Lãnh đạo chuyển đổi và thành công dự án: Vai trò của các nhân tố trung gian và điều tiết

Luận án tiến sĩ: Lãnh đạo chuyển đổi và thành công dự án - Đại học Mở TP.HCM 2024

• Tác giả: Đoàn Thị Thanh Thúy
• Người hướng dẫn: PGS.TS. Ngô Viết Liêm
• Trường học: Trường Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Lãnh đạo chuyển đổi và thành công dự án: Vai trò của các nhân tố trung gian và điều tiết
• Loại tài liệu: Luận án tiến sĩ
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng quan về lãnh đạo chuyển đổi và thành công dự án

Lãnh đạo chuyển đổi là phong cách quản trị tập trung vào việc tạo động lực cho nhân sự. Người đứng đầu truyền cảm hứng và xây dựng tầm nhìn chung. Họ thúc đẩy cấp dưới vượt qua lợi ích cá nhân vì mục tiêu tập thể. Trong bối cảnh hiện đại, quản lý dự án đòi hỏi nhiều hơn các công cụ kiểm soát tiến độ truyền thống. Dự án đại diện cho các tổ chức tạm thời với mức độ bất định cao. Thành công của dự án không chỉ dừng lại ở thời gian, ngân sách và chất lượng kỹ thuật. Sự hài lòng của các bên liên quan và giá trị tạo ra cho tổ chức đóng vai trò then chốt. Luận án tiến sĩ tại Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh tiếp cận vấn đề này một cách hệ thống. Nghiên cứu xác lập mối liên hệ trực tiếp giữa phong cách dẫn dắt và kết quả công việc. Người lãnh đạo chuyển đổi khơi dậy năng lực sáng tạo của từng cá nhân. Họ tạo môi trường làm việc cởi mở và khuyến khích tinh thần đổi mới. Khi cấp dưới nhận được sự tin tưởng, họ sẵn sàng cống hiến vượt mức mong đợi. Nhờ đó, các rào cản trong quá trình vận hành được tháo gỡ nhanh chóng. Mục tiêu dự án đạt được một cách toàn diện và bền vững.

1.1. Bản chất mô hình lãnh đạo chuyển đổi

Lãnh đạo chuyển đổi bao gồm bốn khía cạnh cốt lõi. Khía cạnh thứ nhất là sức ảnh hưởng lý tưởng hóa. Người quản lý thể hiện phẩm chất đạo đức cao và trở thành hình mẫu chuẩn mực. Khía cạnh thứ hai là động lực truyền cảm hứng. Nhà lãnh đạo xây dựng tầm nhìn rõ ràng và truyền tải thông điệp tích cực. Khía cạnh thứ ba là sự kích thích trí tuệ. Trưởng dự án khuyến khích thành viên đề xuất sáng kiến mới và đặt câu hỏi về các giả định cũ. Khía cạnh cuối cùng là sự quan tâm đến từng cá nhân. Cấp quản lý lắng nghe nhu cầu và hỗ trợ phát triển nghề nghiệp của cấp dưới. Bốn thành tố này tạo nên năng lực dẫn dắt vượt trội. Đội ngũ nhân viên nâng cao sự cam kết và chủ động thực hiện nhiệm vụ được giao.

1.2. Tiêu chuẩn thành công dự án hiện đại

Thành công dự án truyền thống thường dựa vào tam giác sắt gồm chi phí, thời gian và phạm vi kỹ thuật. Tuy nhiên, cách tiếp cận hiện đại mở rộng sang các khía cạnh đa chiều hơn. Hiệu quả dự án gắn liền với sự thỏa mãn của khách hàng và đối tác. Tác động lâu dài đối với tổ chức cũng là thước đo quan trọng. Dự án thành công cần đóng góp vào năng lực cạnh tranh chiến lược của doanh nghiệp. Đội ngũ thực thi dự án cũng cần đạt được sự phát triển về năng lực chuyên môn. Một môi trường làm việc tích cực giúp duy trì hiệu suất cao trong các giai đoạn sau. Do đó, việc đánh giá thành công dự án đòi hỏi góc nhìn toàn diện và cân bằng giữa các yếu tố kỹ thuật cùng yếu tố con người.

II. Phân tích tác động lãnh đạo chuyển đổi và thành công dự án

Nhiều công trình trước đây khẳng định phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động trực tiếp đến thành công dự án. Tuy nhiên, các khoảng trống nghiên cứu vẫn tồn tại đáng kể. Một số nghiên cứu bỏ qua cơ chế trung gian quan trọng giải thích đường dẫn tác động này. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và kết quả dự án không diễn ra đơn tuyến. Yếu tố con người giữ vai trò trung tâm trong cấu trúc tổ chức tạm thời. Khi các nhà quản lý chỉ tập trung vào mệnh lệnh hành chính, tinh thần sáng tạo bị suy giảm. Sự thiếu gắn kết giữa cấp trên và cấp dưới dẫn đến hiểu lầm về mục tiêu chung. Thái độ tiêu cực của người đi theo có thể làm chậm tiến độ và giảm chất lượng công việc. Hơn nữa, sự hỗ trợ từ ban quản lý chưa được xem xét đầy đủ trong môi trường biến động. Việc thiếu hụt các biến trung gian như mối quan hệ trao đổi lãnh đạo - thành viên (LMX) khiến các kết luận trước đây chưa thật sự bao quát. Luận án tại Đại học Mở TP.HCM đã phân tích sâu các điểm nghẽn này. Việc làm rõ các nhân tố trung gian giúp lấp đầy khoảng trống lý thuyết và thực tiễn.

2.1. Thách thức trong trao đổi lãnh đạo và thành viên

Lý thuyết trao đổi lãnh đạo - thành viên (LMX) nhấn mạnh chất lượng tương tác giữa người quản lý và nhân sự. Trong nhiều dự án, mối quan hệ này thường rơi vào trạng thái trao đổi kinh tế thuần túy. Cấp dưới chỉ làm việc đúng với nghĩa vụ hợp đồng tối thiểu. Sự thiếu hụt niềm tin tương hỗ làm suy yếu dòng chảy thông tin nội bộ. Khi lãnh đạo không tạo dựng được sự tôn trọng và chia sẻ, nhân viên dễ xuất hiện tâm lý đề phòng. Sự xa cách giữa hai bên làm gia tăng nguy cơ xung đột và hiểu lầm về chỉ tiêu nhiệm vụ. Hệ quả là chất lượng phối hợp sụt giảm, dẫn đến sự chậm trễ trong các quyết định trọng yếu của dự án.

