Luận văn giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần tư vấn cấp thoát nước z01

Luận văn giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cấp thoát nước Z01. Nghiên cứu các giải pháp để tăng hiệu quả làm việc.

• Tác giả: Nguyễn Phương Thảo
• Người hướng dẫn: Tiến Sỹ Trần Dãng
• Đề tài: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Tư vấn Cấp thoát nước và Môi trường
• Loại tài liệu: Luận văn
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn nâng cao động lực làm việc tại Z01

Luận văn “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Tư vấn Cấp thoát nước z01” là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, phân tích toàn diện các yếu tố tác động đến tinh thần và hiệu suất của người lao động. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt về nhân tài, việc tạo động lực cho nhân viên không còn là lựa chọn mà là yêu cầu bắt buộc đối với mọi doanh nghiệp muốn phát triển bền vững. Nghiên cứu này tập trung vào một vấn đề cốt lõi trong quản trị nhân sự: làm thế nào để duy trì và thúc đẩy ngọn lửa nhiệt huyết trong mỗi cá nhân, từ đó nâng cao năng suất lao động và giảm tỷ lệ nghỉ việc đáng báo động. Dựa trên các học thuyết kinh điển về động lực như Thuyết nhu cầu của Maslow, Thuyết hai nhân tố của Herzberg và Thuyết kỳ vọng của Vroom, luận văn xây dựng một khung lý thuyết vững chắc để phân tích thực trạng tại Công ty z01. Nguồn nhân lực được xác định là tài sản quý giá nhất, quyết định sự thành bại của tổ chức. Tuy nhiên, thực tế cho thấy nhiều nhân viên dù ban đầu rất hăng say nhưng dần mất đi động lực, dẫn đến thái độ làm việc uể oải và tìm kiếm cơ hội ở nơi khác. Đây là một thách thức lớn, ảnh hưởng trực tiếp đến tiến độ các dự án và năng lực cạnh tranh của công ty. Do đó, việc tìm ra các giải pháp khả thi để cải thiện sự hài lòng trong công việc và tăng cường gắn kết nhân viên trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Luận văn không chỉ dừng lại ở việc phân tích lý thuyết mà còn đi sâu vào khảo sát động lực làm việc thực tế, mang lại những giá trị ứng dụng cao cho ban lãnh đạo công ty z01 trong việc hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực.

1.1. Lý do chọn đề tài và tầm quan trọng của động lực nhân viên

Tầm quan trọng của nguồn nhân lực là không thể phủ nhận, đặc biệt trong các ngành đòi hỏi chuyên môn cao như tư vấn cấp thoát nước. Theo nghiên cứu của Jobsite, có đến 70% nhân viên cho biết họ nhận được ít sự động viên hơn trước đây và 50% thừa nhận chỉ làm việc đủ để không bị sa thải. Tình trạng này phản ánh một cuộc khủng hoảng thầm lặng về động lực. Tại Công ty z01, biểu đồ tỷ lệ nghỉ việc gia tăng qua các năm (Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính, 2015) là một minh chứng rõ ràng cho vấn đề này. Việc nhân sự có trình độ sau một thời gian làm việc lại rời đi không chỉ gây tốn kém chi phí tuyển dụng, đào tạo và phát triển mà còn làm gián đoạn các dự án quan trọng. Do đó, việc nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực và đề xuất giải pháp là một nhiệm vụ chiến lược, giúp công ty giữ chân nhân tài và duy trì lợi thế cạnh tranh.

1.2. Mục tiêu và phương pháp nghiên cứu động lực làm việc

Nghiên cứu đặt ra ba mục tiêu chính: (1) Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty z01; (2) Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại công ty; (3) Đề xuất các giải pháp cụ thể và khả thi. Để đạt được mục tiêu này, luận văn áp dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp. Giai đoạn đầu là nghiên cứu định tính thông qua thảo luận nhóm với 13 chuyên viên để điều chỉnh thang đo theo mô hình 10 yếu tố của Kovach (1987). Giai đoạn tiếp theo là nghiên cứu định lượng, thực hiện khảo sát trên 202 nhân viên chính thức bằng bảng câu hỏi chi tiết sử dụng thang đo Likert 5 mức độ. Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0, thông qua các công cụ phân tích độ tin cậy Cronbach's Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) để đảm bảo tính khoa học và chính xác cho kết quả.

