Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa tại Việt Nam từ năm 1995, ngành bưu chính viễn thông đã trải qua nhiều thay đổi quan trọng, đặc biệt là sự chuyển đổi từ mô hình độc quyền sang môi trường cạnh tranh đa dạng. Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) từng giữ vị trí độc quyền trong lĩnh vực bưu chính, tuy nhiên từ năm 2000, nhiều công ty mới như SPT, VIETEL, VISHIPEL, ETC đã tham gia thị trường, tạo nên sự cạnh tranh gay gắt. Thị phần của VNPT trong các dịch vụ bưu chính truyền thống như chuyển phát nhanh EMS đã giảm từ 79,8% năm 2001 xuống còn 75,9% năm 2002, trong khi các dịch vụ chuyển tiền nhanh chỉ chiếm khoảng 30% thị phần. Nghiên cứu nhằm phân tích năng lực cạnh tranh của VNPT trong lĩnh vực bưu chính, đánh giá các yếu tố nội tại và môi trường cạnh tranh, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh phù hợp với xu hướng phát triển và yêu cầu thị trường hiện nay. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT trong giai đoạn từ năm 1995 đến 2002, với trọng tâm là các dịch vụ bưu chính tại các thành phố lớn như Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hải Phòng và Cần Thơ. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc định hướng chiến lược phát triển bưu chính viễn thông, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh và vị thế cạnh tranh của VNPT trên thị trường trong nước và quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên lý thuyết cạnh tranh của Michael Porter, tập trung vào năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong môi trường thị trường mở. Lý thuyết này nhấn mạnh năm áp lực cạnh tranh chính: nguy cơ từ đối thủ tiềm năng, mức độ cạnh tranh nội bộ ngành, sức mạnh đàm phán của khách hàng, sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp và nguy cơ từ sản phẩm thay thế. Ngoài ra, nghiên cứu áp dụng mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh nội bộ dựa trên ba yếu tố chính: tài sản (hữu hình và vô hình), năng lực (competences) và khả năng (capabilities). Các khái niệm trọng tâm bao gồm: năng lực cạnh tranh, môi trường cạnh tranh, chuỗi giá trị dịch vụ bưu chính, và chiến lược kinh doanh trong ngành bưu chính viễn thông.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu chính được thu thập từ báo cáo hoạt động kinh doanh của VNPT giai đoạn 1998-2002, các số liệu thống kê về doanh thu, chi phí, thị phần dịch vụ bưu chính và viễn thông, cùng các khảo sát ý kiến khách hàng và nhân viên. Phương pháp phân tích bao gồm phân tích định lượng qua các bảng số liệu doanh thu, chi phí, thị phần; phân tích định tính về môi trường cạnh tranh và năng lực nội bộ; so sánh với kinh nghiệm đổi mới hoạt động bưu chính của một số quốc gia trên thế giới. Cỡ mẫu khảo sát lao động trong lĩnh vực bưu chính của VNPT khoảng 36.000 người, với phương pháp chọn mẫu phân tầng theo địa bàn và chức năng công việc nhằm đảm bảo tính đại diện. Thời gian nghiên cứu kéo dài từ năm 2002 đến 2003, tập trung phân tích sâu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của VNPT trong lĩnh vực bưu chính.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Giảm thị phần dịch vụ chuyển phát nhanh EMS: Thị phần EMS trong nước của VNPT giảm từ 79,8% năm 2001 xuống còn 75,9% năm 2002; thị phần EMS quốc tế giảm từ 17,2% xuống 14,5% cùng kỳ, cho thấy sự cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các doanh nghiệp trong nước và quốc tế.

  2. Nguồn nhân lực còn hạn chế: Tổng số lao động trong lĩnh vực bưu chính là khoảng 36.000 người, trong đó 66,9% là công nhân, trình độ chuyên môn còn thấp, thiếu nhân sự quản lý có trình độ cao và kỹ năng marketing, dẫn đến năng suất lao động thấp hơn 9,97% so với mức trung bình của toàn VNPT.

  3. Cơ sở vật chất và công nghệ chưa đồng bộ: Mặc dù VNPT có mạng lưới bưu điện rộng khắp với gần 4.000 điểm bưu điện và 1.652 đại lý, thiết bị làm việc chủ yếu còn đơn giản, chưa được tin học hóa đầy đủ, đặc biệt trong khâu phân loại và chia chọn bưu phẩm, chiếm tới 35-40% chi phí sản xuất.

  4. Hoạt động kinh doanh thua lỗ: Hầu hết các dịch vụ bưu chính đều thua lỗ, kể cả các dịch vụ có tính thương mại cao như EMS, chuyển tiền nhanh, với tỷ lệ doanh thu trên chi phí chỉ đạt khoảng 69,81%, gây áp lực lớn lên hiệu quả kinh doanh của VNPT.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của việc giảm thị phần và hiệu quả kinh doanh thấp là do VNPT chưa tách bạch rõ ràng giữa chức năng phục vụ công ích và kinh doanh thương mại, dẫn đến việc quản lý và hoạch định chiến lược chưa hiệu quả. So với các công ty bưu chính viễn thông quốc tế như DHL, FedEx, UPS, VNPT còn thiếu sự chuyên nghiệp trong quản lý, công nghệ và dịch vụ khách hàng. Các công ty trong nước như SPT và VIETEL đã tận dụng lợi thế linh hoạt, chi phí thấp và chính sách ưu đãi để chiếm lĩnh thị trường chuyển phát nhanh, làm giảm thị phần của VNPT tại các thành phố lớn. Mặt khác, sự thiếu hụt về nguồn nhân lực chất lượng cao và công nghệ hiện đại làm giảm năng suất lao động và chất lượng dịch vụ, ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ thể hiện xu hướng giảm thị phần EMS và bảng so sánh năng suất lao động giữa VNPT và các đối thủ cạnh tranh.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Tách bạch chức năng phục vụ công ích và kinh doanh: VNPT cần tổ chức lại bộ máy quản lý, tách riêng hoạt động bưu chính phục vụ công ích và kinh doanh thương mại để nâng cao hiệu quả quản lý và tính minh bạch tài chính. Thời gian thực hiện dự kiến trong 1-2 năm, do Bộ Bưu chính Viễn thông chủ trì.