2.2. Vai trò trung gian từ thái độ của người đi theo

Thái độ của người đi theo là mắt xích quyết định việc chuyển hóa phong cách lãnh đạo thành kết quả thực tế. Nếu nhân sự thiếu cam kết tổ chức, mọi tầm nhìn lãnh đạo đều trở nên vô hiệu. Sự hài lòng trong công việc thúc đẩy tinh thần vượt khó trước các áp lực về tiến độ. Ngược lại, cảm giác kiệt sức hoặc thiếu động lực sẽ dẫn đến tỷ lệ rời bỏ dự án cao. Những nghiên cứu trước đây thường xem nhẹ khía cạnh tâm lý của người thực thi. Việc bỏ quên phản ứng thái độ khiến các can thiệp quản trị không đạt kỳ vọng. Đội ngũ chỉ phát huy tối đa tiềm năng khi nhận thấy bản thân được ghi nhận và hỗ trợ công bằng.

III. Phương pháp gắn kết lãnh đạo chuyển đổi và thành công dự án

Để giải quyết các thách thức trên, phương pháp tiếp cận đa chiều được triển khai một cách bài bản. Luận án ứng dụng phương pháp trắc lượng thư mục kết hợp phân tích định lượng chặt chẽ. Dữ liệu học thuật được truy xuất từ cơ sở dữ liệu SCOPUS nhằm đảm bảo tính chuẩn xác và cập nhật. Nghiên cứu sử dụng cú pháp tìm kiếm giới hạn trên tiêu đề, tóm tắt và từ khóa với các thuật ngữ chuẩn hóa. Quá trình này giúp hệ thống hóa toàn bộ các công trình uy tín về lãnh đạo chuyển đổi và hiệu quả dự án. Bên cạnh đó, giải pháp phát triển mối quan hệ trao đổi lãnh đạo - thành viên (LMX) chất lượng cao được thiết lập. Trưởng dự án cần chuyển từ cơ chế kiểm soát sang cơ chế đồng hành và hỗ trợ. Việc chia sẻ quyền lực và phân cấp quyền tự chủ tạo điều kiện cho nhân sự phát huy sáng kiến. Tổ chức cần xây dựng chính sách ghi nhận minh bạch và văn hóa đối thoại hai chiều. Các buổi phản hồi định kỳ giúp loại bỏ rào cản thông tin và củng cố niềm tin nội bộ.

3.1. Kỹ thuật trắc lượng thư mục từ cơ sở SCOPUS

Phương pháp trắc lượng thư mục được thực hiện theo quy trình chuẩn bốn bước khoa học. Bước thứ nhất xác định truy vấn với các toán tử điều kiện rõ ràng. Cú pháp tìm kiếm kết hợp từ khóa về lãnh đạo chuyển đổi cùng các tiêu chí đo lường dự án. Nguồn dữ liệu Scopus được lựa chọn nhờ vào quy mô lưu trữ rộng lớn và chất lượng bình duyệt cao. Các bài báo khoa học bằng tiếng Anh xuất bản trên tạp chí chuyên ngành được ưu tiên chọn lọc. Bước tiếp theo phân loại và lọc các tài liệu trùng lặp hoặc không phù hợp chủ đề. Phân tích này phác thảo bức tranh tổng quan về các luồng nghiên cứu trên thế giới. Đây là cơ sở vững chắc để xây dựng khung lý thuyết cho dự án nghiên cứu.

3.2. Chiến lược nâng cao chất lượng trao đổi LMX

Nâng cao chất lượng LMX đòi hỏi nhà lãnh đạo áp dụng các hành vi quản lý mang tính hỗ trợ. Người quản lý cần chủ động lắng nghe ý kiến phản hồi từ các thành viên trong nhóm. Việc ủy quyền hợp lý giúp nhân viên cảm nhận được sự tín nhiệm và tự chịu trách nhiệm. Lãnh đạo cần thường xuyên huấn luyện và tạo cơ hội để nhân sự phát triển kỹ năng chuyên môn. Sự công bằng trong đánh giá hiệu quả lao động củng cố sự gắn kết tình cảm với tổ chức. Mối liên kết xã hội bền chặt giữa lãnh đạo và cấp dưới tạo ra động lực nội tại mạnh mẽ. Nhờ đó, nhân viên sẵn sàng đảm nhận thêm các nhiệm vụ phức tạp nhằm bảo đảm thành công cho dự án.

IV. Kết luận về việc lãnh đạo chuyển đổi và thành công dự án

Nghiên cứu về phong cách lãnh đạo chuyển đổi mang lại nhiều đóng góp lý thuyết và thực tiễn sâu sắc. Kết quả nghiên cứu khẳng định tầm quan trọng của nhân tố con người trong quản trị dự án. Mô hình lãnh đạo chuyển đổi không chỉ là công cụ truyền cảm hứng mà còn là đòn bẩy chiến lược. Thành công của dự án phụ thuộc trực tiếp vào mức độ tin cậy và sự hợp tác giữa các bên. Việc áp dụng mô hình tại các tổ chức giáo dục và doanh nghiệp tạo tiền đề đổi mới quản trị. Tại Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, luận án tiến sĩ cung cấp nền tảng khoa học vững chắc cho việc đào tạo quản trị kinh doanh. Các nhà quản lý dự án có thể vận dụng trực tiếp các chỉ dẫn để xây dựng văn hóa làm việc tích cực. Sự chuyển biến từ quản lý vi mô sang trao quyền giúp nâng cao rõ rệt hiệu suất vận hành. Kết luận này mở ra định hướng mới cho việc thiết kế các chương trình đào tạo lãnh đạo trong bối cảnh số hóa và hội nhập.

4.1. Ứng dụng thực tiễn trong quản trị dự án

Các nhà quản lý dự án cần tích hợp hành vi chuyển đổi vào quy trình điều hành thường nhật. Thay vì chỉ kiểm soát thời hạn, người quản lý nên dành thời gian đối thoại với từng nhân sự. Khuyến khích sự đổi mới sáng tạo giúp giải quyết linh hoạt các sự cố kỹ thuật phát sinh. Việc xây dựng cơ chế khen thưởng dựa trên tinh thần đóng góp chung tạo động lực làm việc tích cực. Ngoài ra, việc thiết lập mối quan hệ trao đổi xã hội lành mạnh giúp giảm áp lực công việc cho nhân viên. Sự đồng thuận nội bộ nâng cao tốc độ ra quyết định và chất lượng bàn giao sản phẩm cuối cùng. Do đó, năng lực dẫn dắt linh hoạt trở thành lợi thế cạnh tranh dài hạn của tổ chức.

