Luận văn ThS: Phân tích chiến lược phát triển Tập đoàn VNPT 2006-2010

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược phát triển Tập đoàn VNPT giai đoạn 2006-2010. Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.

• Tác giả: Nguyễn Ngọc Kiên
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Ái Đoàn
• Trường học: Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chiến Lược Và Đề Xuất Một Số Giải Pháp Chiến Lược Phát Triển Tập Đoàn Bưu Chính - Viễn Thông Việt Nam Giai Đoạn 2006 - 2010
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2006
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Nền tảng lý thuyết về chiến lược phát triển VNPT

Chiến lược phát triển VNPT giai đoạn 2006-2010 được xây dựng dựa trên các nguyên tắc quản trị kinh doanh hiện đại. Trong bối cảnh nền kinh tế mở cửa và hội nhập quốc tế, VNPT cần nâng cao năng lực cạnh tranh để đối phó với các thách thức mới. Chiến lược kinh doanh không chỉ là kế hoạch hành động mà còn là sự xác định vị trí của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh. Theo Michael Porter, chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc. Đối với VNPT, việc chuyển đổi từ mô hình công ty sang mô hình Tập đoàn kinh tế đòi hỏi phải có định hướng chiến lược rõ ràng và khả thi.

1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau. Minzberg (1976) xác định năm khía cạnh chính: kế hoạch (Plan), mưu lược (Ploy), mô thức (Pattern), vị thế (Position) và triển vọng (Perspective). Đối với VNPT, chiến lược phát triển cần bao gồm cả định hướng dài hạn và các giải pháp thực hiện cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động trong nền kinh tế cạnh tranh.

1.2. Tầm quan trọng của hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình xác định mục tiêu và phương tiện để đạt được mục tiêu đó. Trong chiến lược phát triển VNPT 2006-2010, hoạch định chiến lược giúp xác định rõ hướng đi, tận dụng lợi thế cạnh tranh, khắc phục điểm yếu và cơ hội mới trong lĩnh vực bưu chính viễn thông.

II. Tình hình và thách thức của VNPT giai đoạn 2006 2010

VNPT giai đoạn 2006-2010 đứng trước nhiều thách thức cạnh tranh từ quá trình hội nhập kinh tế. Sự xuất hiện của các nhà khai thác mới trong lĩnh vực bưu chính viễn thông tạo áp lực cạnh tranh cao. Xu hướng hội tụ công nghệ và sự sát nhập các tổ chức làm thay đổi cấu trúc thị trường. VNPT như một doanh nghiệp Nhà nước trước đây chủ yếu hoạt động dưới sự bảo hộ của Nhà nước, nên kinh nghiệm và năng lực cạnh tranh còn nhiều hạn chế. Sự phản ứng của VNPT trước những biến đổi môi trường cạnh tranh còn chậm chạp, bộc lộ nhiều bất cập trong cơ chế và tư duy lầm việc. Do đó, chiến lược phát triển VNPT phải giải quyết những vấn đề này.

2.1. Sự cần thiết của nghiên cứu chiến lược

Trong cơ chế thị trường, năng lực cạnh tranh là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. VNPT cần nghiên cứu sâu về chiến lược phát triển để thích ứng với nền kinh tế mở cửa. Chính sách cạnh tranh của Nhà nước ở Việt Nam trong hội nhập kinh tế còn chưa đầy đủ, do đó VNPT phải tự xây dựng năng lực cạnh tranh bền vững.

2.2. Các yếu tố rủi ro và cơ hội

Chiến lược phát triển VNPT 2006-2010 phải xem xét cả rủi ro và cơ hội. Rủi ro kinh doanh luôn gắn liền với hoạt động kinh doanh, nhất là khi chiến lược càng táo bạo. Tuy nhiên, quá trình hội nhập cũng mang lại cơ hội phát triển mới và mở rộng thị trường cho VNPT nếu có chiến lược phù hợp.

III. Các giải pháp chiến lược phát triển VNPT

Chiến lược phát triển VNPT giai đoạn 2006-2010 cần tập trung vào nhiều giải pháp chiến lược cụ thể. Thứ nhất, VNPT cần nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua đổi mới công nghệ và cải thiện chất lượng dịch vụ trong lĩnh vực bưu chính viễn thông. Thứ hai, tổ chức kinh doanh phải được tái cơ cấu để phù hợp với mô hình Tập đoàn kinh tế. Thứ ba, VNPT cần xây dựng lợi thế cạnh tranh qua sáp nhập, liên doanh với các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Thứ tư, uy lực thương hiệu VNPT cần được nâng cao để tăng lòng tin của khách hàng. Các giải pháp này phải được thực hiện một cách toàn diện và có kế hoạch rõ ràng.

