Lãnh đạo đích thực ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên trong doanh nghiệp nhỏ và vừa tại thành phố Hồ Chí Minh: Vai trò trung gian của trao quyền tâm lý và nhận thức hỗ trợ tổ chức

Luận án về lãnh đạo đích thực và sự hài lòng nhân viên ở SMEs tại TP.HCM - HUB 2026

• Tác giả: Nguyễn An Phú
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Văn Tiến
• Trường học: Trường Đại học Ngân hàng TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Lãnh đạo đích thực ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên trong doanh nghiệp nhỏ và vừa tại thành phố Hồ Chí Minh: Vai trò trung gian của trao quyền tâm lý và nhận thức hỗ trợ tổ chức
• Loại tài liệu: Luận án tiến sĩ
• Năm xuất bản: 2026
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng quan lãnh đạo đích thực và sự hài lòng nhân viên SMEs TP

Lãnh đạo đích thực giữ vai trò quyết định trong việc định hình môi trường làm việc tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Thành phố Hồ Chí Minh. Các doanh nghiệp này đối mặt với nhiều thách thức về nguồn lực tài chính và biến động nhân sự. Mô hình quản trị đích thực nhấn mạnh tính minh bạch, đạo đức công việc và năng lực tự nhận thức của người đứng đầu. Lãnh đạo nêu gương tạo dựng niềm tin vững chắc cho cấp dưới. Nhân viên cảm thấy được tôn trọng và sẵn sàng gắn bó lâu dài với tổ chức. Mối quan hệ giữa lãnh đạo đích thực và sự hài lòng công việc diễn ra rất chặt chẽ. Cấu trúc doanh nghiệp nhỏ tạo điều kiện cho sự tương tác trực tiếp hàng ngày. Mỗi quyết định công tâm của người quản lý đều mang lại ảnh hưởng tức thì đến tinh thần làm việc. Sự hài lòng của nhân viên không chỉ xuất phát từ thu nhập. Yếu tố này phụ thuộc lớn vào sự an tâm, tính minh bạch thông tin và sự đối xử công bằng tại nơi làm việc.

1.1. Khái niệm lãnh đạo đích thực trong quản trị doanh nghiệp

Lãnh đạo đích thực là phong cách quản trị tập trung vào tính trung thực, nhận thức bản thân và chuẩn mực đạo đức. Người lãnh đạo thấu hiểu điểm mạnh và hạn chế của chính mình. Họ lắng nghe ý kiến đa chiều trước khi đưa ra quyết định kinh doanh. Sự minh bạch trong quan hệ nội bộ giúp loại bỏ sự ngờ vực giữa các cấp quản lý. Nhân sự cấp dưới noi theo tấm gương chính trực của cấp trên. Tác phong này khơi dậy sự cống hiến tự nguyện của tập thể lao động. Doanh nghiệp duy trì được kỷ luật và văn hóa ứng xử chuyên nghiệp. Nhân viên hiểu rõ sứ mệnh chung và cống hiến hết lòng cho công việc.

1.2. Bối cảnh nguồn nhân lực tại các SMEs TP.HCM

Các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Thành phố Hồ Chí Minh chiếm tỷ trọng lớn trong nền kinh tế đô thị. Khu vực này tạo ra hàng triệu việc làm nhưng chịu áp lực cạnh tranh nhân tài gay gắt. Các tập đoàn đa quốc gia và doanh nghiệp lớn thường đưa ra mức đãi ngộ hấp dẫn hơn. Do đó, doanh nghiệp nhỏ dễ đối mặt với nguy cơ chảy máu chất xám. Môi trường làm việc thiếu chuyên nghiệp và quản lý độc đoán làm nhân viên nhanh chóng chán nản. Việc giữ chân lao động phụ thuộc phần lớn vào thái độ của người điều hành. Lãnh đạo thấu hiểu tâm tư sẽ giúp người lao động vượt qua áp lực hàng ngày. Sự gắn kết tinh thần trở thành lợi thế cạnh tranh chủ lực của doanh nghiệp nhỏ.