4.2. Khuyến nghị đào tạo tại Đại học Mở TP.HCM

Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh có thể khai thác kết quả luận án để hoàn thiện chương trình giảng dạy sau đại học. Các môn học về quản trị dự án nên bổ sung nội dung chuyên sâu về hành vi tổ chức và nghệ thuật lãnh đạo. Trường có thể tổ chức các khóa tập huấn kỹ năng quản lý dự án thực chiến cho học viên cao học và nghiên cứu sinh. Mô hình liên kết giữa lý thuyết và tình huống thực tế giúp nâng cao năng lực giải quyết vấn đề. Đồng thời, các đề tài nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát trên nhiều ngành kinh tế khác nhau. Sự kết hợp này góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý dự án tại Việt Nam.

Nội dung chính

Tổng quan luận án

Trong quản trị dự án hiện đại, thành công của dự án là mục tiêu trọng tâm nhưng tỷ lệ thất bại của các dự án trên quy mô toàn cầu vẫn ở mức cao (Damoah & Akwei, 2017). Mặc dù các khung lý thuyết, tiêu chuẩn và kỹ thuật quản lý dự án (QLDA) tương đối hoàn thiện, hiệu suất dự án vẫn thường không đạt kỳ vọng mà nguyên nhân chính được chỉ ra xuất phát từ yếu tố con người (Antony & Grupta, 2019; Gupta et al., 2019; Imam, 2021; Zaman, 2020), cụ thể là vấn đề lãnh đạo của người quản lý hơn là các rào cản kỹ thuật (Elrehail et al., 2017; Sauser et al., 2009). Tại Việt Nam, một nền kinh tế mới nổi có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao và sự gia tăng nhanh chóng của các dự án mới (Pham et al., 2020), tình trạng chậm tiến độ, vượt chi phí và chất lượng chưa đạt yêu cầu vẫn diễn ra phổ biến do sự thiếu hụt kiến thức và năng lực lãnh đạo dự án (Le-Hoai et al., 2008; Nguyen & Chileshe, 2015; Vu et al., 2016; Zuo et al., 2018).

Khoảng trống nghiên cứu được tác giả xác định dựa trên sự không nhất quán của các công trình học thuật trước đây về vai trò của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đối với kết quả dự án (Abbas & Ali, 2023). Một số nghiên cứu ghi nhận tác động tích cực (Aga et al., 2016; Ahmad et al., 2022; Ali et al., 2021; Raziq et al., 2018), nhưng một số nghiên cứu khác lại cho thấy tác động không đáng kể (Alshehhi et al., 2023), thậm chí ghi nhận hiệu suất tiêu cực (Osborn & Marion, 2009) hoặc đề xuất mối quan hệ phi tuyến hình chữ U ngược (Chen et al., 2019a). Sự thiếu nhất quán này xuất phát từ việc thiếu vắng những phân tích về cơ chế trung gian giải thích đường dẫn tác động và các điều kiện biên điều tiết mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và thành công dự án (Andersen, 2015; Raziq et al., 2018).

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của luận án là xác định và làm rõ vai trò của phong cách lãnh đạo chuyển đổi trong việc thúc đẩy sự thành công của dự án, thông qua việc xem xét cơ chế trung gian song song và nối tiếp của trao đổi lãnh đạo – thành viên (LMX) và sự gắn kết công việc của người QLDA, đồng thời kiểm định tác động điều tiết của cam kết nghề nghiệp của người QLDA, vốn tâm lý tích cực của người QLDA và sự phức tạp của dự án. Cụ thể, luận án giải quyết ba mục tiêu và ba câu hỏi nghiên cứu được đánh số như sau:

• Mục tiêu 1: Đánh giá tác động của lãnh đạo chuyển đổi đến thành công dự án.
  • Câu hỏi nghiên cứu 1: Ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi đến thành công dự án như thế nào?
• Mục tiêu 2: Đánh giá tác động trung gian song song và nối tiếp của LMX và sự gắn kết công việc của người QLDA trong mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và thành công dự án.
  • Câu hỏi nghiên cứu 2: Sự trao đổi lãnh đạo – thành viên (LMX) và sự gắn kết công việc của người QLDA làm trung gian cho mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và thành công dự án như thế nào?
• Mục tiêu 3: Đánh giá tác động điều tiết của cam kết nghề nghiệp của người QLDA, vốn tâm lý tích cực của người QLDA, và sự phức tạp dự án trong mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và thành công dự án thông qua ảnh hưởng trung gian song song và nối tiếp của LMX và sự gắn kết công việc của người QLDA.
  • Câu hỏi nghiên cứu 3: Các điều kiện biên thuộc về yếu tố bối cảnh hoặc yếu tố con người như cam kết nghề nghiệp của người QLDA, vốn tâm lý tích cực của người QLDA, và sự phức tạp dự án điều tiết mối quan hệ lãnh đạo chuyển đổi – LMX – sự gắn kết công việc của người QLDA – thành công dự án như thế nào?

Đối tượng nghiên cứu là tác động của lãnh đạo chuyển đổi đến thành công dự án, bao gồm tác động trực tiếp, tác động gián tiếp qua cơ chế trung gian song song và nối tiếp, cùng các tác động điều tiết. Đối tượng khảo sát là những người quản lý dự án (người QLDA) trực tiếp điều hành dự án. Phạm vi nghiên cứu về mặt không gian tập trung vào các dự án tại các đô thị lớn của Việt Nam gồm Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Nha Trang, và Bà Rịa – Vũng Tàu. Phạm vi thời gian giới hạn ở các dự án đã được thực hiện và kết thúc trong giai đoạn từ năm 2018 đến năm 2023. Đơn vị phân tích là dự án đã hoàn thành.

Tổng quan tài liệu và vị trí của luận án

Tổng quan tài liệu của luận án hệ thống hóa các hướng tiếp cận học thuật về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu quả hoạt động dự án. Lý thuyết lãnh đạo toàn diện của Bass và Avolio (1997) phân loại ba phong cách lãnh đạo: lãnh đạo chuyển đổi, lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo tự do (laissez-faire), trong đó lãnh đạo chuyển đổi nhận được sự chú ý lớn trong nghiên cứu quản lý dự án (Ali et al., 2021; Kabore et al., 2021; Yang et al., 2011).

