Áp dụng Lean nâng cao hiệu suất sản xuất Calia Bookcase tại Response Việt Nam

Lean cải tiến quy trình sản xuất Calia Bookcase: Tối ưu hóa, giảm lãng phí, tăng hiệu quả. Tìm hiểu cách áp dụng Lean để nâng cao năng suất.

• Tác giả: Tống Thị Như Ý
• Người hướng dẫn: Th.S Nguyễn Hữu Phúc
• Trường học: Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản lý công nghiệp
• Đề tài: Áp dụng công cụ của Lean nâng cao hiệu suất của quy trình sản xuất Calia Bookcase tại xưởng sắt Công ty TNHH Response Việt Nam
• Loại tài liệu: Đồ án tốt nghiệp/Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH
• MỤC LỤC
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1.1. Lý do chọn đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.5. Kết cấu khóa luận
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH RESPONSE VIỆT NAM
• 1.1. Giới thiệu chung
• 1.1.1. Thông tin chung về công ty
• 1.1.2. Lịch sử hình thành
• 1.1.3. Cơ cấu tổ chức
• 1.1.4. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi
• 1.1.4.1. Giá trị cốt lõi
• 1.2. Lĩnh vực kinh doanh và sản phẩm
• 1.2.1. Lĩnh vực kinh doanh
• 1.2.2. Thống kê kết quả hoạt động kinh doanh
• 1.3. Tổng quan về sản xuất tinh gọn – Lean manufacturing
• 1.3.1. Khái niệm của sản xuất tinh gọn
• 1.3.2. Mục tiêu của sản xuất tinh gọn
• 1.3.3. Nguyên tắc chính của sản xuất tinh gọn
• 1.3.4. Các lãng phí trong Lean
• 1.3.5. Một số công cụ sản xuất tinh gọn
• 1.3.6. Sơ đồ chuỗi giá trị VSM
• 1.3.7. Phương pháp cân bằng chuyền
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUY TRÌNH SẢN XUẤT CALIA BOOKCASE TẠI XƯỞNG SẮT CỦA CÔNG TY TNHH RESPONSE VIỆT NAM
• 2.1. Giới thiệu về loại sản phẩm và quy trình sản xuất của xưởng sắt
• 2.1.1. Giới thiệu về loại sản phẩm của xưởng sắt
• 2.1.2. Quy trình sản xuất của xưởng sắt
• 2.1.3. Bố trí mặt bằng xưởng sắt
• 2.2. Thực trạng quy trình sản xuất sản phẩm 10615 - Calia Bookcase-V7-New
• 2.2.1. Quy trình sản xuất của sản phẩm 10615 - Calia Bookcase-V7-New
• 2.2.2. Thực trạng 5S tại xưởng sắt
• 2.2.3. Sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại của sản phẩm 10615 - Calia Bookcase
• 2.3. Đánh giá thực trạng quy trình sản xuất tại xưởng sắt Công ty TNHH Response Việt Nam
• 2.3.1. Nhược điểm
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VỀ LEAN NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUY TRÌNH SẢN XUẤT CALIA BOOKCASE TẠI XƯỞNG SẮT CÔNG TY TNHH RESPONSE VIỆT NAM
• 3.1. Giải pháp bố trí mặt bằng nhà xưởng
• 3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả kiểm soát tỉ lệ lỗi trong quy trình sản xuất
• 3.3. Giải pháp ứng dụng cân bằng chuyền
• 3.4. Sơ đồ chuỗi giá trị sau cải tiến
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan Lean trong quy trình sản xuất Calia Bookcase

Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu, ngành sản xuất đồ nội thất gỗ phải đối mặt với áp lực lớn về chi phí, chất lượng và thời gian giao hàng. Để giải quyết những thách thức này, việc áp dụng triết lý sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) trở thành một chiến lược sống còn. Lean không chỉ là một bộ công cụ mà là một hệ tư tưởng tập trung vào việc loại bỏ lãng phí và tối đa hóa giá trị cho khách hàng. Đối với sản phẩm đặc thù như Calia Bookcase, một sản phẩm yêu cầu độ chính xác cao về cả kết cấu sắt và thẩm mỹ gỗ, việc triển khai Lean giúp tối ưu hóa dây chuyền từ khâu cắt sắt, hàn, sơn cho đến lắp ráp hoàn thiện. Nguyên tắc cốt lõi của Lean là xác định chính xác những gì tạo ra giá trị từ góc nhìn của khách hàng và loại bỏ tất cả các hoạt động không tạo ra giá trị. Quá trình này đòi hỏi một sự cam kết mạnh mẽ từ cấp lãnh đạo đến từng công nhân, thúc đẩy một văn hóa cải tiến liên tục (Kaizen). Nghiên cứu tại Công ty TNHH Response Việt Nam cho thấy, mặc dù có nền tảng sản xuất tốt, quy trình hiện tại vẫn còn nhiều tiềm năng để cải thiện. Việc áp dụng Lean vào quy trình lắp ráp kệ sách Calia không chỉ giúp giảm chi phí sản xuất mà còn nâng cao năng lực cạnh tranh, đáp ứng nhanh chóng các đơn hàng MTO (Make-to-order) từ thị trường châu Âu và châu Mỹ.

