Tổng quan luận án

Luận án tiến sĩ kinh tế chuyên ngành Quản trị Kinh doanh (mã số: 9340101) với đề tài "Giải pháp phát triển nhân lực quản trị trong các doanh nghiệp dệt may tại Hưng Yên" được nghiên cứu sinh Nguyễn Quốc Phóng thực hiện tại Trường Đại học Thương mại, dưới sự hướng dẫn khoa học của GS. Phạm Vũ Luận và PGS. Trần Kiều Trang, bảo vệ năm 2022.

Tính cấp thiết và khoảng trống nghiên cứu

Theo số liệu từ Tổng cục Thống kê năm 2019 được tác giả dẫn chứng, dệt may là ngành công nghiệp có đóng góp kim ngạch xuất khẩu hàng đầu của Việt Nam, đạt 39 tỷ USD trong năm 2019 (tăng 7,14% so với năm 2018), giải quyết việc làm cho 1,91 triệu lao động với vị thế xuất khẩu hàng dệt may đứng thứ 2 đến thứ 3 thế giới, chỉ sau Trung Quốc và Ấn Độ. Tại tỉnh Hưng Yên – địa bàn tiếp giáp trung tâm thiết kế, công nghệ và phụ liệu Hà Nội, đồng thời sở hữu 2 khu công nghiệp chuyên ngành dệt may lớn – ngành dệt may năm 2020 đã tạo việc làm cho 54.675 người (chiếm 24,4% tổng nhân lực doanh nghiệp toàn tỉnh) và đóng góp 6,26% vào tốc độ tăng trưởng kinh tế địa phương.

Tuy nhiên, tác giả chỉ ra khoảng trống thực tiễn rõ rệt: phần lớn các doanh nghiệp dệt may tại Hưng Yên có quy mô vừa và nhỏ, chủ yếu gia công theo phương thức CMT, năng lực cạnh tranh chưa tương xứng với tiềm năng địa phương. Đội ngũ nhân lực quản trị (NLQT) tại đây còn thiếu hụt và bộc lộ nhiều bất cập về kỹ năng điều hành, thiết kế mẫu mã, đàm phán hợp đồng quốc tế và tiếp thị trực tiếp. Thêm vào đó, bối cảnh thực thi 17 hiệp định thương mại tự do thế hệ mới (như EVFTA, CPTPP, VKFTA, VN-EAEU FTA), tác động của Cách mạng công nghiệp 4.0 (CMCN 4.0) cùng các biến động đứt gãy chuỗi cung ứng do đại dịch Covid-19 đòi hỏi nhân lực quản trị phải chuyển đổi tư duy từ gia công sang các phương thức sản xuất tạo giá trị gia tăng cao hơn (FOB, ODM, OBM). Về mặt học thuật, các công trình đã công bố nghiên cứu trực tiếp, hệ thống về đội ngũ nhân lực quản trị trong các doanh nghiệp dệt may tại địa bàn cụ thể như Hưng Yên còn rất hạn chế.

Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu

Tác giả xác định hệ thống mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu được đánh số cụ thể trong văn bản như sau:

Mục tiêu chung: Đưa ra được giải pháp phát triển nhân lực quản trị trong các doanh nghiệp dệt may tại Hưng Yên.

Mục tiêu cụ thể:

  • Một là: Hệ thống hóa một cách toàn diện về phát triển NLQT trong doanh nghiệp: khái niệm NLQT, phát triển NLQT, đặc điểm NLQT, nội dung và hoạt động phát triển NLQT trong doanh nghiệp, các yếu tố ảnh hưởng tới phát triển NLQT trong doanh nghiệp.
  • Hai là: Nghiên cứu chỉ ra những kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân thông qua đánh giá thực trạng nội dung phát triển NLQT, các hoạt động phát triển NLQT trong các doanh nghiệp dệt may tại Hưng Yên.
  • Ba là: Nghiên cứu đánh giá các nhân tố ảnh hưởng, mức độ ảnh hưởng tới phát triển NLQT trong các doanh nghiệp dệt may tại Hưng Yên.
  • Bốn là: Đề xuất giải pháp phát triển NLQT trong các doanh nghiệp dệt may tại Hưng Yên.

Câu hỏi nghiên cứu:

  • Một là: Cơ sở lý luận của phát triển NLQT trong doanh nghiệp (khái niệm nhân lực, NLQT; nội dung phát triển NLQT; nhân tố ảnh hưởng tới phát triển NLQT) là gì?
  • Hai là: Thực trạng phát triển NLQT trong doanh nghiệp dệt may tại Hưng Yên hiện nay như thế nào? Kết quả đạt được, hạn chế và các nguyên nhân?
  • Ba là: Phương hướng, giải pháp chung phát triển NLQT trong doanh nghiệp dệt may tại Hưng Yên như thế nào?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