II. Phân tích thực trạng động lực nhân viên tại công ty Z01

Kết quả khảo sát và phân tích thực trạng tại Công ty Cổ phần Tư vấn Cấp thoát nước z01 đã vẽ nên một bức tranh đa chiều về động lực làm việc của nhân viên. Dữ liệu cho thấy điểm trung bình của yếu tố “Động lực làm việc” chỉ đạt 3.314 trên thang 5, cho thấy nhân viên chưa thực sự cảm thấy có động lực mạnh mẽ. Mặc dù họ sẵn sàng nâng cao kỹ năng và hy sinh quyền lợi cá nhân vì công việc, nhưng cảm giác hứng thú và tâm trạng tốt khi làm việc lại chưa cao. Một trong những điểm sáng là yếu tố “Điều kiện làm việc tốt” được đánh giá cao nhất (4.124), cho thấy công ty đã chú trọng đầu tư vào cơ sở vật chất và môi trường an toàn. Tuy nhiên, các yếu tố quan trọng khác lại bộc lộ nhiều hạn chế. Đáng chú ý nhất là yếu tố “Được công nhận đầy đủ công việc đã làm” và “Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp” có điểm trung bình thấp nhất, lần lượt là 3.200 và 3.064. Điều này cho thấy nhân viên cảm thấy những đóng góp của mình chưa được ghi nhận xứng đáng và cơ hội thăng tiến còn mờ nhạt. Đây chính là những nguyên nhân sâu xa dẫn đến sự suy giảm động lực và là thách thức lớn trong công tác quản trị nhân sự tại công ty, đòi hỏi ban lãnh đạo phải có những thay đổi chiến lược trong chính sách đãi ngộ và phát triển nguồn nhân lực.

2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc

Phân tích sâu hơn cho thấy nhiều yếu tố đang tác động trái chiều đến sự hài lòng trong công việc. Yếu tố “Sự tự chủ trong công việc” được đánh giá khá tốt (3.489), nghĩa là nhân viên được trao quyền hạn tương ứng với trách nhiệm. Tuy nhiên, họ lại cảm thấy ít được tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc. Về “Công việc thú vị”, dù công việc có tính thách thức và đa dạng, nhưng việc phân công đôi khi chưa hợp lý, chưa thực sự phù hợp với năng lực và tính cách của từng cá nhân. Vấn đề lớn nhất nằm ở lương thưởng và công nhận. Nhân viên cho rằng chính sách khen thưởng chưa nhất quán, chưa công bằng và họ chưa được thưởng tương xứng với thành tích đóng góp, thể hiện qua điểm số rất thấp (3.084) cho tiêu chí này.

2.2. Thách thức trong việc giữ chân nhân tài và văn hóa doanh nghiệp

Những hạn chế trong công tác tạo động lực đã dẫn đến thách thức trực tiếp trong việc giữ chân nhân tài. Khi cơ hội thăng tiến không rõ ràng và sự công nhận thiếu minh bạch, nhân viên giỏi sẽ có xu hướng tìm kiếm một môi trường làm việc tốt hơn. Điều này không chỉ làm suy yếu đội ngũ mà còn ảnh hưởng tiêu cực đến văn hóa doanh nghiệp. Một môi trường mà sự nỗ lực không đi đôi với sự ghi nhận sẽ khó tạo ra sự gắn kết nhân viên lâu dài. Vai trò của lãnh đạo trong việc xây dựng một văn hóa công nhận, minh bạch và hỗ trợ là cực kỳ quan trọng nhưng dường như chưa được phát huy tối đa, thể hiện qua điểm số trung bình khá ở các yếu tố liên quan đến cấp trên. Việc này đòi hỏi một sự thay đổi toàn diện từ cấp quản lý để xây dựng lại niềm tin và động lực cho đội ngũ.