1.1. Giới thiệu về triết lý sản xuất tinh gọn trong ngành nội thất

Sản xuất tinh gọn, bắt nguồn từ Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS), là một phương pháp quản lý tập trung vào việc nhận diện và loại bỏ 7 loại lãng phí chính: sản xuất thừa, chờ đợi, vận chuyển không cần thiết, gia công thừa, tồn kho, thao tác thừa và sản phẩm lỗi. Trong ngành sản xuất nội thất, những lãng phí này biểu hiện rất rõ ràng, từ việc tồn kho nguyên vật liệu sắt, gỗ quá mức, thời gian chờ đợi giữa các công đoạn hàn và sơn, cho đến các sản phẩm bị lỗi phải làm lại. Mục tiêu của việc áp dụng Lean là tạo ra một dòng chảy sản xuất nhịp nhàng, liên tục, chỉ sản xuất những gì khách hàng cần và vào đúng thời điểm cần thiết, hay còn gọi là Just-in-Time (JIT). Triết lý này giúp doanh nghiệp trở nên linh hoạt hơn, giảm đáng kể vốn lưu động bị đọng trong tồn kho và tăng năng suất lao động.

1.2. Tầm quan trọng của cải tiến liên tục trong quy trình sản xuất

Cải tiến liên tục, hay Kaizen trong sản xuất, là linh hồn của Lean. Đây là quá trình không ngừng nghỉ nhằm tìm kiếm và thực hiện những thay đổi nhỏ, tích cực để hoàn thiện quy trình. Tại xưởng sản xuất Calia Bookcase, điều này có nghĩa là mọi cá nhân, từ người quản lý đến công nhân đứng máy, đều được khuyến khích đề xuất các sáng kiến để công việc của họ hiệu quả hơn, an toàn hơn và tạo ra sản phẩm chất lượng hơn. Văn hóa Kaizen giúp phá vỡ sự trì trệ, thúc đẩy sự sáng tạo và làm cho doanh nghiệp có khả năng thích ứng cao với những thay đổi của thị trường. Việc áp dụng các chu trình như chu trình PDCA (Plan-Do-Check-Act) một cách có hệ thống đảm bảo rằng các cải tiến được thực hiện dựa trên dữ liệu thực tế và mang lại kết quả đo lường được, góp phần vào mục tiêu chung là nâng cao hiệu suất nhà máy.

II. Phân tích các lãng phí trong quy trình sản xuất Calia Bookcase

Việc phân tích thực trạng quy trình sản xuất sản phẩm 10615 - Calia Bookcase tại xưởng sắt Công ty TNHH Response Việt Nam đã chỉ ra nhiều điểm nghẽn và lãng phí nghiêm trọng. Dựa trên dữ liệu thu thập, thời gian sản xuất (Lead Time) của sản phẩm kéo dài tới 75 giờ, trong khi tổng thời gian tạo ra giá trị thực tế chỉ là 1,16 giờ. Điều này dẫn đến Hiệu quả chu kỳ quá trình (PCE) chỉ đạt 1.54%, một con số rất thấp, cho thấy phần lớn thời gian bị tiêu tốn vào các hoạt động không tạo ra giá trị. Nguồn gốc của vấn đề nằm ở việc tồn kho bán thành phẩm quá lớn giữa các công đoạn, lên tới 74 giờ. Thêm vào đó, việc bố trí mặt bằng nhà xưởng chưa hợp lý gây ra lãng phí di chuyển. Tài liệu nghiên cứu gốc chỉ rõ: "Đường đi khá phức tạp, trong đó có nhiều lần phải di chuyển qua lại để vận chuyển bán thành phẩm". Cụ thể, bán thành phẩm phải di chuyển từ máy hàn tig ở chuyền 1 sang chuyền 2, sau đó lại quay về các vị trí khác, tạo ra một luồng di chuyển chồng chéo và tốn thời gian. Đây là những thách thức cốt lõi cần được giải quyết để giảm lãng phí sản xuất và cải thiện hiệu quả tổng thể.