II. Phân tích tác động của lãnh đạo đích thực tới nhân viên SMEs

Lãnh đạo đích thực tác động sâu sắc đến thái độ và hiệu suất công việc của người lao động. Tại các doanh nghiệp nhỏ, nhân viên quan sát rất kỹ hành vi của người đứng đầu. Khi lãnh đạo thể hiện sự nhất quán giữa lời nói và việc làm, sự nghi ngại biến mất. Nghiên cứu thực nghiệm chứng minh hai cơ chế trung gian then chốt: trao quyền tâm lý và nhận thức sự hỗ trợ của tổ chức. Trao quyền tâm lý đem lại cảm giác tự chủ, nâng cao năng lực và ý nghĩa công việc. Nhân viên tự tin đưa ra giải pháp sáng tạo cho bài toán kinh doanh. Nhận thức sự hỗ trợ của tổ chức củng cố niềm tin về sự che chở và công nhận xứng đáng. Khi nhân viên cảm thấy tổ chức quan tâm đến hạnh phúc cá nhân, mức độ thỏa mãn tăng lên rõ rệt. Ngược lại, phong cách lãnh đạo độc đoán hoặc giả tạo triệt tiêu động lực lao động. Nhân sự rơi vào trạng thái kiệt quệ cảm xúc và suy giảm hiệu suất nhanh chóng.

2.1. Rào cản quản trị và áp lực giữ chân nhân sự tại SMEs

Nhiều chủ doanh nghiệp SMEs tại TP.HCM điều hành theo cảm tính và thiếu quy trình chuẩn. Sự thiếu minh bạch trong phân bổ quyền hạn tạo ra xung đột nội bộ kéo dài. Nhân viên thường xuyên chịu áp lực công việc quá tải nhưng thiếu định hướng rõ ràng. Mức đãi ngộ tài chính hạn chế làm gia tăng tỷ lệ thôi việc hàng năm. Khi cấp trên thiếu chân thành, người lao động cảm thấy bản thân chỉ là công cụ tạo ra lợi nhuận. Sự thiếu hụt niềm tin khiến khoảng cách giữa người quản lý và nhân viên ngày càng lớn. Năng suất lao động sụt giảm mạnh mẽ. Doanh nghiệp tiêu tốn nhiều chi phí tuyển dụng và đào tạo lại nhân sự mới liên tục.

2.2. Vai trò trung gian của trao quyền và hỗ trợ tổ chức

Lãnh đạo đích thực phát huy tác động mạnh mẽ thông qua hai biến trung gian quan trọng. Thứ nhất là trao quyền tâm lý, mang lại sự độc lập trong giải quyết nhiệm vụ. Nhân viên cảm nhận công việc có ý nghĩa cá nhân và khẳng định được năng lực chuyên môn. Thứ hai là nhận thức hỗ trợ tổ chức, tạo nên bệ đỡ tinh thần an toàn. Khi công ty bảo vệ quyền lợi và tôn trọng đóng góp, nhân viên cống hiến nhiệt tình hơn. Cả hai yếu tố này triệt tiêu cảm giác bất an trong bối cảnh SMEs nhiều biến động. Tinh thần gắn kết nội bộ được củng cố toàn diện. Sự hài lòng công việc gia tăng bền vững từ bên trong mỗi cá nhân.

III. Giải pháp xây dựng lãnh đạo đích thực nâng cao sự hài lòng

Doanh nghiệp vừa và nhỏ cần có phương pháp tiếp cận thực tế để xây dựng phong cách lãnh đạo đích thực. Ban điều hành phải bắt đầu từ việc rèn luyện tính trung thực và sự tự nhận thức. Quản lý cấp trung cần tham gia các khóa đào tạo về trí tuệ cảm xúc và kỹ năng lắng nghe thấu cảm. Doanh nghiệp cần thiết lập cơ chế phản hồi hai chiều minh bạch. Nhân viên phải được tự do đóng góp ý kiến mà không sợ bị trừng phạt hay phán xét tiêu cực. Doanh nghiệp nên chuẩn hóa quy trình phân quyền, trao quyền chủ động cho nhân sự theo từng dự án cụ thể. Cấp trên nên đóng vai trò người cố vấn thay vì kiểm soát vi mô. Bên cạnh đó, chính sách ghi nhận thành tích cần được triển khai công bằng và kịp thời. Sự hỗ trợ thiết thực về mặt phúc lợi và chăm sóc sức khỏe tinh thần là yếu tố then chốt. Những cải cách này tạo ra môi trường làm việc nhân văn và thúc đẩy sự hài lòng công việc vượt bậc.