III. Top giải pháp nâng cao động lực qua chính sách đãi ngộ

Để giải quyết tận gốc vấn đề động lực, việc cải tổ chính sách đãi ngộ là ưu tiên hàng đầu. Một hệ thống đãi ngộ hiệu quả không chỉ bao gồm lương mà còn là sự kết hợp hài hòa giữa các yếu tố tài chính và phi tài chính. Luận văn đề xuất các giải pháp tập trung vào việc tạo ra một cơ chế minh bạch, công bằng và có tính cạnh tranh cao. Nền tảng của giải pháp này là xây dựng lại quy trình đánh giá hiệu quả công việc (KPIs) một cách khoa học, lượng hóa được, thay vì dựa trên cảm tính như hiện tại. Kết quả đánh giá phải là cơ sở duy nhất để xét duyệt lương thưởng và công nhận, loại bỏ tình trạng ưu ái cá nhân. Việc công khai các tiêu chí đánh giá và kết quả sẽ tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh, nơi mọi nỗ lực đều được ghi nhận. Bên cạnh đó, các chương trình phúc lợi nhân viên cần được thiết kế lại để trở nên đa dạng và linh hoạt hơn, đáp ứng nhu cầu thực tế của người lao động. Một chính sách đãi ngộ toàn diện không chỉ giúp tạo động lực cho nhân viên mà còn là công cụ mạnh mẽ để thu hút và giữ chân nhân tài, góp phần giảm tỷ lệ nghỉ việc và xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng uy tín cho Công ty z01.

3.1. Cải thiện hệ thống lương thưởng và công nhận thành tích

Giải pháp cụ thể là thiết lập một hệ thống lương 3P (Pay for Position, Pay for Person, Pay for Performance). Lương theo vị trí (Position) cần được xây dựng dựa trên phân tích giá trị công việc. Lương theo năng lực cá nhân (Person) cần được điều chỉnh định kỳ dựa trên kết quả đánh giá năng lực. Quan trọng nhất, lương theo hiệu quả công việc (Performance) phải gắn liền với kết quả KPIs hàng tháng, hàng quý. Về công nhận, cần đa dạng hóa hình thức: khen thưởng nhân viên xuất sắc của tháng, vinh danh các cá nhân có sáng kiến cải tiến, tổ chức các buổi lễ trao thưởng trang trọng. Sự công nhận phải kịp thời, công khai và cụ thể, nêu rõ thành tích nhân viên đã đạt được để tạo hiệu ứng lan tỏa tích cực.

3.2. Xây dựng chương trình phúc lợi nhân viên toàn diện hơn

Ngoài các phúc lợi cơ bản như bảo hiểm, công ty cần bổ sung các gói phúc lợi nhân viên linh hoạt. Ví dụ, cung cấp ngân sách phúc lợi để nhân viên tự chọn các quyền lợi phù hợp như thẻ tập gym, các khóa học kỹ năng mềm, gói chăm sóc sức khỏe cho gia đình, hoặc tăng thêm ngày nghỉ phép. Tổ chức các hoạt động team building định kỳ, các câu lạc bộ thể thao, văn nghệ để tăng cường tương tác và xây dựng một môi trường làm việc thân thiện. Quan tâm đến sức khỏe tinh thần của nhân viên bằng cách cung cấp các buổi tư vấn tâm lý hoặc tổ chức workshop về quản lý căng thẳng. Những chính sách này thể hiện sự quan tâm thực sự của công ty đến đời sống của nhân viên, từ đó gia tăng sự hài lòng trong công việc.