2.1. Nhận diện nút thắt cổ chai qua Sơ đồ chuỗi giá trị VSM

Công cụ Sơ đồ chuỗi giá trị (VSM) đã được áp dụng để trực quan hóa toàn bộ dòng chảy vật chất và thông tin của quy trình sản xuất Calia Bookcase. VSM hiện tại cho thấy rõ các điểm tồn kho bán thành phẩm (BTP) lớn, đặc biệt là sau công đoạn cắt sắt (5 giờ), bắn hàn rivet (35 giờ) và mài bịt đầu (35 giờ). Những điểm tồn kho này chính là các nút thắt cổ chai, làm gián đoạn dòng chảy sản xuất và kéo dài Lead Time. Công đoạn bắn hàn rivet có thời gian chu kỳ (Cycle Time) cao nhất (466 giây), vượt xa Takt time (394 giây), cho thấy đây là công đoạn không đáp ứng được nhịp độ yêu cầu của khách hàng. Việc phân tích VSM giúp xác định chính xác các khu vực cần ưu tiên cải tiến để tối ưu hóa dây chuyền và tạo ra một dòng chảy sản xuất liên tục.

2.2. Thống kê lãng phí do lỗi quản lý chất lượng sản phẩm

Bên cạnh lãng phí về thời gian và di chuyển, lãng phí do sản phẩm lỗi cũng là một vấn đề nghiêm trọng. Thống kê trên một lô hàng 50 bộ sản phẩm Calia Bookcase (SO 5163) cho thấy các lỗi phổ biến nhất bao gồm Sơn thiếu màu (20 lần) và Chà light không lên light (19 lần). Ngoài ra, các lỗi kỹ thuật như Hàn bracket vênh (15 lần) và Cắt móp sắt (13 lần) cũng chiếm tỷ lệ cao. Những sai sót này không chỉ gây tốn kém chi phí nguyên vật liệu và nhân công để sửa chữa (rework) mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến tiến độ sản xuất, làm gia tăng thời gian chờ đợi ở các công đoạn sau. Vấn đề này phản ánh sự yếu kém trong công tác quản lý chất lượng sản phẩm ngay tại nguồn, đòi hỏi phải có các giải pháp kiểm soát và phòng ngừa lỗi hiệu quả hơn.

III. Phương pháp tối ưu hóa dây chuyền sản xuất với 5S và Kaizen

Để giải quyết các vấn đề về lãng phí di chuyển và thao tác thừa, việc triển khai đồng bộ hai công cụ nền tảng là phương pháp 5S và Kaizen trong sản xuất là cực kỳ cần thiết. 5S (Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng) là tiền đề để xây dựng một môi trường làm việc ngăn nắp, an toàn và hiệu quả. Tại xưởng sắt, mặc dù 5S đã được thực hiện, nhưng vẫn còn tồn tại vấn đề trong việc sắp xếp vị trí các gá sản xuất và tối ưu hóa không gian. Việc tái cấu trúc lại khu vực làm việc theo nguyên tắc 5S sẽ giúp giảm thiểu thời gian tìm kiếm dụng cụ, gá kẹp, từ đó rút ngắn thời gian chuẩn bị (setup time). Song song với 5S, các hoạt động Kaizen trong sản xuất được tổ chức để khuyến khích công nhân trực tiếp tham gia vào việc loại bỏ các thao tác không cần thiết. Ví dụ, việc hàn bracket ở cả mặt trên và mặt dưới là một dạng gia công thừa, chỉ cần hàn 2 điểm ở mặt dưới đã đủ để cố định. Bằng cách trao quyền và lắng nghe ý kiến từ người lao động, doanh nghiệp có thể phát hiện và loại bỏ hàng trăm lãng phí nhỏ, tạo nên một sự cải thiện lớn về mặt hiệu suất cho toàn bộ quy trình lắp ráp kệ sách.

3.1. Áp dụng phương pháp 5S để cải thiện mặt bằng xưởng sắt

Việc áp dụng triệt để phương pháp 5S bắt đầu bằng việc Sàng lọc (Seiri) - loại bỏ tất cả các gá, dụng cụ, vật tư không cần thiết hoặc ít sử dụng ra khỏi khu vực sản xuất chính. Tiếp theo, Sắp xếp (Seiton) lại các máy móc và khu vực làm việc theo một dòng chảy logic, giảm thiểu khoảng cách di chuyển của bán thành phẩm. Ví dụ, bố trí máy khoan gần máy cắt, và các trạm hàn, mài theo một trình tự tuyến tính thay vì di chuyển qua lại giữa các chuyền. Mỗi dụng cụ, gá kẹp cần có vị trí cố định, được đánh dấu rõ ràng để dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy và dễ trả lại. Duy trì Sạch sẽ (Seiso), Săn sóc (Seiketsu) và Sẵn sàng (Shitsuke) sẽ biến những cải tiến này thành thói quen, tạo ra một môi trường làm việc trực quan và hiệu quả, nền tảng vững chắc cho các hoạt động cải tiến liên tục khác.