Các công trình trước đây về tác động của lãnh đạo chuyển đổi đến kết quả dự án phân hóa thành các luồng quan điểm khác nhau:

• Luồng quan điểm ủng hộ tác động tích cực: Aga et al. (2016), Ahmad et al. (2022), Al Shanqaiti và Farea (2021), Al-Subaie et al. (2021), Ali et al. (2021), Maqbool et al. (2017), Raziq et al. (2018), Yang et al. (2011), và Zaman et al. (2020) xác nhận mối liên hệ trực tiếp thuận chiều giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hiệu suất hoặc sự thành công của dự án.
• Luồng quan điểm hoài nghi hoặc chỉ ra tác động tiêu cực: Alshehhi et al. (2023) cho rằng lãnh đạo chuyển đổi không có tác động đáng kể đến hiệu quả tổ chức; Andersen (2015) và Seltzer và Bass (1990) nhận thấy thiếu bằng chứng khách quan về việc lãnh đạo chuyển đổi tạo ra hiệu quả thực tế; Osborn và Marion (2009) ghi nhận hiệu suất tiêu cực; O'Connor et al. (1995) lưu ý về hành vi bóc lột của lãnh đạo; Zheng et al. (2017) cho rằng nhà lãnh đạo gặp khó khăn trong việc đáp ứng nhu cầu nội tại dài hạn của nhân viên; Tourish (2013) phân tích hai mặt sáng và tối của phong cách này; Chen et al. (2019a) chỉ ra mối quan hệ hình chữ U ngược, theo đó lãnh đạo chuyển đổi có thể gây tác động tiêu cực đến hiệu quả nếu không đặt trong mức độ đổi mới phù hợp.

Về các biến trung gian, các nghiên cứu trước đây đã kiểm định các yếu tố như: động lực phục vụ (Fareed & Su, 2022), làm việc nhóm và xây dựng nhóm (Aga et al., 2016; Ali et al., 2021; Nauman et al., 2022), sự hài lòng trong công việc (Naeem & Khanzada, 2017), tương tác nhóm (Yang et al., 2012), sự rõ ràng của mục tiêu (Raziq et al., 2018), chia sẻ kiến thức (Zheng et al., 2017), cam kết dự án của thành viên (Tyssen et al., 2014a), hành vi người QLDA (Kissi et al., 2013), và các yếu tố tổ chức (De Oliveira et al., 2017). Tuy nhiên, hầu hết các công trình đều bỏ qua thái độ của cấp dưới thông qua chất lượng mối quan hệ trao đổi lãnh đạo – thành viên (LMX) (Juyumaya & Torres, 2022) và đặc biệt là sự gắn kết công việc của chính người lãnh đạo (Hayden & Miura, 2022). Phần lớn tài liệu chỉ xem xét sự gắn kết công việc ở cấp độ nhân viên (Bailey et al., 2017; Balwant et al., 2020; Chua & Ayoko, 2021).

Về các điều kiện biên, các tác giả đi trước kêu gọi xem xét thêm yếu tố con người và bối cảnh (Ali et al., 2021; Gundersen et al., 2012; He et al., 2019; Mata et al., 2023; Müller & Jugdev, 2012; Tyssen et al., 2014b). Tuy nhiên, cam kết nghề nghiệp của người QLDA (Ameer et al., 2022; Amoako-Gyampah et al., 2018), vốn tâm lý tích cực của người QLDA (Parent-Rocheleau et al., 2020; Xia et al., 2020), và sự phức tạp của dự án (Mata et al., 2023) chưa được tích hợp đồng thời vào một mô hình phân tích hoàn chỉnh.

Khoảng trống mà luận án lựa chọn giải quyết là: (1) kiểm định cơ chế trung gian song song và nối tiếp của LMX và sự gắn kết công việc của chính người QLDA; (2) kiểm định vai trò điều tiết của cam kết nghề nghiệp và vốn tâm lý tích cực của người QLDA lên mối quan hệ LMX – sự gắn kết công việc; và (3) kiểm định vai trò điều tiết của sự phức tạp dự án lên mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và thành công dự án.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Luận án xây dựng khung phân tích dựa trên sự kết hợp của ba lý thuyết nền tảng:

1. Lý thuyết trao đổi xã hội (Social Exchange Theory – SET; Blau, 1964): Giải thích bản chất hai chiều trong mối quan hệ LMX. Hành vi hỗ trợ và truyền cảm hứng của nhà lãnh đạo chuyển đổi thúc đẩy sự đáp lại tích cực từ cấp dưới, từ đó tạo nên sự tương tác thuận lợi củng cố kết quả dự án. Đồng thời, sự đáp lại tích cực của các thành viên cũng tác động ngược trở lại người lãnh đạo (Crowe et al., 2017).
2. Lý thuyết yêu cầu – nguồn lực công việc (Job Demands–Resources Theory – JD-R; Bakker & Demerouti, 2014, 2017): Định vị phong cách lãnh đạo chuyển đổi như một nguồn lực cá nhân và LMX chất lượng cao như một nguồn lực công việc. Các nguồn lực này kích hoạt động lực nội tại dưới dạng sự gắn kết công việc của người QLDA, giúp nâng cao hiệu suất và thúc đẩy thành công dự án (Larson et al., 2023; Saks, 2019).
3. Lý thuyết tình huống bất ngờ (Contingency Theory): Khẳng định hiệu quả của hành vi lãnh đạo phụ thuộc vào các điều kiện bối cảnh và cá nhân cụ thể, cung cấp nền tảng giải thích vai trò điều tiết của sự phức tạp dự án, cam kết nghề nghiệp và vốn tâm lý tích cực.

Khái niệm nghiên cứu	Ký hiệu	Bản chất cấu trúc	Cơ sở lý thuyết & Thang đo nguồn
Lãnh đạo chuyển đổi	TL	Bậc cao (HOC)	Lý thuyết lãnh đạo toàn diện (Bass & Avolio, 1997)
Trao đổi Lãnh đạo – Thành viên	LMX	Bậc cao (HOC)	Thang đo LMX-MDM / MLMX; Lý thuyết VDL, SET (Graen & Uhl-Bien, 1995)
Sự gắn kết công việc	WE	Bậc cao (HOC)	Thang đo UWES; gồm Hăng hái (VI), Cống hiến (DE), Say mê (AB) (Bakker & Demerouti, 2014)
Cam kết nghề nghiệp	PfC	Bậc thấp (LOC)	Ameer et al. (2022); Amoako-Gyampah et al. (2018)
Vốn tâm lý tích cực	PPC	Bậc cao (HOC)	Thang đo PCQ; gồm Hy vọng (HO), Lạc quan (OP), Phục hồi (RE), Tự tin/Hiệu quả bản thân (SE) (Luthans et al., 2007a)
Sự phức tạp của dự án	PC	Bậc thấp (LOC)	Shenhar & Dvir (2007); Luo et al. (2017)
Thành công dự án	PS	Bậc cao (HOC)	Shenhar & Dvir (2007); Aga et al. (2016); Raziq et al. (2018)