IV. Cách xây dựng môi trường và văn hóa doanh nghiệp lý tưởng

Một môi trường làm việc tích cực và một văn hóa doanh nghiệp vững mạnh là hai trụ cột không thể thiếu để duy trì động lực. Giải pháp không chỉ dừng lại ở các chính sách hữu hình mà còn cần tập trung vào việc vun đắp các giá trị vô hình. Vai trò của lãnh đạo là yếu tố then chốt trong quá trình này. Lãnh đạo cần là người làm gương, tiên phong trong việc thực hành các giá trị cốt lõi của công ty như sự chính trực, tôn trọng và hợp tác. Cần xây dựng các kênh giao tiếp cởi mở, nơi nhân viên có thể thoải mái đóng góp ý kiến, phản hồi mà không sợ bị phán xét. Luận văn đề xuất việc tổ chức các buổi đối thoại định kỳ giữa ban giám đốc và nhân viên, các buổi họp “town hall” để chia sẻ về định hướng phát triển và giải đáp thắc mắc. Bên cạnh đó, việc trao quyền và khuyến khích sự tự chủ cũng là một giải pháp quan trọng. Khi nhân viên cảm thấy được tin tưởng và có không gian để sáng tạo, sự hài lòng trong công việc và mức độ gắn kết nhân viên sẽ tăng lên đáng kể. Cuối cùng, cần thúc đẩy một văn hóa học tập và phát triển liên tục, nơi mỗi cá nhân được khuyến khích nâng cao năng lực và sẵn sàng đối mặt với thử thách, góp phần vào sự thành công chung của tổ chức.

4.1. Tăng cường giao tiếp nội bộ và sự gắn kết nhân viên

Để tăng cường gắn kết nhân viên, cần triển khai một chiến lược truyền thông nội bộ bài bản. Sử dụng các công cụ như bản tin nội bộ hàng tuần, mạng xã hội doanh nghiệp để cập nhật thông tin, vinh danh thành tích và chia sẻ câu chuyện thành công. Tổ chức các cuộc thi nội bộ, các dự án cộng đồng để nhân viên từ các phòng ban khác nhau có cơ hội làm việc cùng nhau. Xây dựng một không gian làm việc chung (common area) thoải mái để khuyến khích giao tiếp phi chính thức. Những hoạt động này giúp phá vỡ các rào cản, tạo dựng mối quan hệ đồng nghiệp thân thiết và củng cố tinh thần tập thể.

4.2. Nâng cao vai trò của lãnh đạo trong việc tạo động lực

Lãnh đạo cấp trung (trưởng phòng, quản lý dự án) là cầu nối trực tiếp đến nhân viên. Do đó, cần tổ chức các chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng lãnh đạo cho đội ngũ này. Nội dung đào tạo tập trung vào các kỹ năng: giao việc hiệu quả, đưa phản hồi mang tính xây dựng, lắng nghe tích cực và huấn luyện (coaching) nhân viên. Lãnh đạo cần học cách nhận diện và công nhận những nỗ lực nhỏ nhất, không chỉ chờ đợi kết quả lớn. Một người quản lý biết cách truyền cảm hứng và hỗ trợ đội ngũ sẽ là nguồn động lực to lớn, giúp nâng cao năng suất lao động và giữ chân nhân tài hiệu quả.

V. Hướng dẫn áp dụng giải pháp phát triển nguồn nhân lực

Việc phát triển nguồn nhân lực không chỉ là trách nhiệm của phòng nhân sự mà là một chiến lược dài hạn của toàn công ty. Để các giải pháp tạo động lực cho nhân viên thực sự đi vào cuộc sống, cần có một lộ trình áp dụng rõ ràng và cam kết mạnh mẽ từ ban lãnh đạo. Trọng tâm của chiến lược này là xây dựng lộ trình phát triển sự nghiệp minh bạch cho từng vị trí công việc. Mỗi nhân viên cần biết rõ họ cần trang bị những kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm gì để có thể đạt được cơ hội thăng tiến tiếp theo. Điều này giúp biến mong muốn phát triển của nhân viên thành một kế hoạch hành động cụ thể. Kế hoạch này phải được hỗ trợ bởi các chương trình đào tạo và phát triển đa dạng, từ đào tạo chuyên môn sâu đến kỹ năng mềm. Song song đó, quy trình đánh giá hiệu quả công việc cần được chuẩn hóa và thực hiện công bằng, trở thành công cụ để định hướng phát triển chứ không chỉ để xét thưởng phạt. Áp dụng thành công các giải pháp này sẽ giúp Công ty z01 xây dựng một đội ngũ nhân sự không chỉ giỏi về chuyên môn mà còn có động lực cao, gắn bó lâu dài và sẵn sàng cống hiến cho các mục tiêu chung của tổ chức.