3.1. Đào tạo năng lực tự nhận thức và chuẩn mực đạo đức

Chương trình phát triển lãnh đạo cần tập trung vào năng lực tự đánh giá bản thân. Người quản lý phải học cách nhận diện cảm xúc và kiềm chế phản ứng tiêu cực khi gặp áp lực. Doanh nghiệp cần tổ chức các buổi trao đổi định kỳ về đạo đức kinh doanh. Lãnh đạo cần duy trì tính nhất quán giữa cam kết và hành động thực tế. Việc lắng nghe phản hồi từ cấp dưới giúp người quản lý điều chỉnh hành vi kịp thời. Sự khiêm tốn và cởi mở xây dựng hình ảnh nhà lãnh đạo mẫu mực. Khi nhân viên cảm nhận được sự chân thành, rào cản phòng vệ tâm lý tự động xóa bỏ. Lòng tin nội bộ được củng cố vững chắc qua từng ngày.

3.2. Thiết lập cơ chế trao quyền và hệ thống hỗ trợ nhân viên

Doanh nghiệp cần xây dựng cấu trúc trao quyền rõ ràng dựa trên năng lực nhân sự. Quản lý xác định mục tiêu cốt lõi và để cấp dưới tự chọn giải pháp thực thi. Sự tin tưởng này khơi gợi tinh thần trách nhiệm và tư duy đổi mới của nhân viên. Song song đó, tổ chức cần bảo đảm nguồn lực và trang thiết bị làm việc cần thiết. Hệ thống khen thưởng phải minh bạch, ghi nhận kịp thời các nỗ lực cá nhân. Doanh nghiệp cần cung cấp các chương trình bảo vệ sức khỏe và hỗ trợ tài chính khẩn cấp. Khi nhận thấy tổ chức luôn đồng hành, người lao động an tâm cống hiến hết mình. Sự thỏa mãn nghề nghiệp được hình thành tự nhiên và bền chặt.

IV. Kết luận về lãnh đạo đích thực và sự hài lòng nhân viên SMEs

Lãnh đạo đích thực đóng vai trò nền tảng giúp các doanh nghiệp SMEs tại TP.HCM giải quyết thách thức quản trị con người. Mô hình này không đòi hỏi chi phí đầu tư công nghệ lớn nhưng mang lại giá trị gia tăng to lớn cho văn hóa doanh nghiệp. Khi người đứng đầu hành xử chân thành và công tâm, rào cản thứ bậc bị thu hẹp đáng kể. Nhân viên cảm thấy được trao quyền và trân trọng. Nhận thức này tạo động lực thúc đẩy sự gắn bó bền chặt và lòng trung thành của nhân viên. Năng suất lao động tăng trưởng ổn định. Tỷ lệ thôi việc tại doanh nghiệp giảm xuống rõ rệt. Các doanh nghiệp nhỏ cần đưa phong cách lãnh đạo này vào chiến lược quản trị dài hạn. Việc thực hành tính chính trực hàng ngày xây dựng nền móng văn hóa tổ chức vững mạnh. Doanh nghiệp nâng cao sức mạnh cạnh tranh bền vững trên thị trường đầy biến động. Lãnh đạo đích thực là chìa khóa mở ra sự phát triển thịnh vượng cho SMEs.

4.1. Giá trị ứng dụng thực tiễn trong quản trị nguồn nhân lực

Các nhà quản lý SMEs có thể ứng dụng trực tiếp triết lý này vào hoạt động đánh giá nhân sự. Quy trình tuyển dụng nên ưu tiên các ứng viên phù hợp với giá trị trung thực và minh bạch. Người điều hành cần tổ chức các cuộc họp đối thoại định kỳ để giải tỏa vướng mắc nội bộ. Chính sách khen thưởng phải phản ánh đúng đóng góp thực tế của nhân viên. Việc trao quyền đi đôi với sự đồng hành và hướng dẫn kịp thời từ cấp trên. Môi trường làm việc tôn trọng lẫn nhau thúc đẩy tinh thần làm việc nhóm hiệu quả. Doanh nghiệp xây dựng được đội ngũ nhân sự trung thành, giảm thiểu chi phí biến động lao động đáng kể.