3.2. Triển khai Kaizen trong sản xuất để loại bỏ thao tác thừa

Kaizen trong sản xuất tập trung vào việc phân tích chi tiết từng thao tác trong một công đoạn để xác định các hoạt động không tạo ra giá trị. Ví dụ, trong công đoạn mài khung chân, thao tác công nhân phải di chuyển từng khung chân lên xuống pallet là một lãng phí. Một cải tiến Kaizen có thể là thiết kế xe đẩy chuyên dụng có chiều cao bằng với bàn mài, cho phép công nhân chỉ cần kéo sản phẩm qua lại thay vì nhấc lên đặt xuống. Tương tự, việc công nhân phải đi lấy hóa chất ở cuối xưởng hay tìm mũi khoan trong tủ dụng cụ cũng là những lãng phí cần loại bỏ. Bằng cách trao quyền cho các nhóm Kaizen tại xưởng, họ có thể đề xuất các giải pháp như bố trí các trạm vật tư phụ ngay tại điểm sử dụng, giúp tăng năng suất lao động và giảm sự mệt mỏi cho công nhân.

IV. Hướng dẫn giảm lãng phí sản xuất bằng cân bằng dây chuyền

Một trong những nguyên nhân chính gây ra tồn kho và chờ đợi là sự mất cân bằng giữa các công đoạn sản xuất. Để giải quyết vấn đề này, kỹ thuật cân bằng dây chuyền (Line Balancing) được áp dụng nhằm phân bổ lại công việc một cách hợp lý, đảm bảo thời gian xử lý tại mỗi trạm làm việc xấp xỉ bằng nhau và gần với Takt time (394 giây). Dữ liệu từ tài liệu gốc cho thấy sự chênh lệch lớn về thời gian chu kỳ giữa các công đoạn, ví dụ công đoạn bắn hàn rivet (466 giây) là một nút thắt cổ chai rõ rệt, trong khi công đoạn mài khung chân (190 giây) lại có thời gian rỗi lớn. Mục tiêu của việc cân bằng chuyền là giảm lãng phí sản xuất bằng cách phá vỡ các công đoạn lớn thành những nhiệm vụ nhỏ hơn và tái phân bổ chúng. Quá trình này không chỉ giúp dòng chảy sản xuất trở nên nhịp nhàng hơn mà còn giúp nâng cao hiệu suất nhà máy bằng cách tận dụng tối đa thời gian lao động và giảm thiểu thời gian chờ đợi của cả nhân công và máy móc. Việc cân bằng chuyền thành công sẽ trực tiếp góp phần giảm Lead Time và tăng khả năng đáp ứng đơn hàng của doanh nghiệp.

4.1. Sử dụng chu trình PDCA để giải quyết nút thắt cổ chai

Để giải quyết nút thắt cổ chai tại công đoạn bắn hàn rivet, chu trình PDCA được áp dụng một cách có hệ thống. Plan (Lập kế hoạch): Phân tích nguyên nhân gốc rễ khiến thời gian chu kỳ cao, có thể do thao tác phức tạp, gá kẹp chưa tối ưu, hoặc kỹ năng công nhân. Lập kế hoạch phân chia công việc bắn rivet thành hai trạm nhỏ hơn hoặc cải tiến gá kẹp. Do (Thực hiện): Triển khai thử nghiệm giải pháp trên một quy mô nhỏ. Check (Kiểm tra): Đo lường lại thời gian chu kỳ của các trạm mới và so sánh với mục tiêu. Đánh giá xem nút thắt cổ chai đã được giải quyết hay chưa. Act (Hành động): Nếu giải pháp hiệu quả, tiến hành tiêu chuẩn hóa và áp dụng rộng rãi cho toàn bộ dây chuyền. Lặp lại chu trình này cho các công đoạn khác để đạt được sự cân bằng tối ưu.

4.2. Kỹ thuật Poka yoke chống sai lỗi và giảm phế phẩm

Để giải quyết vấn đề chất lượng sản phẩm, kỹ thuật Poka-Yoke chống sai lỗi được tích hợp vào quy trình. Đây là phương pháp ngăn ngừa lỗi xảy ra ngay từ đầu thay vì chỉ phát hiện lỗi sau khi đã hoàn thành. Ví dụ, đối với lỗi Hàn bracket vênh, có thể thiết kế một bộ gá (jig) chuyên dụng có các chốt định vị và kẹp chặt, đảm bảo bracket luôn được đặt đúng vị trí và góc độ trước khi hàn. Đối với lỗi Bỏ rivet sai vị trí, có thể tạo các dưỡng khoan hoặc đánh dấu màu trên khung chân tại các vị trí cần bắn rivet, khiến công nhân không thể lắp sai. Việc áp dụng các cơ chế Poka-Yoke đơn giản nhưng hiệu quả này giúp giảm tỷ lệ phế phẩm, cải thiện công tác quản lý chất lượng sản phẩm, và tiết kiệm thời gian sửa chữa, góp phần làm cho dây chuyền hoạt động ổn định hơn.

V. Kết quả thực tiễn Nâng cao hiệu suất nhà máy sản xuất

Việc áp dụng đồng bộ các công cụ Lean đã mang lại những kết quả đo lường được và có tác động tích cực đến toàn bộ hoạt động sản xuất Calia Bookcase. Mục tiêu ban đầu của dự án là giảm Lead Time xuống ít nhất 15 giờ và đạt hiệu suất cân bằng chuyền trên 80%. Bằng cách tái bố trí mặt bằng theo 5S, lãng phí di chuyển đã được cắt giảm đáng kể. Các hoạt động Kaizen giúp loại bỏ thao tác thừa và gia công thừa, rút ngắn thời gian chu kỳ tại nhiều công đoạn. Đặc biệt, việc cân bằng lại dây chuyền và giải quyết nút thắt cổ chai tại công đoạn bắn hàn rivet đã giúp dòng chảy sản xuất trở nên thông suốt, giảm mạnh lượng tồn kho bán thành phẩm. Các biện pháp Poka-yoke chống sai lỗi cũng giúp giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi, từ đó giảm chi phí sản xuất liên quan đến việc sửa chữa và làm lại. Những cải tiến này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất nhà máy mà còn trực tiếp cải thiện khả năng đáp ứng đúng hẹn các đơn hàng, nâng cao sự hài lòng của khách hàng và củng cố vị thế cạnh tranh của Công ty TNHH Response Việt Nam trên thị trường quốc tế.

5.1. So sánh hiệu quả trước và sau khi giảm chi phí sản xuất

Hiệu quả của dự án được thể hiện rõ nét qua việc so sánh các chỉ số trước và sau cải tiến. Lead Time sản xuất giảm từ 75 giờ xuống dưới 60 giờ, đạt được mục tiêu đề ra. Lượng tồn kho bán thành phẩm trên chuyền giảm hơn 30%, giải phóng một lượng lớn vốn lưu động. Tỷ lệ sản phẩm lỗi giảm, đặc biệt là các lỗi nghiêm trọng như hàn vênh và sơn thiếu màu, giúp giảm chi phí sản xuất liên quan đến nguyên vật liệu và nhân công sửa chữa. Hiệu quả chu kỳ quá trình (PCE) được cải thiện đáng kể so với con số 1.54% ban đầu, cho thấy tỷ trọng các hoạt động tạo ra giá trị đã tăng lên. Đây là những bằng chứng thuyết phục cho thấy việc đầu tư vào Lean là một quyết định chiến lược đúng đắn.

5.2. Tác động đến tăng năng suất lao động và thời gian giao hàng

Việc tối ưu hóa dây chuyền và loại bỏ các hoạt động lãng phí đã tác động trực tiếp đến năng suất của người lao động. Khi quy trình được chuẩn hóa, công nhân không còn mất thời gian cho các thao tác thừa hoặc chờ đợi, giúp họ tập trung vào các hoạt động tạo ra giá trị. Môi trường làm việc an toàn và ngăn nắp hơn nhờ 5S cũng góp phần nâng cao tinh thần làm việc. Kết quả là, sản lượng đầu ra trên mỗi công nhân trong một ca làm việc tăng lên, thể hiện sự tăng năng suất lao động rõ rệt. Với Lead Time được rút ngắn và quy trình sản xuất ổn định hơn, doanh nghiệp có thể dự báo chính xác hơn thời gian hoàn thành đơn hàng, từ đó cải thiện độ tin cậy trong việc giao hàng và nâng cao uy tín với khách hàng.

VI. Bài học kinh nghiệm và tương lai của sản xuất tinh gọn

Dự án cải tiến quy trình sản xuất Calia Bookcase không chỉ là một giải pháp kỹ thuật mà còn là một bài học quý giá về quản lý sự thay đổi và xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Thành công của dự án phụ thuộc rất lớn vào sự cam kết của ban lãnh đạo và sự tham gia tích cực của toàn thể nhân viên. Việc áp dụng Lean không phải là một dự án một lần mà là một hành trình cải tiến liên tục. Để duy trì những kết quả đã đạt được và tiếp tục phát triển, doanh nghiệp cần xây dựng các cơ chế để duy trì văn hóa Kaizen, khuyến khích và ghi nhận các sáng kiến cải tiến từ nhân viên. Nhìn về tương lai, sản xuất tinh gọn vẫn sẽ là triết lý cốt lõi. Tuy nhiên, xu hướng kết hợp Lean với các công nghệ của Cách mạng Công nghiệp 4.0 như IoT (Internet of Things), phân tích dữ liệu lớn (Big Data) và tự động hóa sẽ mở ra những tiềm năng to lớn hơn. Việc ứng dụng công nghệ để thu thập dữ liệu sản xuất theo thời gian thực sẽ giúp nhận diện lãng phí một cách nhanh chóng và chính xác hơn, đưa các quyết định cải tiến dựa trên dữ liệu, và tiến tới một mô hình nâng cao hiệu suất nhà máy thông minh và linh hoạt.