5.1. Xây dựng lộ trình đào tạo và cơ hội thăng tiến rõ ràng

Phòng nhân sự cần phối hợp với các trưởng bộ phận để xây dựng “khung năng lực” cho từng vị trí và “lộ trình công danh” (career path) tương ứng. Công khai hóa các lộ trình này để mọi nhân viên đều có thể tiếp cận. Dựa trên đó, xây dựng kế hoạch đào tạo cá nhân (IDP - Individual Development Plan) hàng năm. Công ty nên đầu tư vào cả đào tạo nội bộ (cử chuyên gia trong công ty chia sẻ kinh nghiệm) và đào tạo bên ngoài (tài trợ các khóa học chuyên ngành). Việc này cho thấy công ty thực sự đầu tư vào tương lai của nhân viên, một yếu tố cực kỳ quan trọng để giữ chân họ.

5.2. Chuẩn hóa quy trình đánh giá hiệu quả công việc minh bạch

Quy trình đánh giá hiệu quả công việc cần được thực hiện định kỳ (ví dụ: 6 tháng/lần) thay vì chỉ một lần cuối năm. Buổi đánh giá phải là một cuộc đối thoại hai chiều giữa quản lý và nhân viên, không phải là buổi phán xét một chiều. Quản lý cần đưa ra những phản hồi cụ thể, dựa trên dữ liệu và các ví dụ thực tế. Đồng thời, nhân viên cũng có cơ hội tự đánh giá, chia sẻ khó khăn và đề xuất nguyện vọng. Kết quả cuối cùng phải được cả hai bên thống nhất và ký nhận, làm cơ sở cho việc lập kế hoạch phát triển trong kỳ tiếp theo. Sự minh bạch và công bằng trong đánh giá sẽ củng cố niềm tin và tạo động lực cho nhân viên phấn đấu.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VẺ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1. Lý thuyết về động lực làm việc 1. Các khái niệm về động lực làm việc Co thể thấy, chủ đề về tạo động lực làm việc đã được các nhà nghiên cứu. tâm lý, xã hội học, chủ doanh nghiệp.

đặt nhiều mối quan tâm tử ngay sau khi sách mạng công nghiệp hóa bùng nỗ ở phương Tây (vào cuối thế kỷ 18, đầu thế kỹ 19). Theo Kleinginna & Kleinginna (1981), đã có ít nhất 140 định nghĩa khác nhau về động lực lâm việc. Trong giới han bai viết này, tác giả xin siêu ra một số khái niệm về động lực làm việc như sau: "Động lực thể hiện quá trình tầm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng và kiên trì thực hiện của các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiéu” (Mitchell, 1982). “Dộng cơ thúc đẩy nhân viên nỗ lục và sủ dụng khả năng của mình để đạt được mục tiêu của tổ chức” (Robbins, 1998).

“Động lực làm việc là những yêu tố thúc dây con người thực hiện công việc. Động lực là những phương tiện mà nhở chúng các nhú cầu mâu thuẫn nhau có thể được điều hòa hoặc một như cầu được để cao hon dé sao cho chúng được ưu tiên hơn các nhụ cầu khác” (Koontz & cộng sự, 2004) “Động lực thúc đây và sự thỏa mãn lả khác nhau. Động lực thúc đẩy là xu hưởng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng, Như vậy, động cơ thúc đây ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thỏa mãn là một kết quả được thực hiện” (Trần Kim Dựng đ& Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011) Vậy, nhìn chung qua các định nghĩa trên, tác giả đúc kết định nghĩa về động lực như sau: Động lực là các yến 16 liên quan trực tiếp đến người lao động, những yếu tổ làm nên tăng thúc đẫu họ lãm: việc đề đạt mục tiêu chung. Vai trù của động lực làm việt Động lực là động cơ thúc đẩy (Ất cả các hành động cùa con người.