3.1. Nâng cao chất lượng dịch vụ và công nghệ

VNPT cần đầu tư công nghệ mới để nâng cao chất lượng dịch vụ trong bưu chính viễn thông. Công nghệ hiện đại giúp VNPT tối ưu hóa quy trình và giảm chi phí hoạt động. Đồng thời, dịch vụ khách hàng phải được cải thiện liên tục để tạo lợi thế cạnh tranh. Đổi mới công nghệ là yếu tố then chốt trong chiến lược phát triển VNPT.

3.2. Tái cơ cấu tổ chức theo mô hình Tập đoàn

Mô hình Tập đoàn kinh tế cho phép VNPT tối ưu hóa quản lý và phân bổ tài nguyên hiệu quả. Chiến lược phát triển phải tập trung vào cải tổ cơ cấu hành chính, phân quyền quản lý và tăng cường sự phối hợp giữa các đơn vị kinh doanh. Điều này giúp VNPT nâng cao hiệu quả và năng lực cạnh tranh.

3.3. Xây dựng liên doanh và sáp nhập chiến lược

VNPT cần tìm kiếm cơ hội liên doanh với các doanh nghiệp đạo tạo. Sáp nhập chiến lược giúp VNPT tăng cường năng lực tài chính và mở rộng thị trường. Giải pháp này đặc biệt quan trọng trong quá trình hội nhập quốc tế.

IV. Kết luận và khuyến nghị cho chiến lược VNPT

Chiến lược phát triển VNPT 2006-2010 là một công trình nghiên cứu toàn diện về phát triển doanh nghiệp trong nền kinh tế cạnh tranh. Các giải pháp chiến lược được đề xuất dựa trên cơ sở lý thuyết vững chắc và thực tiễn hoạt động của VNPT. Khuyến nghị chính là VNPT cần thực hiện đồng bộ các giải pháp về công nghệ, tổ chức, nhân sự và tài chính. Năng lực cạnh tranh phải được xây dựng bền vững để VNPT vượt qua thách thức từ quá trình hội nhập. Việc theo dõi và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược phải được thực hiện định kỳ để điều chỉnh kịp thời. Cuối cùng, tầm nhìn dài hạn của VNPT phải rõ ràng để tất cả nhân viên hiểu và cam kết thực hiện chiến lược chung.

4.1. Những điểm mạnh của đề xuất chiến lược

Chiến lược phát triển VNPT được xây dựng dựa trên phân tích toàn diện về môi trường cạnh tranh và tình hình nội bộ. Giải pháp được đề xuất là thực tế, khả thi và có tính toán rủi ro. Các khuyến nghị giúp VNPT xác định rõ hướng đi và tập trung tài nguyên vào ưu tiên chiến lược.

4.2. Hướng phát triển tiếp theo

Để chiến lược phát triển VNPT 2006-2010 đạt hiệu quả cao, cần tiếp tục nghiên cứu sâu các vấn đề cụ thể. Hợp tác với các chuyên gia từ nước ngoài sẽ giúp VNPT học hỏi kinh nghiệm quốc tế. Theo dõi thực hiện và đánh giá định kỳ là yêu cầu bắt buộc để điều chỉnh chiến lược phù hợp với tình hình thực tế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LUGC KINH DOANH. Chiến lược của doanh nghiệp. Các khái niệm về chiến lược kinh doanh.

Chữ chiến lược có rất nhiễu nghĩa, mỗi tác giả sử dụng nó theo nghĩa riêng. Minzberg (1976) đã tổng kết những nghĩa của từ đã được các học giả sử dụng và đưa ra năm nghĩa chính của từ chiến lược, đó là "ấP” của chiến lược: Kế hoạch (Plan): là kế hoạch hay một chương trình hành dộng được xây dựng một cách có ý thức. Muu luge (Ploy): là mưu rneo. Mô thức, dạng thức (Pattem): là tập hợp các hành vi gắn bổ chặt chẽ với nhau theo thời gian.

Vi thé (Position): 14 sự xác định vị trí của doanh nghiệp trong môi trường cha nd, , Triển vọng (Perspecuve): thể hiện viễn cảnh của đoanh nghiệp nhưng đồng thời cũng thể hiện sự nhận thức và đánh giá thế giới bên ngoài (môi trường) của đoanh nghiệp. ‘Tuy theo từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh. - Theo cách tiếp cận cạnh tranh: Micheal Poner cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”; còn K.Ohmea cho rằng: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điểu thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới của sự thoä hiệp” và ông nhãn mạnh “không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh”. - Thcø cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học quản lý: Alired Chandlcr viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác dịnh các Luận vân thạc sĩ — Chuyên ngành Quản trị kinh doanh Trang 6 dat ra cdc muc tiéu va cde bién phdp, céc phuong tién xử dụng để đạt được mục tiêu đó.

Phân biệt chiến lược kình doanh với các phạm trù khác. - Quyết định chiền lược và quyết định tác nghiệp. Quản lý chiến lược và quản lý tác nghiệp là hai lĩnh vực quân lý có mối quan hệ chặt chế với nhau, hỗ trợ cho nhau trong quá trïnh thực hiện cấc mục tiêu của doanh nghiệp. Tuy nhiên, chúng khác nhau vẻ tính chất, mục tiêu và cấp độ trên một số các tiêu chuẩn: mức độ ảnh hưởng, thời gian, khả năng chuyển đổi, môi trường, thông tin, tính chặt chẽ, mô hình quyết định, bản chất quyết định, số lượng, kết quả, thất bại, rủi ro, người ra quyết định, và tính chất lap lại Bảng 1.

Các tính chất của quyết định chiến lược và quyết định tác nghiệp. Tính chất Quyết định chiến lược - | Quyết định tác nghiệp Ảnh hưởng Toàn bộ Cục bộ Thời gian Dài hạn Ngan han Khả năng chuyển hôi | Thấp Cao Môi trường Biến đổi Xác định Mục tiêu Nhiều, mờ, tổng quát — | ít. rõ ràng Thâng tín "Tổng hợp, không đầy đủ | Đầy đủ, chính xác Tính chặt chế Yếu Cao Mô hình Định tính “Thuật toán Bản chất Sáng tạo Khai thác Số lượng ít Nhiéu Ket qua Lâu đài Có thể điều chỉnh Thất bại Nang né, 66 thể bị chết | Có thể khác phục Rui ro Tần Hạn chế Luận văn thạc sĩ — Chuyên ngành Quan trị kinh doanh Trang 3 TONG QUAN "Trong bối cảnh hội nhập hiện nay, thị trường Viễn thông trong nước dang tiếp tục có nhiều biến dộng không chỉ bởi các yếu tổ trong nước mà sẽ cồn cổ sự tham gia của các yếu tố nước ngoài. Thêm vào đó, sựphát triển quá nhanh của công nghệ dẫn đến nhiều thay đổi trong kinh doanh viễn thông truyền thống cũng như gia tăng tình trạng kinh doanh trái phép các địch vụ viên thông.

1Iội nhập quốc tế, xu hướng hình thành các Tập đoàn kinh tế lớn cũng đang trong giai đoạn đầu phát triển ở Việt Nam. Chính vì vậy, VNPT cẩn khẩn trương tiếp tục chuẩn bị những chiến lược để theo kịp xu hướng thị trường. Hên cạnh việc chuyển đổi sang mô hình “tập doàn kinh tế, công tác hoạch định chiến lược để phát triển, giữ vững thị trường dang là vẩn dễ lớn được đặt ra. Luận văn thạc sĩ — Chuyên ngành Quản trị kinh doanh Trang 9 hoá, dịch vụ đồ trên thị trường; khả năng lài chính, khả năng liên doanh, liên kết trong, ngoài nước; mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp; uy lĩn, tiếng lãm cúa doanh nghiệp đối với khách hàng.

Bảo đấm an toần trong kinh doanh: kinh doanh luôn gắn Nền với may rủi, chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi nhuận càng lớn nhưng rủi ro cùng càng cao. Rồi ro là sự bất trắc không mong đợi nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né tránh, hạn chế, nbếu có chính sách phòng, ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ở mức thấp nhất. - Chiến lược ở cn đơn vị kính doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh: Chủ yếu là các chiến lược cạnh tranh, cạnh tranh bằng giá thấp, cạnh tranh bằng khác biệt của sản phẩm và dịch vụ, hoặc tạo ra một khúc chiến lược riêng. - Chiến lược bộ phận: Là các chiến lược chức năng bao gồm: chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing, hệ thống thông tin, chiến lược nghiên cứu và phát triển.

Trong chiến lược Marketing người ta thường chú ý tới các chiến lược giá, chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối, và chiến lược giao tiếp khuếch trương. Chiến lược giá: là chiến lược mà doanh nghiệp luôn luôn phải theo duối vì bao giờ họ cũngmuốn sản xuất ra sản phẩm với gìá thấp nhất. Chiến lược sản phẩm: doanh nghiệp thường phải chú ý đến những điểm nhấn mạnh như chất lượng tốt, địch vụ chu đáo, thiết kế sáng tạo, tính năng kỹ thuật đa dạng, những ấn tượng mạnh mẽ về nhãn hiệu sản phẩm. Chiến lược chung.

chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của một doanh nghiệp. Chiến lược của mội doanh nghiệp: là tập hợp các quyết định ảnh hưởng lâu đãi và sâu sắc đến vị trí của nó trong môi trường và vai trò của doanh nghiệp trong việc kiểm soát môi trường. Chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm nhiêu chiến lược chức năng mà P.Y Barreyre (1976) đã đưa ra Luận vân thạc sĩ — Chuyên ngành Quản trị kinh doanh Trang 6 dat ra cdc muc tiéu va cde bién phdp, céc phuong tién xử dụng để đạt được mục tiêu đó. Phân biệt chiến lược kình doanh với các phạm trù khác.

- Quyết định chiền lược và quyết định tác nghiệp. Quản lý chiến lược và quản lý tác nghiệp là hai lĩnh vực quân lý có mối quan hệ chặt chế với nhau, hỗ trợ cho nhau trong quá trïnh thực hiện cấc mục tiêu của doanh nghiệp. Tuy nhiên, chúng khác nhau vẻ tính chất, mục tiêu và cấp độ trên một số các tiêu chuẩn: mức độ ảnh hưởng, thời gian, khả năng chuyển đổi, môi trường, thông tin, tính chặt chẽ, mô hình quyết định, bản chất quyết định, số lượng, kết quả, thất bại, rủi ro, người ra quyết định, và tính chất lap lại Bảng 1. Các tính chất của quyết định chiến lược và quyết định tác nghiệp.

Tính chất Quyết định chiến lược - | Quyết định tác nghiệp Ảnh hưởng Toàn bộ Cục bộ Thời gian Dài hạn Ngan han Khả năng chuyển hôi | Thấp Cao Môi trường Biến đổi Xác định Mục tiêu Nhiều, mờ, tổng quát — | ít. rõ ràng Thâng tín "Tổng hợp, không đầy đủ | Đầy đủ, chính xác Tính chặt chế Yếu Cao Mô hình Định tính “Thuật toán Bản chất Sáng tạo Khai thác Số lượng ít Nhiéu Ket qua Lâu đài Có thể điều chỉnh Thất bại Nang né, 66 thể bị chết | Có thể khác phục Rui ro Tần Hạn chế Luận văn thạc sĩ — Chuyên ngành Quan trị kinh doanh Trang 6 dat ra cdc muc tiéu va cde bién phdp, céc phuong tién xử dụng để đạt được mục tiêu đó. Phân biệt chiến lược kình doanh với các phạm trù khác. - Quyết định chiền lược và quyết định tác nghiệp.

Quản lý chiến lược và quản lý tác nghiệp là hai lĩnh vực quân lý có mối quan hệ chặt chế với nhau, hỗ trợ cho nhau trong quá trïnh thực hiện cấc mục tiêu của doanh nghiệp. Tuy nhiên, chúng khác nhau vẻ tính chất, mục tiêu và cấp độ trên một số các tiêu chuẩn: mức độ ảnh hưởng, thời gian, khả năng chuyển đổi, môi trường, thông tin, tính chặt chẽ, mô hình quyết định, bản chất quyết định, số lượng, kết quả, thất bại, rủi ro, người ra quyết định, và tính chất lap lại Bảng 1. Các tính chất của quyết định chiến lược và quyết định tác nghiệp. Tính chất Quyết định chiến lược - | Quyết định tác nghiệp Ảnh hưởng Toàn bộ Cục bộ Thời gian Dài hạn Ngan han Khả năng chuyển hôi | Thấp Cao Môi trường Biến đổi Xác định Mục tiêu Nhiều, mờ, tổng quát — | ít.

rõ ràng Thâng tín "Tổng hợp, không đầy đủ | Đầy đủ, chính xác Tính chặt chế Yếu Cao Mô hình Định tính “Thuật toán Bản chất Sáng tạo Khai thác Số lượng ít Nhiéu Ket qua Lâu đài Có thể điều chỉnh Thất bại Nang né, 66 thể bị chết | Có thể khác phục Rui ro Tần Hạn chế Luận văn thạc sĩ — Chuyên ngành Quan trị kinh doanh Trang 8 + Khác nhau về cất + Khác nhau về mục tiêu, thể hiện ở chỗ: chiến lược nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với các đối thủ cạnh tranh, kế hoạch nhằm vào việc thực hiện quá trình quản lý tác nghiệp để thực hiện các mục tiêu của chiến lược theo từng cấp độ, thời gian thích hợp. + Khác nhau về cách thể hiện: chiến lược thể hiện bằng các định hướng, các chính sách, các kế hoạch cồn kế hoạch thể hiện bằng các chỉ tiêu cụ thể 1. Các loại chiến lược kinh doanh. Căn cứ vào phạm vì của chiến lược kinh doanh.

Ghiến lược tổng quát Tạo thế lực rên thị Toi đa hoá lợi nhuận Bao d4m an toan trong trường kinh doanh a oh 1 amen mS Hình 1. Mi quan hệ giấu chiến lược tống quái, chiến lược bộ phận - Chiến lược chung (chiến lược Công ty): Chién lược chung thường đề cập những vấn để quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn để sống còn của doanh nghiệp và tập trung vào các mục tiêu sau: .