  2. Đầu tư hiện đại hóa công nghệ: Trang bị hệ thống phân loại tự động, tin học hóa quy trình vận hành nhằm giảm chi phí lao động và tăng năng suất. Mục tiêu giảm chi phí phân loại bưu phẩm từ 35-40% xuống dưới 20% trong vòng 3 năm, do VNPT phối hợp với các đối tác công nghệ thực hiện.

  3. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Tổ chức đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng quản lý và marketing cho cán bộ nhân viên, đặc biệt là đội ngũ quản lý và nhân viên tiếp xúc khách hàng. Kế hoạch đào tạo liên tục trong 3 năm, do VNPT phối hợp với các trường đại học và trung tâm đào tạo chuyên ngành.

  4. Xây dựng chiến lược kinh doanh linh hoạt, tập trung khách hàng: Phát triển các dịch vụ mới phù hợp với nhu cầu thị trường, cải thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng, áp dụng chính sách giá cạnh tranh và chương trình khuyến mãi hấp dẫn nhằm giữ chân và mở rộng khách hàng. Thời gian triển khai trong 1 năm, do phòng kinh doanh VNPT chủ trì.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý VNPT: Giúp hiểu rõ thực trạng năng lực cạnh tranh, từ đó xây dựng chiến lược phát triển phù hợp, nâng cao hiệu quả hoạt động.

  2. Các nhà hoạch định chính sách ngành bưu chính viễn thông: Cung cấp cơ sở khoa học để điều chỉnh chính sách quản lý, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh và hỗ trợ phát triển ngành.

  3. Các doanh nghiệp bưu chính viễn thông trong nước: Tham khảo kinh nghiệm, phân tích cạnh tranh để điều chỉnh chiến lược kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh.

  4. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh, kinh tế viễn thông: Là tài liệu tham khảo quý giá về lý thuyết cạnh tranh, phương pháp phân tích năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực bưu chính viễn thông.

Câu hỏi thường gặp

  1. VNPT đang mất thị phần vào tay ai trong lĩnh vực bưu chính?
    VNPT đang chịu sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các công ty trong nước như SPT, VIETEL và các hãng chuyển phát nhanh quốc tế như DHL, FedEx. Ví dụ, thị phần dịch vụ EMS quốc tế của VNPT giảm từ 17,2% năm 2001 xuống còn 14,5% năm 2002.

  2. Nguồn nhân lực của VNPT có những hạn chế gì?
    Phần lớn lao động trong lĩnh vực bưu chính là công nhân với trình độ chuyên môn thấp, thiếu nhân sự quản lý có kỹ năng marketing và giao tiếp khách hàng, dẫn đến năng suất lao động thấp hơn gần 10% so với mức trung bình của toàn VNPT.

  3. VNPT có những điểm mạnh nào trong hoạt động bưu chính?
    VNPT sở hữu mạng lưới bưu điện rộng khắp với gần 4.000 điểm bưu điện và 1.652 đại lý, có cơ sở vật chất vững chắc và kinh nghiệm lâu năm trong ngành, đóng vai trò chủ đạo trong phát triển bưu chính viễn thông quốc gia.

  4. Tại sao các dịch vụ bưu chính của VNPT thường thua lỗ?
    Do chưa tách bạch rõ ràng giữa chức năng phục vụ công ích và kinh doanh, phương pháp hạch toán chưa chính xác, chi phí vận hành cao do công nghệ lạc hậu và quản lý chưa hiệu quả, dẫn đến doanh thu không đủ bù đắp chi phí.

  5. Giải pháp nào giúp VNPT nâng cao năng lực cạnh tranh?
    Tách bạch chức năng phục vụ và kinh doanh, đầu tư công nghệ hiện đại, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và xây dựng chiến lược kinh doanh linh hoạt, tập trung vào khách hàng là những giải pháp then chốt để VNPT cải thiện vị thế trên thị trường.

Kết luận

  • VNPT đã trải qua giai đoạn chuyển đổi từ độc quyền sang môi trường cạnh tranh đa dạng, với thị phần dịch vụ bưu chính truyền thống có xu hướng giảm.
  • Nguồn nhân lực và công nghệ hiện tại của VNPT còn nhiều hạn chế, ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng dịch vụ.
  • Hoạt động kinh doanh bưu chính của VNPT đang thua lỗ do quản lý chưa hiệu quả và chưa tách bạch rõ chức năng phục vụ công ích và kinh doanh.
  • Cần thiết phải tái cấu trúc tổ chức, đầu tư công nghệ, nâng cao năng lực nhân sự và đổi mới chiến lược kinh doanh để nâng cao năng lực cạnh tranh.
  • Các bước tiếp theo bao gồm xây dựng kế hoạch chi tiết cho việc tách bạch chức năng, triển khai đầu tư công nghệ và đào tạo nhân lực, đồng thời tăng cường nghiên cứu thị trường và chăm sóc khách hàng.

Hành động ngay hôm nay để VNPT giữ vững vị thế và phát triển bền vững trong ngành bưu chính viễn thông!