Đây là một trạng thái nội tại, cưng cắp sinh lực và hướng con người vào những hành vi cỏ mục đích. Động lực có vai trò rất quan trọng bởi nó tham gia vào tất cả các khía cạnh của đời sống. Trong trường hợp các nhân tố khác không đổi, động lực sẽ dẫn đến năng suất, hiệu quả công việc cao hơn. Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc, tuy nhiên, người lao động nếu mất hoặc suy giảm động lực thì sẽ mắt khả năng thực hiện công việc và có xu hưởng ra khỏi tổ chức.

Theo ông Giản Tự Trang - Hiệu trưởng trường PACE, viện trưởng Viện Nghiên cứu phát triển giáo dục (IRI:I2), cho rằng “Không chỉ với người trẻ mã động lực quan trọng. đổi với bất kỳ ai, bất kỳ tô chức hay quốc gia nào. Người ta không thể học tốt, không thẻ làm tốt và không thể sống tốt nếu thiếu động lực học, động lục làm va động lực sống”. Vậy nhìn chung, động lực làm việc có vai trò: % Đôi vớ cá nhân người lao động: -_ Thúc đẩy người lao động làm việc hãng say, giúp họ phát huy được sức mạnh tiềm tàng bên trong, vượt qua được những thách thức, khó khăn để boản thành công việc một cách tốt nhất.

-_ Động lực lâm việc giúp người lao động làm việc hiệu quả hơn, năng suất hơn, giảm thiểu các sai sói, họ sẽ gắn kết với tổ chức, đóng góp vào thành công của tô clức. Chính vì vậy, những người lao dộng có dộng lực làm việc được coi là tải sản quỷ giá nhất của bất kỳ doanh nghiệp nào. > Đối với doanh nghiệp: -_ Khi có động lục để làm việc, người lao động thường cảm thấy thoải mái và say mê với nhiệm vụ được giao, họ sẽ luôn sáng tạo trong công việc, tử đó giúp tổ chức có sự đổi mới, tạo ra những đột phả trong tổ chức, giúp tổ chức thích ứng được với những thay đổi hoặc chủ động tạo ra những thay dồi. -_ Động lực lâm việc giúp người lao động của tổ chức sẵn sảng thích ứng với thay đổi vá không phản ứng tiêu cực với những thay đổi.

Đây chính là cơ sở quan trong dé nang cao hiệu quả hoạt động của tỗ chức, tăng khả nãng cạnh tranh của doanh nghiệp. Các lý thuyết về động viên 1. Thuyết nhu cầu cia Abraham Maslow (1943) Tháp nhu cầu của Maslow CMaslow's hierarchy of necds) được nhà fâm lý hoc Abraham Maslow dua ra vio nim 1943 trong bai viétA Theory of Human Motivation, theo dé, hinh vi cua con ngudi bil nguén lit mong muén (héa min cde nhu cầu cả nhân. Nhu cầu của con người được chia thành 5 bậc tử thấp (cắp thiết nhất) đến cao (ít cắp thiết), bao gôm: nhu cầu sinh lý _ nhu cầu an toàn _ nhu cầu xã hội nhụ cầu được tôn trạng _ nhụ cầu tự thể hiện bản thân.

Theo Abraham Maslow, con người cỏ những nhu cầu khác nhau tuỷ tinh huỗng, không gian, thời gian. Các nhu cầu được phân loại thành năm cấp độ từ thấp. Thuyết nhu cầu của Maslow được đánh giá là thuyết đạt đến đỉnh cao trong, ệc nhận dạng các nhu cầu lự nhiên của con người. Sự thoả min như c ở cấp thấp sẽ thành dộng lực thúc dẫy nhu cầu ở cấp cao bơn.