Phương pháp nghiên cứu thực hiện theo hướng tiếp cận định lượng, diễn dịch:

• Thiết kế nghiên cứu và quy trình: Nghiên cứu trải qua các bước: tổng quan tài liệu có hệ thống (kết hợp phân tích trắc lượng thư mục và phân tích nội dung dựa trên cơ sở dữ liệu SCOPUS); phỏng vấn chuyên sâu chuyên gia để hoàn thiện thang đo; nghiên cứu thử nghiệm (pilot testing) trên mẫu nhỏ để chuẩn hóa câu từ; khảo sát chính thức; phân tích mô hình phương trình cấu trúc bình phương nhỏ nhất từng phần (PLS-SEM).
• Phương pháp chọn mẫu và thu thập dữ liệu: Sử dụng chiến lược chọn mẫu phi xác suất. Bảng câu hỏi khảo sát được gửi qua cả hai kênh trực tiếp và trực tuyến đến các nhà quản lý dự án. Sau sàng lọc, cỡ mẫu hợp lệ thu được là 628 dự án đã hoàn thành trong giai đoạn 2018–2023 tại các thành phố lớn (Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Nha Trang, Bà Rịa – Vũng Tàu).
• Kỹ thuật phân tích dữ liệu: Luận án áp dụng PLS-SEM thay vì CB-SEM do mô hình hướng đến mục tiêu dự đoán và chứa các cấu trúc tiềm ẩn bậc cao (HOC). Quá trình phân tích bao gồm: kiểm tra sai lệch phương pháp chung (CMB) bằng kiểm định đơn nhân tố của Harman; đánh giá mô hình đo lường cho các biến tiềm ẩn bậc thấp (LOC) và bậc cao (HOC) qua độ tin cậy nhất quán nội tại (Cronbach’s Alpha, CR), giá trị hội tụ (AVE, hệ số tải ngoài Outer Loadings) và giá trị phân biệt (tiêu chuẩn Fornell-Larcker, tỷ số HTMT); đánh giá mô hình cấu trúc qua kiểm tra cộng tuyến (VIF), hệ số xác định ($R^2$), độ lớn tác động ($f^2$), khả năng dự báo ($Q^2$, $q^2$, PLSpredict); và kiểm định sự khác biệt giữa các phân nhóm nhân khẩu học qua phân tích phương sai ANOVA và kiểm định Welch.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu

Chương 1 thiết lập khung tổng thể của luận án, bắt đầu bằng việc đặt vấn đề về sự gia tăng của các dự án trong nền kinh tế Việt Nam nhưng đi kèm rủi ro thất bại cao do năng lực quản lý của yếu tố con người. Tác giả phân tích tính chất đặc thù của tổ chức tạm thời như dự án (Turner & Müller, 2003; Gaddis, 1959), khẳng định người QLDA là người chịu trách nhiệm trực tiếp cho thành công dự án. Chương này chỉ rõ khoảng trống nghiên cứu xoay quanh sự thiếu nhất quán về tác động của lãnh đạo chuyển đổi, sự thiếu vắng cơ chế trung gian về thái độ của người đi theo (LMX) và sự gắn kết của người quản lý, cùng việc chưa xem xét đầy đủ các yếu tố điều tiết con người và bối cảnh. Từ đó, chương xác lập ba mục tiêu nghiên cứu, ba câu hỏi nghiên cứu, định vị đối tượng khảo sát là người QLDA, xác định phạm vi 628 dự án hoàn thành (2018–2023) tại Việt Nam, nêu bật hai điểm mới của luận án và trình bày bố cục 5 chương.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Chương 2 thực hiện đánh giá tổng quan tài liệu có hệ thống bằng trắc lượng thư mục dựa trên cơ sở dữ liệu SCOPUS với chuỗi truy vấn chuyên sâu giới hạn trong các ấn phẩm tạp chí tiếng Anh được bình duyệt. Tác giả phân tích các chỉ số trắc lượng khoa học, trực quan hóa mạng lưới từ khóa, và lập bảng phân loại các nghiên cứu định lượng trước đây theo biến trung gian và biến điều tiết. Tiếp đó, chương trình bày chi tiết ba lý thuyết nền tảng (Lý thuyết trao đổi xã hội SET, Lý thuyết yêu cầu – nguồn lực công việc JD-R, Lý thuyết tình huống bất ngờ Contingency Theory) và lý thuyết lãnh đạo toàn diện.

Chương 2 định nghĩa rõ ràng các khái niệm nghiên cứu trong bối cảnh tổ chức tạm thời:

• Lãnh đạo chuyển đổi (TL): phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng, khuyến khích trí tuệ, quan tâm cá nhân và động viên cấp dưới vượt qua lợi ích cá nhân.
• Trao đổi Lãnh đạo – Thành viên (LMX): chất lượng mối quan hệ hai chiều giữa người lãnh đạo và thành viên nhóm.
• Sự gắn kết công việc của người QLDA (WE): trạng thái tâm lý tích cực, trọn vẹn liên quan đến công việc, gồm ba khía cạnh: hăng hái (VI), cống hiến (DE), và say mê (AB).
• Cam kết nghề nghiệp của người QLDA (PfC): mức độ gắn bó, tận tâm của cá nhân với nghề nghiệp QLDA.
• Vốn tâm lý tích cực của người QLDA (PPC): trạng thái phát triển tâm lý tích cực gồm hiệu quả bản thân/tự tin (SE), hy vọng (HO), lạc quan (OP), và khả năng phục hồi (RE).
• Sự phức tạp của dự án (PC): yếu tố bối cảnh phản ánh mức độ khó khăn, không chắc chắn và tính tương thuộc của các thành phần trong dự án.
• Thành công dự án (PS): việc đạt được các mục tiêu về tiến độ, chi phí, chất lượng, sự hài lòng của khách hàng và các bên liên quan.

Trên cơ sở đó, chương 2 xây dựng hệ thống các giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu đa trung gian, đa điều tiết.

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3 trình bày chi tiết thiết kế nghiên cứu theo mô hình củ hành nghiên cứu (Research Onion). Luận án áp dụng triết lý thực chứng, cách tiếp cận diễn dịch, chiến lược khảo sát cắt ngang qua bảng câu hỏi. Chương mô tả cụ thể:

• Quy trình nghiên cứu gồm hai giai đoạn: nghiên cứu định tính/sơ bộ để hoàn thiện bảng câu hỏi (dịch thuật ngược, phỏng vấn chuyên gia, kiểm tra thử nghiệm pilot testing) và nghiên cứu định lượng chính thức.
• Nguồn gốc các thang đo được kế thừa từ các công trình quốc tế uy tín, sử dụng thang đo Likert.
• Quy trình phân tích dữ liệu bằng phương pháp PLS-SEM: phân biệt mô hình đo lường kết quả (reflective) và mô hình đo lường cấu tạo (formative), quy trình đánh giá mô hình đo lường hai giai đoạn (giai đoạn 1 cho các biến tiềm ẩn bậc thấp LOC, giai đoạn 2 cho các biến tiềm ẩn bậc cao HOC), và các tiêu chuẩn kiểm định mô hình cấu trúc.

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 4 cung cấp toàn bộ kết quả phân tích dữ liệu thực nghiệm từ 628 bảng câu hỏi hợp lệ:

• Thống kê mô tả: Phân bổ mẫu theo loại dự án, quy mô ngân sách, thời gian thực hiện, số lượng thành viên, độ tuổi và kinh nghiệm của người QLDA. Dữ liệu được kiểm tra phân phối chuẩn và kiểm định sai lệch phương pháp chung (CMB) qua kiểm định Harman cho thấy không có một nhân tố đơn lẻ nào chiếm ưu thế.
• Đánh giá mô hình đo lường:
  • Ở cấp độ LOC: Sau khi sàng lọc và loại bỏ các chỉ báo không đạt tiêu chuẩn gồm PS6 (thuộc thang đo thành công dự án) và TL5 (thuộc thang đo lãnh đạo chuyển đổi) tại Phụ lục 12, cùng PfC7 (thuộc thang đo cam kết nghề nghiệp) tại Phụ lục 26, tất cả các biến đều đạt độ tin cậy nhất quán nội tại (Cronbach’s Alpha và CR đều lớn hơn 0,7) và giá trị hội tụ (AVE lớn hơn 0,5). Giá trị phân biệt được xác nhận thỏa mãn tiêu chuẩn Fornell-Larcker và tỷ số HTMT đều nhỏ hơn 0,85 hoặc 0,90.
  • Ở cấp độ HOC: Các biến bậc cao (LMX, WE, PPC, PS) được đánh giá qua phân tích dư thừa và kiểm tra trọng số/hệ số tải, xác nhận tính hợp lệ của cấu trúc bậc cao.
• Đánh giá mô hình cấu trúc:
  • Vấn đề cộng tuyến: Các giá trị VIF của các biến trong mô hình cấu trúc đều thấp hơn ngưỡng 3 hoặc 5, chứng minh không có hiện tượng đa cộng tuyến nghiêm trọng.
  • Kiểm định các mối quan hệ trực tiếp và gián tiếp bằng kỹ thuật Bootstrap: Luận án chứng minh hệ số đường dẫn giữa TL và PS có ý nghĩa thống kê. Các hiệu ứng trung gian song song (qua LMX và qua WE) cùng hiệu ứng trung gian nối tiếp (TL -> LMX -> WE -> PS) đều có ý nghĩa thống kê với khoảng tin cậy Bootstrap không chứa giá trị 0.
  • Tính giải thích và khả năng dự báo: Báo cáo đầy đủ các chỉ số $R^2$, mức độ tác động $f^2$, chỉ số năng lực dự báo $Q^2$, $q^2$, và kết quả từ phân tích PLSpredict.
  • Kiểm định tác động điều tiết: Phân tích ảnh hưởng tương tác xác nhận PfC và PPC điều tiết mối quan hệ giữa LMX và WE; PC điều tiết mối quan hệ giữa TL và PS (với các kiểm định độ lớn ảnh hưởng $f^2$ và phân tích độ dốc Percentile tương ứng).
  • Phân tích khác biệt phân nhóm: Thực hiện kiểm định ANOVA và kiểm định Welch đối với các biến phân nhóm (loại dự án, tổng ngân sách, thời gian thực hiện, quy mô nhân sự, độ tuổi và thâm niên của người QLDA) tác động lên thành công dự án.

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

Chương 5 đúc kết các kết luận khoa học rút ra từ kết quả nghiên cứu ở Chương 4, đối chiếu các phát hiện với hệ thống lý thuyết và các nghiên cứu đi trước. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất hệ thống hàm ý quản trị dành cho các tổ chức dựa trên dự án và các nhà quản lý dự án. Chương kết thúc bằng việc chỉ rõ các hạn chế nghiên cứu và đề xuất các định hướng cụ thể cho các công trình nghiên cứu tiếp theo.

Kết quả và những đóng góp mới

Kết quả thực nghiệm của luận án xác nhận 7 kết luận khoa học cốt lõi sau:

1. Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động trực tiếp và tích cực đến thành công của dự án.
2. Trao đổi lãnh đạo – thành viên (LMX) đóng vai trò là nhân tố trung gian truyền tải trong mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và thành công dự án.
3. Sự gắn kết công việc của người QLDA đóng vai trò là nhân tố trung gian truyền tải trong mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và thành công dự án.
4. Mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo chuyển đổi và thành công dự án được trung gian nối tiếp thông qua LMX và sự gắn kết công việc của người QLDA (đường dẫn: Lãnh đạo chuyển đổi -> LMX -> Sự gắn kết công việc của người QLDA -> Thành công dự án).
5. Cam kết nghề nghiệp của người QLDA điều chỉnh sức mạnh của mối quan hệ trung gian giữa LMX và sự gắn kết công việc của người QLDA trong việc đóng góp vào thành công dự án.
6. Vốn tâm lý tích cực của người QLDA điều chỉnh sức mạnh của mối quan hệ trung gian giữa LMX và sự gắn kết công việc của người QLDA trong việc đóng góp vào thành công dự án.
7. Sự phức tạp của dự án điều chỉnh sức mạnh của mối quan hệ trực tiếp giữa lãnh đạo chuyển đổi và thành công dự án.

Về mặt lý luận, luận án có hai đóng góp mới chính:

• Điểm mới thứ nhất: Luận án mở rộng lý thuyết quản lý dự án bằng cách làm sáng tỏ cơ chế truyền dẫn của lãnh đạo chuyển đổi đến thành công dự án thông qua đồng thời hai cơ chế trung gian song song và trung gian nối tiếp: chất lượng quan hệ trao đổi với cấp dưới (LMX) và trạng thái gắn kết công việc của chính người lãnh đạo. Việc này kết hợp hài hòa hai lý thuyết SET và JD-R để giải thích cách thức người lãnh đạo vừa tác động đến người đi theo, vừa tự thúc đẩy động lực nội tại của bản thân để dẫn dắt dự án thành công.
• Điểm mới thứ hai: Luận án tích hợp một mạng lưới điều kiện biên đa chiều bao gồm cả yếu tố con người (cam kết nghề nghiệp, vốn tâm lý tích cực của người QLDA) và yếu tố bối cảnh dự án (sự phức tạp của dự án). Việc này giải thích rõ ràng hơn các điều kiện mà tại đó tác động của lãnh đạo chuyển đổi hoặc các mối quan hệ trung gian được tăng cường hoặc bị hạn chế, bổ sung cơ sở thực nghiệm cho lý thuyết tình huống bất ngờ trong môi trường tổ chức tạm thời.

Về mặt thực tiễn, luận án đề xuất các hàm ý quản trị cụ thể:

• Các tổ chức dựa trên dự án cần ưu tiên lựa chọn và bồi dưỡng các cá nhân có năng lực lãnh đạo chuyển đổi cho vị trí quản lý dự án thông qua các chương trình đào tạo kỹ năng truyền cảm hứng, lắng nghe và thúc đẩy đổi mới.
• Khuyến khích người QLDA chủ động xây dựng mối quan hệ làm việc chất lượng cao, tin cậy và cởi mở với các thành viên nhóm (LMX), tạo kênh trao đổi thông tin thông suốt nhằm thúc đẩy sự hợp tác hiệu quả.
• Chú trọng chăm lo và nuôi dưỡng nguồn lực nội tại của chính người QLDA, bao gồm việc xây dựng chính sách nâng cao sự gắn kết công việc, tạo dựng cam kết nghề nghiệp lâu dài và bồi dưỡng vốn tâm lý tích cực (niềm tin, sự lạc quan, tính kiên cường và niềm hy vọng).
• Cần đánh giá đúng mức độ phức tạp của từng dự án để phân bổ người lãnh đạo có phong cách và nguồn lực tâm lý tương thích, giúp tổ chức thích ứng với các điều kiện không chắc chắn.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Dựa trên nội dung luận án, các hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo bao gồm:

• Về phạm vi không gian và phương pháp lấy mẫu: Nghiên cứu được giới hạn trong phạm vi các dự án đã hoàn thành tại một số tỉnh, thành phố lớn của Việt Nam (Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Nha Trang, Bà Rịa – Vũng Tàu) với chiến lược chọn mẫu phi xác suất. Các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng địa bàn khảo sát sang các khu vực khác hoặc áp dụng kỹ thuật chọn mẫu ngẫu nhiên xác suất để tăng tính đại diện thống kê.
• Về phạm vi thời gian: Nghiên cứu sử dụng thiết kế nghiên cứu cắt ngang (cross-sectional) đối với các dự án đã kết thúc trong giai đoạn 2018–2023. Các công trình tương lai có thể áp dụng thiết kế nghiên cứu theo thời gian (longitudinal study) để theo dõi sự thay đổi hành vi lãnh đạo và mức độ gắn kết qua từng giai đoạn của vòng đời dự án.
• Về nguồn dữ liệu: Dữ liệu được thu thập từ một đối tượng báo cáo duy nhất là người QLDA (mặc dù kiểm định sai lệch phương pháp chung Harman cho thấy không vi phạm). Hướng nghiên cứu tương lai nên tiếp cận dữ liệu đa nguồn (thu thập chéo từ thành viên nhóm dự án, khách hàng, hoặc nhà tài trợ) để đánh giá khách quan hơn về chất lượng LMX và sự thành công dự án.

Giá trị tham khảo

Luận án mang lại giá trị tham khảo rõ ràng cho các nhóm đối tượng học thuật và thực hành:

• Đối với nghiên cứu sinh, giảng viên và các nhà nghiên cứu trong ngành Quản trị kinh doanh và Quản trị dự án: Luận án cung cấp một khung phân tích kết hợp giữa lý thuyết trao đổi xã hội (SET), lý thuyết yêu cầu – nguồn lực công việc (JD-R) và lý thuyết tình huống bất ngờ. Quy trình xử lý mô hình cấu trúc đa trung gian, đa điều tiết và kỹ thuật đánh giá cấu trúc bậc cao (HOC) thông qua PLS-SEM (bao gồm đánh giá Fornell-Larcker, chỉ số HTMT, VIF, $f^2$, $Q^2$, PLSpredict) là tài liệu tham khảo phương pháp luận cho các nghiên cứu định lượng.
• Đối với các nhà thực hành, doanh nghiệp và nhà hoạch định chính sách quản trị nhân sự trong các tổ chức dự án: Luận án cung cấp căn cứ để xây dựng tiêu chí tuyển dụng, đánh giá bổ nhiệm và xây dựng chương trình đào tạo năng lực lãnh đạo cho người QLDA. Các phát hiện về vai trò của vốn tâm lý và cam kết nghề nghiệp giúp các nhà quản trị nhận diện tầm quan trọng của việc duy trì trạng thái tâm lý tích cực cho đội ngũ quản lý trong các dự án có độ phức tạp cao.

Câu hỏi thường gặp

1. Luận án giải quyết mâu thuẫn học thuật nào về tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi?

Tài liệu học thuật trước đây tồn tại nhiều kết quả không nhất quán: một số nghiên cứu khẳng định lãnh đạo chuyển đổi thúc đẩy hiệu quả dự án, nhưng một số khác lại cho thấy không có tác động đáng kể, tạo ra tác động tiêu cực, hoặc thể hiện mối quan hệ hình chữ U ngược. Luận án giải quyết mâu thuẫn này bằng cách chứng minh rằng tác động của lãnh đạo chuyển đổi đến thành công dự án không chỉ diễn ra trực tiếp mà còn vận hành thông qua các cơ chế trung gian (LMX, sự gắn kết công việc) và chịu sự điều tiết của các điều kiện biên con người lẫn bối cảnh.

2. Cơ chế trung gian nối tiếp trong luận án được xác lập như thế nào?

Cơ chế trung gian nối tiếp được thiết lập theo chuỗi: Lãnh đạo chuyển đổi -> Trao đổi Lãnh đạo – Thành viên (LMX) -> Sự gắn kết công việc của người QLDA -> Thành công dự án. Người quản lý có phong cách chuyển đổi xây dựng mối quan hệ hợp tác chất lượng cao với cấp dưới (LMX); sự tương tác tích cực này đáp lại và củng cố nguồn lực công việc, làm gia tăng sự gắn kết với công việc của chính người quản lý, từ đó nâng cao kết quả thành công của toàn bộ dự án.

3. Những biến điều tiết nào được đưa vào mô hình và tác động của chúng ra sao?

Mô hình kiểm định ba biến điều tiết:

• Cam kết nghề nghiệp của người QLDA (PfC): Điều chỉnh sức mạnh mối quan hệ giữa LMX và sự gắn kết công việc.
• Vốn tâm lý tích cực của người QLDA (PPC): Điều chỉnh sức mạnh mối quan hệ giữa LMX và sự gắn kết công việc.
• Sự phức tạp của dự án (PC): Yếu tố bối cảnh điều chỉnh sức mạnh mối quan hệ trực tiếp giữa lãnh đạo chuyển đổi và thành công dự án.

4. Dữ liệu khảo sát và phương pháp phân tích nào được sử dụng để kiểm định mô hình?

Luận án khảo sát 628 dự án đã hoàn thành trong giai đoạn 2018–2023 tại các thành phố lớn của Việt Nam (Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Nha Trang, Bà Rịa – Vũng Tàu) với đối tượng trả lời là người QLDA. Phương pháp phân tích dữ liệu chính là mô hình phương trình cấu trúc bình phương nhỏ nhất từng phần (PLS-SEM), kết hợp kiểm định phương sai ANOVA và kiểm định Welch để đánh giá sự khác biệt theo các biến phân nhóm.

5. Những chỉ báo đo lường nào đã bị loại bỏ trong quá trình đánh giá mô hình đo lường?

Trong quá trình đánh giá mô hình đo lường các biến tiềm ẩn bậc thấp, tác giả đã tiến hành loại bỏ ba chỉ báo không đáp ứng đầy đủ tiêu chuẩn về độ tin cậy và giá trị hội tụ:

• Chỉ báo PS6 (thuộc thang đo Thành công dự án - Project Success) tại Phụ lục 12.
• Chỉ báo TL5 (thuộc thang đo Lãnh đạo chuyển đổi - Transformational Leadership) tại Phụ lục 12.
• Chỉ báo PfC7 (thuộc thang đo Cam kết nghề nghiệp - Professional Commitment) tại Phụ lục 26.

Kết luận

Luận án của tác giả Đoàn Thị Thanh Thúy đã giải quyết khoảng trống học thuật về cơ chế tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến thành công dự án trong bối cảnh các tổ chức dự án tại Việt Nam. Thông qua phương pháp nghiên cứu định lượng phân tích dữ liệu từ 628 dự án hoàn thành bằng mô hình PLS-SEM, công trình đã xác nhận vai trò tác động trực tiếp của lãnh đạo chuyển đổi cũng như cơ chế trung gian song song và nối tiếp của LMX và sự gắn kết công việc của người QLDA. Đồng thời, nghiên cứu làm sáng tỏ vai trò điều tiết của cam kết nghề nghiệp, vốn tâm lý tích cực và sự phức tạp dự án, cung cấp hệ thống bằng chứng thực nghiệm và cơ sở khoa học cho công tác quản trị và đào tạo lãnh đạo dự án.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Đặt vấn đề Trong môi trường kinh doanh hiện đại cũng như trong các hoạt động xã hội nói chung, con người thường xuyên phải làm việc với các dự án. Các dự án thành công có thể cho phép các tổ chức đáp ứng được những kỳ vọng khắt khe do khách hàng đặt ra, những người luôn yêu cầu các sản phẩm và dịch vụ có giá trị vượt trội, kịp thời và tiết kiệm (Zaman et al. Vì lý do đó, các dự án, kết quả của dự án và các tiền đề của chúng vẫn là những đối tượng cần được nghiên cứu thường xuyên (Fernando et al. Thành công dự án được coi là mục tiêu quan trọng nhất đối với nhiều tổ chức dựa trên dự án, do đó, nó là một chủ đề không thể thiếu đối với các nhà nghiên cứu quản lý dự án (QLDA) (Albert et al., 2017; Fernando et al.

Thành công dự án được thể hiện qua nhiều tiêu chí quan trọng trong quản lý các dự án như thời gian, chi phí, chất lượng, và sự hài lòng của khách hàng (Aga et al., 2016; Raziq et al. He et al. (2019) nhấn mạnh rằng sự thành công của dự án ở các nước đang phát triển (ví dụ: Việt Nam) là một hướng nghiên cứu cần thiết trong tương lai. Mặc dù các tổ chức quản lý dự án (QLDA) luôn nỗ lực để cung cấp cho những người QLDA các bộ khung (frameworks), tiêu chuẩn, kỹ thuật và phương pháp QLDA nhằm hỗ trợ các hoạt động của họ (Smith et al., 2011), tuy nhiên, sự thất bại của dự án trên toàn thế giới vẫn ở mức cao đáng kể (Damoah & Akwei, 2017).

Bất kể lý thuyết QLDA tương đối hoàn thiện, kết quả của dự án trong nhiều tổ chức vẫn tiếp tục mang lại những kết quả đáng thất vọng (He et al., 2019; Maqbool et al., 2017) và nguyên nhân chính dẫn đến hiệu suất kém trong các dự án được đánh giá là do yếu tố con người (Antony và Grupta, 2019; Gupta et al., 2019; Imam, 2021; Zaman, 2020), 2 mà cụ thể là do vấn đề lãnh đạo của người quản lý hơn là các vấn đề kỹ thuật (Elrehail et al., 2017; Sauser et al. Việt Nam, một nền kinh tế mới nổi, đã đạt được mức tăng trưởng ấn tượng trong hai thập kỷ qua. Năm 2023, tốc độ tăng trưởng GDP đạt 5%, đây là mức cao trên thế giới và trong khu vực (Ngân hàng Thế giới, 2024). Trong bối cảnh hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế toàn cầu, những thập kỷ qua Việt Nam đã có sự tăng trưởng đáng kể về các dự án mới (Pham et al., 2020), do đó đòi hỏi kỹ năng QLDA phải ngày càng chuyên nghiệp.

Quản lý dự án không chỉ giúp đảm bảo rằng các dự án được thực hiện đúng tiến độ, trong phạm vi ngân sách và đạt chất lượng mong muốn, mà còn cung cấp cho các tổ chức phương tiện để trở nên hiệu quả, hiệu suất và cạnh tranh trong một môi trường thay đổi, phức tạp và không thể đoán trước (Ika, 2009). Tuy nhiên, các dự án của Việt Nam vẫn đang gặp phải nhiều vấn đề khác nhau như chậm trễ, vượt chi phí và chất lượng kém, gây bất lợi cho sự thành công của dự án (Le-Hoai et al., 2008; Zuo et al. Một trong những nguyên nhân dẫn đến việc vượt quá thời gian và chi phí, gây ra sự thất bại của các dự án, đặc biệt là các dự án xây dựng ở Việt Nam, được đánh giá là do yếu tố con người (Vu et al., 2016), thể hiện thông qua việc thiếu kiến thức và năng lực QLDA (Nguyen & Chileshe, 2015; Le-Hoai et al.