  • Đối tượng nghiên cứu: Phát triển nhân lực quản trị trong các doanh nghiệp dệt may tại Hưng Yên; chủ thể thực hiện phát triển nhân lực quản trị là các doanh nghiệp dệt may trên địa bàn tỉnh Hưng Yên.
  • Phạm vi không gian: Các doanh nghiệp dệt may hoạt động sản xuất kinh doanh trên địa bàn tỉnh Hưng Yên.
  • Phạm vi thời gian: Đánh giá dữ liệu thực trạng trong giai đoạn từ năm 2011 đến năm 2020; các đề xuất giải pháp có định hướng đến năm 2025 và tầm nhìn đến năm 2030.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung vào 3 nhóm vấn đề cốt lõi: (1) Cơ sở lý luận về khái niệm, đặc điểm và 3 nội dung phát triển NLQT (số lượng, cơ cấu, chất lượng); (2) Các hoạt động thực thi phát triển NLQT (quy hoạch, kế hoạch hóa, tuyển chọn, đề bạt, bổ nhiệm, bố trí, sử dụng, đánh giá kết quả thực hiện công việc, đào tạo, bồi dưỡng và đãi ngộ); (3) Các nhân tố ảnh hưởng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp dệt may.

Tổng quan tài liệu và vị trí của luận án

Tổng quan tài liệu của luận án được tác giả phân chia thành ba nhóm công trình nghiên cứu chính:

Các nghiên cứu về nhân lực và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp

Tác giả điểm lại hệ thống lý thuyết quản trị tiếp cận theo bốn chức năng (lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát) và ba nhóm năng lực của nhà quản trị gồm năng lực phân tích, năng lực quan hệ con người và năng lực cảm xúc. Về phát triển nguồn nhân lực:

  • Dessler (2013) và Leonard Nadler (1984) tiếp cận phát triển nhân lực qua các hoạt động học tập có tổ chức nhằm cải thiện kết quả thực hiện công việc cho cá nhân và tổ chức.
  • Gilley và cộng sự (2002), Lê Thanh Hà (2009), Nguyễn Ngọc Quân (2015) nhấn mạnh việc tổ chức các hoạt động học tập mang tính kế hoạch, liên tục dài hạn để thay đổi hành vi nghề nghiệp.
  • Maier và cộng sự (2014) phân tích vai trò của đổi mới trong phát triển nguồn nhân lực để duy trì năng lực cạnh tranh thông qua tuyển dụng, giáo dục và cải tiến quy trình.
  • Nguyễn Việt Hà (2021) khẳng định nhân lực là nguồn lực quyết định, cần phát triển đồng bộ theo chiến lược quốc gia và yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa.
  • Hà Đức Minh (2021) phân tích kinh nghiệm phát triển nhân lực quản lý nhà nước tại Hoa Kỳ, Nhật Bản, Singapore, rút ra bài học gắn kết ba khâu: đào tạo, sử dụng, đãi ngộ.
  • Nguyễn Tiến Dũng (2017) nghiên cứu công tác phát triển nhân lực nhà báo tại các đài phát thanh - truyền hình lớn (Hà Nội) dựa trên kinh nghiệm của Thụy Điển, Pháp, Úc, Trung Quốc.
  • Nguyễn Mạnh Hùng (2019) khảo sát phát triển nhân lực du lịch vùng Trung du và miền núi Bắc Bộ; Đinh Văn Toàn (2011) nghiên cứu phát triển trí lực trong sản xuất kinh doanh tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam giai đoạn 2001 - 2009.
  • Về nhân tố ảnh hưởng: Haslinda và cộng sự (2009) chỉ ra sự hỗ trợ của lãnh đạo, đồng nghiệp và tính chất công việc tác động lớn đến hiệu quả đào tạo; Rosemary Hill và cộng sự (2000) chứng minh nhận thức và sự quan tâm của lãnh đạo doanh nghiệp là nhân tố có tác động mạnh nhất đến hoạt động phát triển nhân lực.

Các nghiên cứu về nhân lực quản trị và phát triển nhân lực quản trị trong doanh nghiệp

  • Lori L. Moore và cộng sự (2004) xác định 6 nhóm năng lực quản trị (nhân sự, tư duy, kỹ thuật, truyền thông, cảm xúc, am hiểu ngành nghề) qua phỏng vấn 11 chuyên gia trong lĩnh vực khuyến nông, song chưa phân định cấp bậc.
  • Hugill và Helfat (2016) tiếp cận nhân lực quản trị như nguồn vốn vô hình (vốn con người, vốn xã hội, tư duy quản trị) có tác động tích cực đến hiệu quả thực hiện chiến lược và kết quả hoạt động doanh nghiệp.
  • Lê Quân (2015) trong tác phẩm "Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam" đã xây dựng khung năng lực theo vị trí quản trị gồm 3 nhóm: năng lực điều hành, năng lực chuyên môn và năng lực phát triển bản thân, gắn với hệ thống từ điển năng lực và KPI cho từng chức danh (Hội đồng quản trị, Giám đốc điều hành, Giám đốc chức năng).
  • Trần Kiều Trang (2012) vận dụng mô hình ASK (Kiến thức - Kỹ năng - Phẩm chất/Thái độ) để phân tích năng lực quản lý của chủ doanh nghiệp nhỏ Việt Nam.
  • Đỗ Anh Đức (2015) phân tích năng lực quản lý của giám đốc DNNVV tại Hà Nội qua mô hình hồi quy: $Y = 0,347 + 0,296 \cdot kienthuc + 0,366 \cdot kynang + 0,192 \cdot phamchat$, chỉ ra kỹ năng là biến số có tác động mạnh nhất.
  • Hoàng Hải Yến (2020) phân tích 57 doanh nghiệp niêm yết thuộc 7 nhóm ngành để đánh giá mối quan hệ giữa đặc điểm cá nhân của CEO (nhân khẩu học, quá trình công tác, bằng cấp) với hiệu quả doanh nghiệp.
  • Đặng Thị Hương (2013) khảo sát 150 cán bộ quản lý trong DNNVV; Nguyễn Thị Lan Anh (2012) nghiên cứu tại Thái Nguyên; Nguyễn Thị Anh Trâm (2014) khảo sát 75 phiếu trong ngành thức ăn chăn nuôi; Nguyễn Thị Hồng Thúy (2019) nghiên cứu tại DNNVV tỉnh Phú Thọ; Laguna và cộng sự (2012) khảo sát 264 doanh nghiệp khẳng định mối liên hệ giữa năng lực quản trị chung - cụ thể với thành công kinh doanh.

Các nghiên cứu về phát triển nhân lực và nhân lực quản trị trong doanh nghiệp dệt may

  • Lohar và Bide (2013) nhận diện các thách thức nhân sự ngành dệt may: thiếu đào tạo, học vấn thấp, công nghệ lạc hậu.
  • Loganathan và cộng sự (2017) khảo sát 100 nhân viên tại 5 nhà máy kéo sợi ở Tamil Nadu (Ấn Độ), chỉ ra đào tạo, lương thưởng và phúc lợi tác động mạnh nhất tới sự cam kết của người lao động.
  • Gayathri và Rajkumar (2017) nghiên cứu các biến số quản trị nhân sự trong ngành dệt kim tác động đến năng lực cạnh tranh.
  • Nguyễn Thị Tuyết và Phạm Thị Thu Hà (2020) phân tích giải pháp phát triển nhân lực dệt may ứng phó với bối cảnh CMCN 4.0.
  • Nguyễn Vân Thùy Anh (2014) nghiên cứu quy trình đào tạo nhân lực kỹ thuật tại các doanh nghiệp dệt may Hà Nội.
  • Nguyễn Thị Bích Thu (2008) và Phạm Minh Phương (2013) tập trung vào mô hình tổ chức đào tạo nội bộ và nâng cao tay nghề lao động trong ngành may Việt Nam.
  • Hoàng Xuân Hiệp (2013) nghiên cứu nâng cao chất lượng vốn nhân lực doanh nghiệp may; Hoàng Xuân Hiệp và cộng sự (2016) ứng dụng phương pháp phân tích nghề DACUM xây dựng chuẩn kiến thức, kỹ năng, thái độ cho nhân lực thiết kế và quản lý đơn hàng theo phương thức ODM.
  • Nghiêm Viết Hoàng và cộng sự (2016) khảo sát chất lượng nhân lực may tại Hưng Yên nhưng chỉ dừng lại ở nhóm lao động trực tiếp và học viên trường nghề.
  • Lê Thị Kim Tuyết (2020) nghiên cứu nhân lực quản lý đơn hàng tại các doanh nghiệp may; Nguyễn Thanh Vũ (2015) khảo sát 270 mẫu tại Tiền Giang phân tích 9 yếu tố ảnh hưởng, trong đó tuyển dụng và đào tạo có tác động vượt trội; Pham Dinh Long và Pham Dinh Cuong (2019) đề xuất 7 nhóm giải pháp phát triển nhân lực dệt may cấp cao trong hội nhập.

Khoảng trống luận án lựa chọn giải quyết

Tổng quan cho thấy các nghiên cứu trước đây chủ yếu tập trung vào nguồn nhân lực nói chung, công nhân may hoặc nhân lực kỹ thuật, chưa có công trình nghiên cứu chuyên biệt về nhân lực quản trị trong doanh nghiệp dệt may trên địa bàn Hưng Yên. Các nghiên cứu chưa phân định rõ mối quan hệ phối hợp giữa 3 cấp quản trị (cấp cao, cấp trung, cấp cơ sở), chưa thiết lập bộ từ điển năng lực quản trị chuẩn hóa theo đặc thù sản xuất dệt may và chưa lượng hóa tác động đồng thời của các nhân tố mới như CMCN 4.0 và dịch bệnh Covid-19 đến công tác phát triển nhân lực quản trị tại địa phương.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Cơ sở lý luận và các khái niệm sử dụng

Luận án kế thừa và chuẩn hóa các khái niệm nền tảng:

  • Nhân lực quản trị trong doanh nghiệp: Là các nhà quản trị làm việc trong doanh nghiệp, được bổ nhiệm, giao nhiệm vụ để thực hiện chức năng quản trị trong phạm vi được phân công và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của mình nhằm đảm bảo thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Đội ngũ này được phân loại theo 3 cấp độ: cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở.
  • Phát triển nhân lực quản trị: Là quá trình hoàn thiện về số lượng, về cơ cấu và nâng cao chất lượng nhân lực quản trị (kỹ năng, năng lực quản trị và thái độ làm việc) nhằm giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình gắn với mục tiêu phát triển doanh nghiệp.

Luận án xác định 6 đặc điểm riêng biệt của lao động quản trị: (1) Là lao động trí óc có tính sáng tạo cao; (2) Có khả năng truyền đạt ý kiến và thuyết phục người khác; (3) Là nhà hoạt động xã hội thiết lập mạng lưới quan hệ; (4) Sản phẩm lao động đặc thù là các quyết định quản trị; (5) Có trình độ chuyên môn, năng lực điều hành và khả năng chịu áp lực cao; (6) Đòi hỏi sự tích lũy kinh nghiệm quản trị điều hành phù hợp với từng vị trí công việc.

Tác giả vận dụng mô hình ASK (Attitude - Skill - Knowledge) kết hợp quy định của Luật Doanh nghiệp năm 2014 để xây dựng khung năng lực quản trị cho 3 cấp quản trị trong doanh nghiệp dệt may:

Cấp quản trị Đối tượng cụ thể Yêu cầu về Kiến thức Yêu cầu về Kỹ năng Yêu cầu về Thái độ
NLQT cấp cao Hội đồng quản trị, Ban điều hành (Tổng giám đốc/Giám đốc, Phó TGĐ/Phó GĐ) Trình độ từ Đại học trở lên. Hiểu biết kinh tế, thị trường dệt may - thời trang; quản trị công ty, chiến lược, dự báo; tài chính, đầu tư; văn hóa doanh nghiệp; hội nhập kinh tế quốc tế và CMCN 4.0. Nhận thức, tư duy sáng tạo; hoạch định chiến lược, ra quyết định; sử dụng quyền lực, ủy quyền; quản lý thay đổi; đại diện đối ngoại, đàm phán; khích lệ và lãnh đạo con người. Khát vọng, đam mê kinh doanh; mạo hiểm, quyết đoán; tư duy sáng tạo, ham học hỏi; bao quát công việc, chịu áp lực cao; tinh thần hợp tác và nhân văn.
NLQT cấp trung Khối phục vụ (Trưởng/Phó phòng ban); Khối sản xuất (Giám đốc nhà máy, Quản đốc, Ca trưởng) Trình độ từ Cao đẳng trở lên. Am hiểu chuyên môn theo vị trí; quản trị tác nghiệp theo mục tiêu; công nghệ dệt may, quy trình sản xuất, nguyên phụ liệu; quản lý nhân sự; ngoại ngữ, tin học; CMCN 4.0. Xây dựng kế hoạch bộ phận; phân bổ nguồn lực; làm việc nhóm; giao tiếp, đào tạo, tạo động lực cho nhân viên; kỹ năng ngoại ngữ và tin học ứng dụng. Tư duy cải tiến, cầu tiến; tinh thần hợp tác; chịu áp lực cao; tính cam kết, kiên trì và cẩn thận trong giám sát quy trình.
NLQT cấp cơ sở Tổ trưởng, Tổ phó, Trưởng bộ phận (quấn chỉ, thí nghiệm, nhuộm...), Chuyền trưởng, Cụm trưởng Trình độ từ Trung cấp trở lên. Hiểu rõ quy định công ty, sản phẩm dệt may; kỹ thuật chuyền may, định mức, an toàn lao động; kiến thức quản trị nhân sự trực tiếp, đôn đốc sản xuất. Triển khai kế hoạch tác nghiệp, dải chuyền, thiết kế chuyền; kiểm tra nguyên phụ liệu; hướng dẫn, đánh giá tay nghề công nhân; giải quyết sự cố sản xuất tại chỗ. Hợp tác tốt với công nhân; cẩn thận, chi tiết; kiên trì; cam kết năng suất; tinh thần học hỏi nâng cao tay nghề và nghiệp vụ quản lý.

Nội dung và các hoạt động phát triển nhân lực quản trị

  • 3 nội dung phát triển: (1) Hoàn thiện số lượng (quy mô, tốc độ tăng trưởng, định biên theo vị trí việc làm); (2) Hoàn thiện cơ cấu (giới tính, độ tuổi, cấp quản trị, tỷ lệ NLQT trên tổng nhân lực); (3) Nâng cao chất lượng (trình độ đào tạo, chuyên ngành, số năm kinh nghiệm và mức độ đáp ứng khung năng lực ASK).
  • 6 hoạt động phát triển: (1) Quy hoạch, kế hoạch hóa NLQT; (2) Phát hiện, tuyển chọn, đề bạt, bổ nhiệm và tuyển dụng mới; (3) Bố trí và sử dụng; (4) Đánh giá kết quả thực hiện công việc; (5) Đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn - quản trị; (6) Đãi ngộ và duy trì nhân lực quản trị.
  • Nhân tố ảnh hưởng: Nhóm nhân tố bên trong (chiến lược SXKD, văn hóa doanh nghiệp, năng lực tài chính, nhận thức của chủ doanh nghiệp) và nhóm nhân tố bên ngoài (chính sách pháp luật, thị trường lao động, hệ thống cơ sở đào tạo, hội nhập quốc tế, CMCN 4.0, đại dịch Covid-19).

Phương pháp nghiên cứu

Luận án áp dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp kết hợp giữa định tính và định lượng:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập báo cáo từ Tổng cục Thống kê, Bộ Công Thương, Sở Công Thương, UBND tỉnh Hưng Yên, số liệu nội bộ của các doanh nghiệp dệt may giai đoạn 2011 - 2020.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
    • Khảo sát bằng bảng hỏi đối với nhân lực quản trị thuộc 3 cấp tại các doanh nghiệp dệt may trên địa bàn các huyện, thị xã của tỉnh Hưng Yên (theo cơ cấu mẫu đại diện).
    • Phỏng vấn chuyên sâu chuyên gia quản trị nhân lực, lãnh đạo các sở ngành liên quan và chủ doanh nghiệp dệt may.
    • Nghiên cứu tình huống điển hình tại Tổng công ty May Hưng Yên (khảo sát thực tế cơ cấu, chính sách phân phối lợi nhuận, tổ chức bộ máy).
  • Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng thống kê mô tả, phân tích tỷ lệ cơ cấu, so sánh số liệu qua các năm, tổng hợp bảng biểu để đối chiếu thực trạng với khung năng lực chuẩn hóa.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu

Chương 1 hệ thống hóa các nghiên cứu trong nước và quốc tế theo ba chủ đề lớn: phát triển nhân lực trong tổ chức, phát triển nhân lực quản trị trong doanh nghiệp, và phát triển nhân lực trong ngành công nghiệp dệt may. Tác giả tổng thuật các nghiên cứu tiêu biểu của Dessler, Gilley, Maier, Lori L. Moore, Hugill & Helfat, Lê Quân, Trần Kiều Trang, Đỗ Anh Đức, Hoàng Xuân Hiệp, Nghiêm Viết Hoàng. Từ việc chỉ ra khoảng trống về mặt lý luận và thực tiễn đối với nhân lực quản trị ngành dệt may tại Hưng Yên, chương 1 xác lập khung nghiên cứu tổng thể, chi tiết hóa phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp, sơ cấp và phương pháp phân tích dữ liệu phục vụ các nội dung kiểm chứng ở các chương sau.

Chương 2: Một số vấn đề cơ bản về phát triển nhân lực quản trị trong doanh nghiệp

Chương này hoàn thiện hệ thống cơ sở lý thuyết về nhân lực, nhân lực quản trị và phát triển nhân lực quản trị. Tác giả luận giải 6 đặc điểm bản chất của nhân lực quản trị, xác lập 3 nội dung phát triển (số lượng, cơ cấu, chất lượng) và mô tả quy trình thực hiện 6 hoạt động phát triển nhân lực quản trị trong doanh nghiệp. Chương 2 thiết lập Bảng khung năng lực quản trị (Bảng 2.1) chi tiết cho 3 cấp (cấp cao, cấp trung, cấp cơ sở) theo cấu trúc ASK. Đồng thời, tác giả phân tích các nhân tố môi trường bên trong, bên ngoài (bổ sung CMCN 4.0 và dịch bệnh Covid-19), nghiên cứu bài học kinh nghiệm phát triển nhân lực quản trị tại các nước có ngành dệt may phát triển và một số doanh nghiệp dệt may lớn trong nước, từ đó rút ra bài học cho tỉnh Hưng Yên.

Chương 3: Thực trạng phát triển nhân lực quản trị trong các doanh nghiệp dệt may tại Hưng Yên

Chương 3 trình bày bức tranh toàn cảnh về kinh tế - xã hội tỉnh Hưng Yên và sự phát triển của các doanh nghiệp dệt may trên địa bàn giai đoạn 2015 - 2020:

  • Quy mô và biến động số lượng: Phân tích tốc độ tăng trưởng doanh nghiệp dệt may, doanh thu bình quân trên lao động, số lượng lao động toàn ngành (năm 2020 đạt 54.675 người), tổng số lượng NLQT các cấp phân theo từng năm.
  • Cơ cấu nhân lực quản trị: Phân tích tỷ lệ phân bổ theo 3 cấp quản trị (cấp cao chiếm tỷ trọng nhỏ, cấp trung và cấp cơ sở chiếm đa số), cơ cấu giới tính (NLQT nữ chiếm tỷ lệ đáng kể do tính chất ngành may), cơ cấu độ tuổi, trình độ đào tạo và chuyên ngành đào tạo (kinh tế, kỹ thuật may, công nghệ dệt nhuộm, chuyên ngành khác).
  • Thực trạng chất lượng theo khung năng lực ASK: Đánh giá mức độ đáp ứng kiến thức, kỹ năng và thái độ của từng cấp quản trị thông qua số liệu khảo sát (Hình 3.5 đến Hình 3.16). NLQT cấp cao có thế mạnh về kinh nghiệm điều hành nhưng thiếu kiến thức sâu về công nghệ số và tiếp thị số toàn cầu; NLQT cấp trung còn yếu về ngoại ngữ, kỹ năng giao việc và ứng dụng KPI; NLQT cấp cơ sở chủ yếu đi lên từ công nhân may trực tiếp nên thiếu kỹ năng quản lý con người và giải quyết xung đột.
  • Thực trạng các hoạt động phát triển: Khảo sát chi tiết công tác quy hoạch, kế hoạch hóa; thực trạng tuyển chọn nội bộ và tuyển dụng bên ngoài; việc bố trí sử dụng; các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc; hình thức đào tạo bồi dưỡng (chủ yếu là kèm cặp tại chỗ, thiếu vắng các khóa đào tạo bài bản); chính sách tiền lương và đãi ngộ (phân tích tình huống điển hình tại Tổng công ty May Hưng Yên).
  • Đánh giá chung: Nêu rõ các kết quả đạt được (bộ máy quản lý vận hành duy trì chuỗi sản xuất ổn định, giải quyết nhiều việc làm), các hạn chế tồn tại (thiếu hụt cán bộ quản trị cấp trung có trình độ công nghệ cao, biến động nhân sự, phương pháp đánh giá mang tính cảm tính) và phân tích nguyên nhân chủ quan, khách quan.

Chương 4: Giải pháp phát triển nhân lực quản trị trong các doanh nghiệp dệt may tại Hưng Yên

Dựa trên dự báo cơ hội và thách thức từ các FTAs thế hệ mới, sự chuyển dịch chuỗi cung ứng và cuộc CMCN 4.0, tác giả đề xuất mục tiêu, phương hướng phát triển NLQT đến năm 2025, tầm nhìn 2030, tập trung vào 10 giải pháp cụ thể:

  1. Chuẩn hóa hoạt động đề bạt, bổ nhiệm gắn với tuyển dụng mới nhân lực quản trị dựa trên khung năng lực vị trí việc làm.
  2. Nâng cao chất lượng hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực quản trị trong doanh nghiệp dệt may phù hợp với từng vị trí công việc chuyên môn.
  3. Sử dụng đồng bộ các công cụ và phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân lực quản trị theo thông lệ quốc tế (ứng dụng KPI, BSC).
  4. Hoàn thiện và nâng cao chất lượng hoạt động đào tạo, bồi dưỡng nhân lực quản trị theo nhu cầu thực tế và vị trí công tác.
  5. Hoàn thiện chính sách thu nhập, tiền thưởng và chế độ đãi ngộ nhằm thu hút, giữ chân nhân lực quản trị chất lượng cao.
  6. Thúc đẩy văn hóa học tập trong doanh nghiệp dệt may và khuyến khích nâng cao năng lực tự học cho nhân lực quản trị.
  7. Xây dựng kế hoạch cụ thể và tổ chức khoa học công tác đánh giá việc phát triển nhân lực quản trị theo từng giai đoạn phát triển doanh nghiệp.
  8. Phát huy tinh thần doanh nhân và tái cấu trúc doanh nghiệp dệt may sau dịch bệnh Covid-19 và bối cảnh kinh tế thế giới mới.
  9. Tăng cường bồi dưỡng kiến thức về hội nhập kinh tế quốc tế và xu hướng phát triển công nghệ số trong lĩnh vực dệt may.
  10. Đẩy mạnh hợp tác hiệu quả với các cơ sở đào tạo chuyên ngành dệt may trong và ngoài tỉnh để đào tạo nhân lực quản trị sát thực tiễn sản xuất.

Cuối chương, tác giả xây dựng 3 nhóm kiến nghị đối với Chính phủ và các Bộ ngành (Bộ Công Thương), UBND tỉnh Hưng Yên và các cơ sở đào tạo dệt may.

Kết quả và những đóng góp mới

Đóng góp về mặt lý luận

  • Hệ thống hóa và hoàn thiện lý luận về nhân lực, nhân lực quản trị và phát triển nhân lực quản trị trong doanh nghiệp dệt may; xác định 6 đặc điểm riêng biệt của đội ngũ này.
  • Đề xuất hệ thống tiêu chí đo lường nội dung phát triển nhân lực quản trị gồm: 03 tiêu chí về số lượng, 03 tiêu chí về cơ cấu và 05 tiêu chí về chất lượng.
  • Xây dựng khung năng lực quản trị chuẩn hóa theo mô hình ASK và mô tả cấp độ năng lực cho 3 cấp nhà quản trị (cấp cao, cấp trung, cấp cơ sở) phù hợp với chuỗi giá trị ngành dệt may.
  • Nhận diện có hệ thống 6 hoạt động cấu thành công tác phát triển nhân lực quản trị và bổ sung 02 nhân tố mới của thời đại vào mô hình phân tích: cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 và ảnh hưởng của dịch bệnh Covid-19.

Đóng góp về mặt thực tiễn

  • Cung cấp bức tranh thực trạng toàn diện, có số liệu minh chứng về nhân lực quản trị trong các doanh nghiệp dệt may tại tỉnh Hưng Yên giai đoạn 2011 - 2020 theo 3 cấp quản trị về số lượng, cơ cấu, chất lượng và 6 hoạt động phát triển thực tế.
  • Chỉ rõ những điểm nghẽn thực tiễn: sự mất cân đối cơ cấu giữa các cấp quản trị, tình trạng thiếu hụt nhân lực quản trị có khả năng quản lý đơn hàng FOB/ODM, năng lực ngoại ngữ và công nghệ số hạn chế của cấp trung, cũng như sự thiếu bài bản trong công tác quy hoạch, đào tạo tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
  • Đề xuất hệ thống 10 giải pháp đồng bộ có tính khả thi cao, áp dụng cho các doanh nghiệp dệt may tại Hưng Yên đến năm 2025, định hướng đến năm 2030.
  • Đưa ra 03 nhóm kiến nghị chính sách cụ thể đối với: Chính phủ và các Bộ ngành liên quan (hoàn thiện chính sách hỗ trợ ngành dệt may); Ủy ban nhân dân tỉnh Hưng Yên (quy hoạch vùng công nghiệp, cơ chế hỗ trợ doanh nghiệp); Các trường đại học, cao đẳng đào tạo chuyên ngành dệt may (đổi mới chương trình đào tạo quản trị gắn với thực tế nhà máy).

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của nghiên cứu:
    • Về phạm vi không gian: Nghiên cứu được giới hạn thực hiện tại các doanh nghiệp dệt may hoạt động trên địa bàn tỉnh Hưng Yên, nơi phần lớn là doanh nghiệp có quy mô nhỏ và vừa làm hàng gia công, do đó một số giải pháp có thể cần điều chỉnh khi áp dụng cho các doanh nghiệp quy mô lớn hoặc các địa bàn có đặc thù kinh tế khác.
    • Về phạm vi thời gian: Khảo sát thực trạng tập trung vào giai đoạn 2011 - 2020, là thời điểm bắt đầu bùng phát dịch bệnh Covid-19 và làn sóng chuyển đổi số ban đầu, nên các tác động dài hạn của giai đoạn hậu đại dịch chưa được bao quát trọn vẹn.
    • Về phương pháp: Tác giả chủ yếu sử dụng thống kê mô tả, phân tích định tính kết hợp tổng hợp dữ liệu khảo sát hiện trạng, chưa xây dựng các mô hình định lượng hồi quy đa biến phức tạp để kiểm định trọng số chi tiết của từng nhân tố tác động đến hiệu quả quản trị.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo:
    • Mở rộng phạm vi khảo sát so sánh đa địa phương giữa Hưng Yên với các trung tâm dệt may lân cận trong vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ (như Nam Định, Hải Dương, Hà Nội).
    • Nghiên cứu sâu hơn về chuyển đổi số và tự động hóa trong quản trị chuỗi cung ứng dệt may tác động đến năng lực của đội ngũ nhân lực quản trị giai đoạn hậu Covid-19.
    • Xây dựng mô hình phương trình cấu trúc (SEM) kiểm định thực nghiệm mối quan hệ giữa các hoạt động phát triển nhân lực quản trị với kết quả sản xuất kinh doanh theo từng phương thức sản xuất (CMT, FOB, ODM, OBM).

Giá trị tham khảo

Luận án là tài liệu tham khảo khoa học có giá trị ứng dụng rõ ràng cho các nhóm đối tượng:

  • Các nhà quản trị và chủ doanh nghiệp dệt may: Đặc biệt là các doanh nghiệp tại Hưng Yên và các tỉnh lân cận, có thể sử dụng trực tiếp Khung năng lực quản trị (Bảng 2.1) để xây dựng bản mô tả công việc, tiêu chuẩn chức danh, thiết kế quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc (KPI) và lập kế hoạch đào tạo nội bộ cho 3 cấp quản lý.
  • Nghiên cứu sinh, học viên cao học và giảng viên ngành Quản trị Kinh doanh: Có thể tham khảo phương pháp tiếp cận nghiên cứu phát triển nhân lực quản trị theo cấp quản trị kết hợp chuỗi giá trị ngành sản xuất; tham khảo hệ thống tổng quan tài liệu phong phú trong lĩnh vực quản trị dệt may.
  • Cơ quan quản lý nhà nước tỉnh Hưng Yên và các hiệp hội dệt may: Cung cấp cơ sở thực tiễn để UBND tỉnh, Sở Công Thương xây dựng các đề án phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, ban hành chính sách hỗ trợ đào tạo quản lý cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn.
  • Các cơ sở đào tạo chuyên ngành dệt may: Sử dụng các phát hiện về khoảng trống năng lực thực tế của nhân lực quản trị để điều chỉnh chương trình đào tạo đại học và cao đẳng, tăng cường các học phần quản trị đơn hàng, quản trị chuyền may và ứng dụng công nghệ 4.0 sát với thực tiễn sản xuất.

Câu hỏi thường gặp

1. Luận án phân định nhân lực quản trị trong doanh nghiệp dệt may thành mấy cấp và gồm những chức danh cụ thể nào?
Luận án phân định nhân lực quản trị thành 3 cấp độ:

  • NLQT cấp cao: Hội đồng quản trị, Ban điều hành (Tổng giám đốc/Giám đốc, Phó Tổng giám đốc/Phó Giám đốc).
  • NLQT cấp trung: Khối phục vụ (Trưởng, phó các phòng ban: Kinh doanh, XNK, Tổ chức hành chính, Kế toán, Thiết bị, Thiết kế và phát triển sản phẩm, Kỹ thuật, Kế hoạch - sản xuất, Chất lượng, Công nghệ, Nhuộm...) và Khối sản xuất (Giám đốc nhà máy, Quản đốc phân xưởng, Ca trưởng).
  • NLQT cấp cơ sở: Tổ trưởng, Tổ phó, Trưởng bộ phận (quấn chỉ, thí nghiệm, nhuộm...), Chuyền trưởng, Cụm trưởng.

2. Điểm khác biệt căn bản trong khung năng lực ASK giữa NLQT cấp cao và cấp cơ sở trong doanh nghiệp dệt may là gì?
NLQT cấp cao đòi hỏi trình độ từ Đại học trở lên, tập trung vào tư duy chiến lược, kiến thức quản trị công ty, tài chính đầu tư, hội nhập quốc tế, kỹ năng ra quyết định, ủy quyền và thái độ mạo hiểm, khát vọng kinh doanh. Ngược lại, NLQT cấp cơ sở chỉ yêu cầu trình độ từ Trung cấp trở lên, tập trung sâu vào kỹ thuật dệt may, quy trình công nghệ, dải chuyền, định mức lao động trực tiếp, kiểm soát an toàn và kỹ năng kèm cặp, đôn đốc công nhân may hoàn thành kế hoạch tác nghiệp hàng ngày.

3. Tác giả đã bổ sung những nhân tố mới nào ảnh hưởng đến phát triển NLQT trong các doanh nghiệp dệt may so với các nghiên cứu trước?
Luận án bổ sung 02 nhân tố mới thuộc bối cảnh thời đại vào khung phân tích: (1) Tác động của cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 (thúc đẩy chuyển đổi số, tự động hóa quy trình, đòi hỏi thay đổi phương thức quản lý từ thủ công sang công nghệ số); (2) Tác động của dịch bệnh Covid-19 (gây đứt gãy chuỗi cung ứng, biến động thị trường đơn hàng, đòi hỏi nhân lực quản trị phải có tư duy thích ứng, tái cấu trúc hoạt động sản xuất kinh doanh).

4. Dữ liệu thực trạng trong luận án phản ánh đặc điểm gì nổi bật của ngành dệt may tại tỉnh Hưng Yên?
Dệt may là ngành kinh tế mũi nhọn của tỉnh Hưng Yên, năm 2020 tạo việc làm cho 54.675 lao động (chiếm 24,4% nhân lực doanh nghiệp toàn tỉnh) và đóng góp 6,26% vào tăng trưởng kinh tế địa phương. Tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp dệt may tại đây có quy mô vừa và nhỏ, chủ yếu sản xuất theo phương thức gia công CMT, đội ngũ nhân lực quản trị cấp trung và cấp cơ sở đông đảo nhưng còn thiếu kỹ năng chuyên sâu về quản trị hiện đại, ngoại ngữ và thiết kế sản phẩm.

5. Luận án đề xuất bao nhiêu giải pháp và kiến nghị những gì đối với cơ quan quản lý nhà nước tỉnh Hưng Yên?
Luận án đề xuất hệ thống 10 nhóm giải pháp phát triển nhân lực quản trị đến năm 2025, tầm nhìn 2030. Đối với tỉnh Hưng Yên, luận án kiến nghị UBND tỉnh cần hoàn thiện quy hoạch các khu, cụm công nghiệp dệt may tập trung; xây dựng cơ chế, chính sách hỗ trợ kinh phí đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng quản trị cho cán bộ doanh nghiệp dệt may; đồng thời tăng cường kết nối giữa doanh nghiệp trên địa bàn với các cơ sở đào tạo dệt may chuyên nghiệp.

Kết luận

Luận án tiến sĩ của tác giả Nguyễn Quốc Phóng đã giải quyết một cách có hệ thống bài toán phát triển nhân lực quản trị cho các doanh nghiệp dệt may tại tỉnh Hưng Yên trong bối cảnh hội nhập quốc tế và CMCN 4.0. Thông qua việc xác lập khung năng lực ASK chuẩn hóa cho 3 cấp quản trị và khảo sát thực trạng toàn diện giai đoạn 2011 - 2020, công trình đã làm rõ các hạn chế cốt lõi về chất lượng và công tác tổ chức nhân sự tại địa phương. Hệ thống 10 giải pháp cùng 3 nhóm kiến nghị được đề xuất có tính thực tiễn cao, đóng vai trò là cơ sở khoa học tin cậy giúp các doanh nghiệp dệt may Hưng Yên nâng cao năng lực cạnh tranh và chuyển dịch thành công lên các phương thức sản xuất có giá trị gia tăng cao hơn.