Đáp ứng dược nhụ cầu này nhu cầu khác và chính nhu cầu mới nảy tạo động lực thúc đây họ làm việc để thoả mãn, - Nhu cau sinh ly: Là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tôn tại như ăn uống, ngủ nghỉ và điều kiện làm việc phủ hợp với tâm lý. ~ _ Nhụ cầu an toàn: Lả nhu cầu làm việc trong khu vực an ninh, có báo hiểm y tế, dự phòng tải chính. -_ Nhụ cầu về xã hội: Among muốn dược liên kết và chấp nhận trong xã hội. trong tổ chức, các nhụ cầu nảy bao gồm giao lưu, chia sẻ, được chấp nhận và có bạn bẻ - Nhu cau được tôn trọng: Lả mong muốn được chấp nhận và đánh giá cao từ người khác.

Trong tổ chức, các nhu cầu này bao gồm chức đanh, sự thoả mãn khi hoàn thành công việc, tăng lương xứng đáng, ghỉ nhận thành tích, công. việc thách thúc, tham gia vào quá trình ra quyết định và cơ hội thăng tiến. -_ Nhu cầu tự thể hiện bản thân: Là nhu cầu cao nhất, thúc đẩy con người làm việc theo sở thích, sáng tạo của mình và luôn muốn hướng tới cái chân, thiện, mỹ. 48 Như vậy, theo Maslow, nha quan lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hết nhà quản lý phải biểu được nhân viên đó đang ở trạng thái nhu cầu nào.

trong hệ thống thứ bậc nhu câu, Từ sự hiểu biết đó cho phép đưa ra các giải pháp. phủ hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu của (ỗ chức.G của Clayton Alderfer (1972) Thuyết ERG do học giả Clayton Aldorfer đưa ra bổ sung, sửa đổi thành công cho lý thuyết về [Tháp nhu cầu của Abraham Maslow. Theo đó, ba mức nhu cầu cơ bản là nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hị và nhu cầu phát triển. Cũng giống như Maslow, ông cho rằng hành động con người bắt nguồn từ nhu cầu, song ông cho rằng con người củng một lúc theo đuổi việc thoả mãn cả ba nhu cầu trên: - Nhu cau tén tai (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân tinh thin, dược đáp ứng dẫy dủ các nhu cầu căn bản dễ sinh tồn như các nhu cầu sinh Ì Sn, mi „ ở, đi lại, học hành.

và nhu cầu an toàn. -_ Nhụ cầu giao tiếp (Relatcdness nccds): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ với mọi người. Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cà nhân khác nhau. Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời gian dễ giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới.

- Nhu cau phat trién (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cả nhân trong cả cuộc sống và công việc, Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm báo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển. Thuyét ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hường đến sự động viên. Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn (frustration) thi m6t nhu cau & bac thap hơn sẵn sàng để phục hồi (regression). Ông, cho rằng khi một nhu cầu nảo đó bị cán trở và không được thóa mân thì con người có xu hướng đền nễ lực của mình sang thỏa mân các nhu cầu khác.

Thuyết ERG giải thích tại sao các nhân viên hay tìm kiếm nức lương cao hơn vả điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị 4 trường lao động. Khi các nhân viên chua cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhụ cầu tăng trưởng hiện tại, bọ sẽ tìm cách được thỏa mãn. Do đó các nhà quản lý cần nhận thấy được tính năng động, tính tích cực và chủ động của mỗi nhân viên để từ dó có thế đáp ứng nhu cầu của họ và động viên họ trong lao động sản xuất cũng như trong sinh hoạt của họ. Đẳng thời, họ có thể tập trung đề đáp ứng nhụ cầu hiện thời của nhân viên.

Thuyết hai nhân tổ của Erederich Herzberg (1959) Học thuyết này cho rằng có một số yếu tố trong môi trường làm việc tạo nên sự hải lòng trong công việc, trong khi một số yếu tố khác gây ra sự bất mãn. Yếu tố thứ nhất là yếu tố duy trì, yếu tổ thứ hai là yếu tổ thúc day. Tuy nhién Herzberg cho rằng vẫn còn tồn tạí một khoảng cách trung tính nghĩa là người lao động không cảm. thấy hải lòng hay không bất mãn.

-_ Nhôm yêu tổ thúe đẩy: Đó là các nhân tổ (ao nên sự thoâ mãn, sự thành đạt, sự thửa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động sự thăng tiến, Dây chính là nấm nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc.