.
Ví dụ: một cửa hàng bán lẻ sử dụng sổ đăng ký và khoảng không quảng cáo, trong khi một công ty tư vấn có thể có phần mềm hoặc tòa nhà độc quyền. Bất kể ngành công nghiệp nào, tất cả các công ty đều có một điểm chung: họ phải có nhân lực để làm cho nguồn vốn của họ hoạt động cho họ. Heathfield (2021) thì “NNL là một người trong lực lượng lao động tổng thể của một tổ chức, mỗi người cho tổ chức “vay” kỹ năng và tài năng của họ để giúp tổ chức thành công. Bất kỳ người nào sẵn sàng đánh đổi sức lao động, kiến thức hoặc thời gian của họ để được đền bù nhằm nỗ lực cải thiện tổ chức đều là NNL, không quan trọng nếu họ là nhân viên bán thời gian, toàn thời gian, làm việc tự do hay hợp đồng”.
Ở nước ta, khái niệm NNL được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu công cuộc đổi mới. Điều này được thể hiện rõ trong các công trình nghiên cứu về NNL. Theo giáo sư viện sỹ Phạm Minh Hạc, nguồn lực con người được thể hiện thông qua số lượng dân cư, chất lượng con người (bao gồm thể lực, trí lực và năng lực phẩm chất).TS Phạm Văn Đức thì: “Nguồn lực con người chỉ khả năng và phẩm chất của lực lượng lao động, đó không chỉ là số lượng và khả năng chuyên môn mà còn cả trình độ văn hóa, thái độ đối với công việc và mong muốn tự hoàn thiện của lực lượng lao động” (Trần Kim Dung, 2006). Sự phát triển của một tổ chức, doanh nghiệp sẽ được quyết định bởi nhiều nguồn lực khác nhau.
Tuy nhiên các nguồn lực khác như vốn, tài nguyên thiên nhiên, sự phát triển của công nghệ, cơ sở vật chất, vị trí địa lý…cũng chỉ là những khách 7 thể, chịu sự khai thác, cải tạo của nhân lực. Nói cách khác, các nguồn lực này chỉ tồn tại dưới dạng tiềm năng. Muốn phát huy tác dụng thì phải có sự khai thác, sử dụng, bảo vệ, tái tạo thông qua các hoạt động có ý thức của con người. Vai trò của NNL không chỉ dừng lại ở việc cung cấp và sử dụng các tư liệu lao động khác cho tổ chức mà còn quyết định đến sự thành công của tổ chức doanh nghiệp.
Phần lớn, việc áp dụng quan điểm chiến lược về Nhân sự liên quan đến việc coi nhân viên là “tài sản” và phát triển các chính sách và chương trình thích hợp như khoản đầu tư vào những tài sản này để nâng cao giá trị của họ đối với tổ chức và thị trường. Các tổ chức hiệu quả nhận ra rằng nhân viên của họ thực sự có giá trị, giống như tài sản vật chất và là nguồn vốn có giá trị của tổ chức.1 minh họa một số giá trị mà NNL mang lại cho tổ chức. Những giá trị mà NNL mang lại cho tổ chức (Nguồn: Jeffrey A. Mello, 2006) 8 Không có một tổ chức nào chỉ có người đứng đầu làm việc mà vẫn có thể thành công.
Cần phải có những nhân viên cùng đồng lòng, cùng triển khai công việc vì mục tiêu chung thì kế hoạch về sự thành công mới trở thành hiện thực được. Suy cho cùng, để thực sự phát triển thì con người chính là động lực lớn nhất, quan trọng nhất. Chính vì vậy các tổ chức, doanh nghiệp cần phải sử dụng và khai thác hợp lý với nguồn nhân lực mà mình đang có. Quản trị nguồn nhân lực Lịch sử của QTNNL có thể bắt đầu từ thế kỷ 19, khi một số công ty công nghiệp khai sáng ở Mỹ và châu Âu tuyển dụng các nhân viên phúc lợi để chăm sóc sức khỏe của người lao động, đặc biệt là phụ nữ và trẻ em.
Trong những năm 1920 và 1930, các công ty đã thuê quản lý lao động để giải quyết việc trả lương, vắng mặt, tuyển dụng và sa thải. Vào cuối những năm 1940, quản lý lao động và công việc phúc lợi đã được tích hợp dưới biểu ngữ "quản trị nhân sự". Khi tầm quan trọng của con người đối với sự thành công của các công ty ngày càng được công nhận trong suốt những năm 1970 và những năm 1980, quản trị nhân sự trở thành “quản lý nhân viên” và cuối cùng là “quản trị nguồn nhân lực”. QTNNL được định nghĩa là “khoa học và thực tiễn giải quyết bản chất của mối quan hệ việc làm và tất cả các quyết định, hành động và vấn đề liên quan đến mối quan hệ đó” (Ferris, Rosen và Barnum, 1995).
Theo Hellriegel, Jackson, Slocum và Staude (2009), QTNNL được định nghĩa là “Quá trình phân tích và quản lý nguồn nhân lực của một tổ chức để đảm bảo đáp ứng các mục tiêu chiến lược của nó”. Theo Dessler (2007), QTNNL là “Các chính sách và thực tiễn liên quan đến việc thực hiện các khía cạnh“ con người ”hoặc NNL của một vị trí quản lý, bao gồm tuyển dụng, sàng lọc, đào tạo và đánh giá”. Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau, nhưng có thể hiểu QTNNL là cho phép nhân viên sử dụng các phẩm chất của họ để hoàn thành đóng góp và vai trò của động 9 cơ và mục tiêu của tổ chức. QTNNL tốt là rất quan trọng nếu tổ chức muốn thu hút và giữ được nhân viên giỏi.
Điều đó cũng có nghĩa là một tổ chức giảm thiểu rủi ro đối với đội ngũ nhân viên và danh tiếng của mình. QTNNL cũng có thể giảm chi phí tổ chức. Ví dụ, các quy trình và chính sách tuyển dụng tốt có nghĩa là tổ chức có thể tuyển thêm nhân viên có thể thực hiện công việc của họ một cách rất hiệu quả. Về phần ngược lại, hệ thống tốt để quản lý hiệu suất có nghĩa là tổ chức phải đảm bảo rằng họ đang đạt được thành tích tốt nhất từ đội ngũ nhân viên của mình.
Quản lý nguồn nhân lực bao gồm tất cả các thực hành và quyết định quản lý có thể kích thích nhân viên. QTNNL có vai trò quan trọng trong việc làm gia tăng giá trị cho con người và cho tổ chức (Hình 1. Vai trò của QTNNL trong việc gia tăng giá trị cho con người và tổ chức (Nguồn: Ferris, Rosen và Barnum, 1995) 10 QTNNL thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản, bao gồm các nội dung cơ bản sau đây: (1) Thiết kế và phân tích công việc; (2) Kế hoạch hóa nguồn nhân lực; (3) Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực; (4) Tạo động lực trong lao động; (5) Đánh giá thực hiện công việc; (6) Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; (7) Thù lao và các phúc lợi; (8) Quan hệ lao động; (9) An toàn và sức khỏe cho người lao động. Trong đó, PTNNL là một trong những nội dung quan trọng trong việc tăng cường hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Phát triển nguồn nhân lực Nadler (1970) đã định nghĩa PTNNL là “một loạt các hoạt động có tổ chức được tiến hành trong một khoảng thời gian xác định và được thiết kế để tạo ra sự thay đổi hành vi”. Trong một định nghĩa sửa đổi, Nadler (1984) đã định nghĩa PTNNL là kinh nghiệm học tập có tổ chức trong một khoảng thời gian nhất định để tăng khả năng thực hiện công việc và tăng trưởng. Nó có nội dung như sau: “PTNNL là bất kỳ quá trình hoặc hoạt động nào, ban đầu hoặc lâu dài, có tiềm năng phát triển kiến thức, chuyên môn, năng suất và sự hài lòng dựa trên công việc của người lớn, cho dù là cho cá nhân hay nhóm / đội đạt được, hoặc vì lợi ích của một tổ chức, cộng đồng, quốc gia, hoặc cuối cùng là toàn thể nhân loại” (McLean & McLean, 2001). Tóm lại, PTNNL có thể được định nghĩa là một tập hợp các hoạt động có hệ thống và có kế hoạch được thiết kế bởi một tổ chức nhằm cung cấp cho các thành viên của mình cơ hội học hỏi các kỹ năng cần thiết để đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại và tương lai.
Học tập là cốt lõi của tất cả các nỗ lực của PTNNL. Các hoạt động PTNNL nên bắt đầu khi một nhân viên gia nhập tổ chức và tiếp tục trong suốt sự nghiệp của mình, bất kể nhân viên đó là giám đốc điều hành hay công nhân trong dây chuyền lắp ráp, các chương trình PTNNL phải đáp ứng với những thay đổi công việc và tích hợp các kế hoạch và chiến lược dài hạn của tổ chức để đảm bảo sử dụng hiệu quả các nguồn lực. Chỉ tiêu đánh giá nguồn nhân lực Theo phương pháp quản lý nguồn nhân lực mới, lấy con người làm trung tâm thì để đánh giá NNL các nhà quản lý dựa trên hệ các chỉ số như: a. Chỉ số mục tiêu Mục tiêu, mức độ đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của các cá nhân thành viên của tổ chức và các biện pháp, cách thức đã thực hiện để đạt mục tiêu đề ra.
Chỉ số này được các nhà khoa học gọi là chỉ số mục tiêu (index of objective point). Theo chỉ số này các tổ chức phải đặt ra mục tiêu phát triển và mỗi cá nhân trong tổ chức cũng đặt ra mục tiêu phát triển và thực hiện để trên cơ sở đó thực hiện việc đánh giá. Ở cấp độ tổ chức, giới điều hành chịu trách nhiệm thiết kế chiến lược tổng quát, thiết lập hệ thống phát triển nguồn nhân lực để quản trị và đạt được các mục tiêu đã xác định. Tiếp theo, giới quản trị và nhân viên sẽ hoạch định một số cấp độ và lộ trình trong quá trình phát triển đó.
Nhu cầu phát triển của tổ chức có thể được xác định từ việc hoạch định NNL. Thông qua dự báo nhu cầu và nguồn cung nhân lực cho tổ chức trong tương lai, hoạt động này giúp xác định các năng lực cần thiết của tổ chức và cá nhân. Nhân viên cùng với nhà quản trị, với kinh nghiệm và năng lực thích hợp, sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh và giúp tổ chức thích ứng với môi trường cạnh tranh luôn thay đổi. Chỉ số công việc Chỉ số công việc (index of job).
Chỉ số này được hình thành trên cơ sở sự phân tích công việc (job analysis) theo đó có bảng mô tả công việc với các chỉ số căn bản như nhiệm vụ (task), chức trách (responsibility), yêu cầu của công việc (demand of job).