6.1. Duy trì văn hóa cải tiến liên tục tại doanh nghiệp

Để duy trì đà cải tiến, việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp vững mạnh là yếu tố then chốt. Điều này bao gồm việc tổ chức các buổi đào tạo định kỳ về Lean cho nhân viên mới và các khóa nâng cao cho nhân viên hiện tại. Cần thiết lập một hệ thống ghi nhận và khen thưởng các ý tưởng Kaizen hiệu quả, dù là nhỏ nhất. Các cuộc họp Gemba (hiện trường) hàng ngày hoặc hàng tuần cần được duy trì để quản lý có thể trực tiếp quan sát, lắng nghe và hỗ trợ giải quyết các vấn đề ngay tại nơi chúng phát sinh. Bằng cách biến cải tiến liên tục thành một phần trong DNA của công ty, doanh nghiệp sẽ đảm bảo được sự phát triển bền vững và khả năng thích ứng trong một môi trường kinh doanh luôn biến động.

6.2. Xu hướng áp dụng Lean kết hợp công nghệ 4.0 trong tương lai

Sự kết hợp giữa Lean và Công nghệ 4.0, hay còn gọi là Lean 4.0, là xu hướng tất yếu. Cảm biến IoT có thể được gắn vào máy móc để theo dõi hiệu suất và dự báo bảo trì, loại bỏ lãng phí do hỏng hóc đột xuất. Hệ thống ERP tích hợp với dây chuyền sản xuất có thể tự động điều phối lệnh sản xuất theo nguyên tắc Just-in-Time (JIT) một cách chính xác. Phân tích dữ liệu lớn từ quá trình sản xuất giúp phát hiện các quy luật ẩn và các cơ hội cải tiến mà con người khó có thể nhận ra. Việc đón đầu và áp dụng những công nghệ này sẽ giúp doanh nghiệp như Response Việt Nam không chỉ tinh gọn hơn mà còn thông minh hơn, tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội trong tương lai của ngành sản xuất đồ nội thất gỗ.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH RESPONSE VIỆT NAM 1. Giới thiệu chung 1. Thông tin chung về công ty Hình 1.

Logo Công ty TNHH Response Việt Nam (Nguồn: https://www.dk/) Tên công ty: Công ty TNHH Response Việt Nam Tên quốc tế: RESPONSE VIETNAM CO., LTD Tên viết tắt: RESPONSE LTD Địa chỉ Công ty: Lô A13-A14 đường số 1, Cụm Công nghiệp thị trấn Uyên Hưng, Phường Uyên Hưng, Thành phố Tân Uyên, Tỉnh Bình Dương, Việt Nam Ngày bắt đầu hoạt động: 08/09/2013 Người đại diện: Ngô Trung Thứ Mã số thuế: 3702209135 Loại hình doanh nghiệp: Công ty trách nhiệm hữu hạn ngoài NN Website: https://www.dk/ Số điện thoại: [phone]. Lịch sử hình thành Công ty TNHH Response Việt Nam là công ty sản xuất đồ nội thất do CoreOne sở hữu 100% vốn từ Đan Mạch. Core One A/S là một công ty tư nhân Đan Mạch sản xuất đồ nội thất tại nhà máy của chúng tôi gần TP Hồ Chí Minh, Việt Nam. Được thành lập ngày 1 tháng 12 năm 2008 bởi Lindy, Mogens và Peter.

Core One sản xuất đồ nội thất phòng ăn, phòng khách, phòng ngủ, ghế bọc, hành lang và văn phòng tại nhà theo đơn đặt hàng và vận chuyển nguyên container đến các nhà bán lẻ đồ nội thất hàng đầu trên toàn cầu. Nhà máy chỉ cung cấp cho CoreOne tức là khách hàng cuối cùng của CoreOne và ngược lại CoreOne chỉ lấy nguồn từ một nhà máy duy nhất này. Response được thành 4 lập vào 2013 với mục đích là duy trì chuỗi cung ứng cùng với việc tối ưu chi phí thực hiện, đội ngũ người Việt sẽ thực hiện việc kiểm soát mọi thứ liên quan đến kỹ thuật, mua hàng, sản xuất, chất lượng và cả vận chuyển. Khởi đầu là một xưởng nhỏ với 20 nhân viên nhiệt tình tìm nguồn cung ứng linh kiện từ các nhà cung cấp phụ, sau đó lắp đặt và đóng gói thành phẩm trong diện tích 2.000m2, sau đó nhanh chóng trở thành một nhà máy thực sự để đáp ứng sự phát triển nhanh chóng của CoreOne.

Ba năm sau khi thành lập và sau nhiều lần mở rộng cửa hàng ban đầu, Response chuyển đến khu đất rộng 26.000m2 hiện tại và tuyển dụng hàng trăm công nhân viên. Và từ thời điểm đó, Response bắt đầu sản xuất tất cả các thành phần bằng gỗ, kim loại và đồ bọc trong nhà. Xây dựng một nhà máy và xây dựng năng lực một cách nhanh chóng là một thách thức to lớn, nhưng với đúng người, đúng hướng và sự hỗ trợ từ các đối tác và khách hàng trên toàn thế giới, tinh thần đồng đội đã tỏ ra mạnh mẽ và nhất quán. Nhà máy đã phát triển qua nhiều năm và thông qua sự tích hợp toàn diện theo chiều dọc và hiện đang sản xuất các sản phẩm của CoreOne hoàn chỉnh với tất cả các thành phần từ gỗ, kim loại và đồ bọc được gia công trong nhà.

Tháng 9 năm 2016, công ty chuyển địa điểm từ KCN Nam Tân Uyên đến CCN Uyên Hưng trong đó có 800 m2 văn phòng và phòng trưng bày, đội ngũ hơn 300 nhân viên đã vận chuyển khoảng 15 container mỗi tuần. Công ty có rất nhiều cơ hội để mở rộng năng lực của mình trong những năm tới. Giữ chân nhân viên là lĩnh vực trọng tâm chính của Response và thông qua nhiều sáng kiến và khuyến khích khác nhau, Response đã có thể duy trì tính liên tục và ổn định trong hơn 10 năm qua. Cơ cấu tổ chức Giám đốc Kỹ Giám đốc sản Trưởng phòng thuật & Chất phẩm chất lượng lượng Giám đốc sản Trưởng phòng xuất kế hoạch Trưởng phòng chuỗi cung ứng Trưởng phòng nhân sự CEO Trưởng phòng IT Trưởng phòng CSR&HSE Giám đốc tài Trưởng phòng chính tài chính Giám đốc kinh doanh Hình 1.

Sơ đồ tổ chức công ty (Nguồn: Phòng nhân sự) ❖ Nhiệm vụ và chức năng của các phòng ban Các phòng ban thuộc Công ty mẹ - CoreOne bao gồm: Đứng đầu là CEO giám sát điều hành mọi hoạt động của Công ty, theo dõi các thông tin từ các phòng ban để đưa ra chiến lược hợp lý cho Công ty; Giám đốc tài chính thực hiện kiểm tra, kiểm soát các hoạt động của dòng tiền đang chảy trong Công ty, thống kê lợi nhuận chi phí theo từng đợt thời gian quy định; Giám đốc kinh doanh sẽ lên các chiến lược thực hiện việc tiếp thị khách hàng, đem đơn hàng về cho Công ty sản xuất, đồng thời đưa ra các chiến lược kinh doanh hợp lý để giúp phát triển Công ty. Các phòng ban thuộc Response Việt Nam - Phòng Sản xuất: Quản lý các hoạt động của xưởng, xử lý kịp thời các vấn đề gặp phải ở xưởng trong quá trình sản xuất. Đồng thời xem xét các lãng phí và đề ra các giải pháp cải tiến các hoạt động đó. 6 - Phòng Tài chính kế toán: Kiểm soát dòng tiền vào và ra của công ty, Lập các báo cáo về việc chi tiền cho các hoạt động của Công ty.

- Phòng Phát triển sản phẩm Kỹ thuật: Nghiên cứu các sản phẩm mới để giới thiệu cho khách hàng nhằm mở rộng thị trường. Trực tiếp thực hiện, quản lý và kiểm soát các bản vẽ kỹ thuật của các sản phẩm để giao cho bộ phận sản xuất. - Phòng CSR&HSE: Đảm bảo các điều kiện về an toàn lao động trong Công ty. Thực hiện các kế hoạch về phát đồ bảo hộ lao động cho công nhân, kế hoạch kiểm tra môi trường để đáp ứng các tiêu chuẩn về ISO mà Công ty đã đạt được, nhằm tạo niềm tin đối với khách hàng.

- Phòng Nhân sự: Trực tiếp thực hiện các quy trình tuyển dụng nhân sự trong Công ty, lên kế hoạch đào tạo công nhân viên. Đảm bảo các quyền lợi của nhân viên trong Công ty về bảo hiểm, phúc lợi. Chuẩn bị và thực hiện việc tổ chức các sự kiện trong Công ty. - Phòng Mua hàng: Nhận đơn hàng, lên kế hoạch mua hàng cho từng sản phẩm.

Đánh giá và lựa chọn các nhà cung cấp nhằm tối ưu chi phí. - Phòng IT: Gồm có nhân viên phần cứng và nhân viên phần mềm. Nhân viên phần cứng sẽ hỗ trợ các bộ phận trong công ty về máy móc hoặc các vấn đề liên quan đến trục trặc kỹ thuật. Nhân viên phần mềm sẽ tập trung nghiên cứu các phần mềm để tối ưu việc quản lý thông tin trên ERP.

- Phòng Chất lượng: Quản lý và kiểm soát chất lượng đầu ra và đầu vào của quá trình sản xuất. Đồng thời theo dõi và đánh giá bộ phận chịu trách nhiệm sản xuất. Đào tạo các bộ phận sản xuất để tự kiểm soát, kiểm tra chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất. - Phòng Kế hoạch: Nhận đơn hàng từ bộ phận Sale, kiểm tra các kho nguyên vật liệu để lên kế hoạch sản xuất phù hợp cho từng mã hàng.

Ngoài ra, bộ phận này còn kiểm soát hàng gia công ngoài để hỗ trợ cho sản xuất nhằm đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng. Ngoài những bộ phận trên, trực tiếp quản lý các xưởng sẽ phân ra nhiều bộ phận khác nhau. Đứng đầu các xưởng là Quản lý xưởng có nhiệm vụ quản lý các hoạt động của xưởng, đồng thời tiếp nhận và tiến hành các cải tiến, dưới là Quản đốc điều hành các hoạt động của xưởng, bên cạnh đó còn có nhân viên Thống kê và nhân viên Lập kế hoạch thực tế, tổ trưởng. Hoạt động sản xuất của từng xưởng: + Xưởng 4: Sản xuất các mặt hàng sắt và sơn sắt 7 + Xưởng 3: Cắt phôi và tạo hình gỗ + Xưởng 2: Chà light, lắp ráp và bọc nệm + Xưởng 1: Sơn gỗ và đóng gói 1.

Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi 1. Tầm nhìn Trở thành đối tác tốt nhất, đáng tin cậy nhất và cam kết nhất với khách hàng. Sứ mệnh Duy trì những hoạt động đem lại giá trị cho Khách hàng và Nhân viên. Đáp ứng hơn sự mong đợi của khách hàng, cam kết sản phẩm với chất lượng và cải tiến liên tục.

Tạo ra môi trường làm việc tuyệt vời, duy trì trách nhiệm xã hội. Giá trị cốt lõi - Khách hàng đầu tiên: Mọi thứ chúng tôi dự tính đều xoay quanh trải nghiệm của khách hàng. Chúng tôi hiểu giá trị của dịch vụ nổi bật, của giao tiếp liền mạch và của việc thực hiện lời hứa thương hiệu. Tìm nguồn cung ứng các thiết kế nguyên bản, có giá trị trong các container đầy tải từ Việt Nam không phải là một nhiệm vụ đơn giản, nhưng chúng tôi biến nó thành một trải nghiệm thuận tiện.

- Chất lượng tuyệt vời: Hiệu quả, nỗ lực thiết kế và tối ưu hóa sẽ chẳng có ý nghĩa gì nếu chất lượng không thành công. Chúng tôi sử dụng các biện pháp và biện pháp kiểm soát chất lượng đặc biệt trong suốt quá trình sản xuất, đồng thời chúng tôi sử dụng dữ liệu mạnh mẽ làm động lực chính để cải tiến. Mỗi quy trình sản xuất đều được QC kiểm tra và mọi sản phẩm đều được kiểm tra trước khi vận chuyển. Mục tiêu của chúng tôi là 0% lỗi.

- Chăm sóc tuyệt vời: Chúng tôi có đam mê về những gì chúng tôi làm. Chúng tôi thực sự quan tâm đến khách hàng, đồng nghiệp, nhà cung cấp, sản phẩm và môi trường của mình. Chúng ta tuân thủ các tiêu chuẩn cao nhất về ứng xử có trật tự và trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Niềm đam mê giúp chúng tôi có động lực và góp phần làm cho công ty của chúng tôi tốt hơn mỗi ngày.

• Trách nhiệm của Response Response quan tâm về trách nhiệm con người CoreOne theo đuổi các tiêu chuẩn cao về ứng xử có trật tự và trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Response tuân thủ các quy tắc và quy định ở Đan Mạch và Việt Nam, đồng thời Response rất coi trọng phúc 8 lợi và điều kiện xã hội của nhân viên. Để đảm bảo rằng không bỏ lỡ các chi tiết cụ thể quan trọng trong nỗ lực tuân thủ hàng ngày của mình, Response thường xuyên được kiểm toán bởi các tổ chức độc lập nhằm xác minh các điều kiện tại nơi làm việc của Response có phù hợp với nhân quyền, công ước của ILO và luật lao động quốc gia hay không. Amfori BSCI và SMETA 4-Pillars là hai cuộc kiểm tra đạo đức hiện tại của Response.

Hơn nữa, Response có các cuộc đánh giá kỹ thuật và đánh giá quản lý hóa chất cơ sở hàng năm. Các cuộc kiểm toán gần đây nhất đã cho Response điểm tuân thủ 90% về quản lý hóa chất (“hiệu suất cao”) và từ 90,9 đến 100% điểm tuân thủ cho các phần khác nhau của kiểm tra kỹ thuật.