4.2. Định hướng nghiên cứu và phát triển tổ chức tương lai

Các nghiên cứu tương lai có thể mở rộng khảo sát trên nhiều lĩnh vực kinh doanh đặc thù khác nhau. Việc phân tích sâu tác động của công nghệ số đến phong cách lãnh đạo đích thực là hướng đi cần thiết. Doanh nghiệp cần chủ động thích ứng với sự thay đổi của lực lượng lao động trẻ thế hệ Gen Z. Văn hóa doanh nghiệp linh hoạt đóng vai trò điều tiết quan trọng, giúp tối ưu hóa mối quan hệ lãnh đạo và nhân viên. Các chương trình đào tạo quản trị cần tích hợp sâu hơn các tiêu chuẩn đạo đức và trách nhiệm xã hội. Sự phát triển bền vững của SMEs phụ thuộc vào tư duy đổi mới và cái tâm của người đứng đầu.

Nội dung chính

Tổng quan luận án

Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Trong quản trị nhân sự và hành vi tổ chức, việc duy trì sự gắn kết và nâng cao mức độ hài lòng công việc của người lao động là yếu tố quyết định sự ổn định của doanh nghiệp. Đối với khu vực doanh nghiệp nhỏ và vừa (SMEs), áp lực này càng trở nên nặng nề do những hạn chế cố hữu về nguồn lực tài chính, chính sách đãi ngộ và cơ chế vận hành. Tại Thành phố Hồ Chí Minh (TP.HCM) – trung tâm kinh tế lớn nhất cả nước – SMEs chiếm khoảng 98% tổng số doanh nghiệp, đóng góp hơn 23% GDP và sử dụng khoảng một phần ba lực lượng lao động (Phạm Thanh Vân, 2023; Tổng cục Thống kê, 2021). Riêng trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ – khu vực đóng góp 64% GRDP toàn thành phố năm 2022 – các SMEs đối mặt với tỷ lệ luân chuyển nhân sự cao và tình trạng dịch chuyển lao động sang các tập đoàn lớn có chế độ đãi ngộ vượt trội.

Trong bối cảnh đó, phong cách lãnh đạo đóng vai trò trung tâm trong việc định hình nhận thức và thái độ của nhân viên. Lãnh đạo đích thực (Authentic Leadership - LA) nổi lên như một khuôn mẫu quản trị chú trọng sự trung thực, minh bạch và đạo đức nội tại. Tuy nhiên, phần lớn các nghiên cứu trước đây về LA chủ yếu thực hiện tại các doanh nghiệp quy mô lớn, khu vực công, hoặc các ngành đặc thù như y tế và giáo dục (Jameel và Ahmad, 2019; Wong và cộng sự, 2013). Các nghiên cứu này chưa làm rõ cơ chế tác động của LA trong bối cảnh SMEs vốn có cấu trúc phẳng, ít tầng nấc và quan hệ lao động mang tính cá nhân hóa cao. Hơn nữa, việc xem xét các tác động trung gian đơn lẻ trước đây chưa phản ánh toàn diện tiến trình tâm lý của nhân viên. Do đó, việc nghiên cứu tác động của LA đến sự hài lòng công việc (Job Satisfaction - JS) thông qua hai biến trung gian đồng thời là trao quyền tâm lý (Psychological Empowerment - PE) và nhận thức sự hỗ trợ của tổ chức (Perceived Organizational Support - POS), cùng với biến điều tiết văn hóa tổ chức (Organizational Culture - OC) tại các SMEs ngành thương mại - dịch vụ tại TP.HCM, là một yêu cầu cấp thiết về cả mặt học thuật lẫn thực tiễn quản trị.

Khoảng trống nghiên cứu

Luận án xác định ba khoảng trống nghiên cứu chính trong y văn hiện hành:

1. Khoảng trống về bối cảnh nghiên cứu: Thiếu vắng các công trình kiểm định thực nghiệm về tác động của LA đến JS trong khu vực SMEs tại các nền kinh tế mới nổi, cụ thể là Việt Nam và địa bàn trọng điểm TP.HCM.
2. Khoảng trống về cơ chế truyền dẫn: Các nghiên cứu trước đây thường chỉ phân tích mối quan hệ trực tiếp hoặc khảo sát qua một biến trung gian đơn lẻ (hoặc chỉ kiểm tra PE như Towsen và cộng sự, 2020; hoặc chỉ kiểm tra POS như Jun và cộng sự, 2024), dẫn đến sự giản lược hóa các tiến trình tâm lý phức tạp tại nơi làm việc.
3. Khoảng trống về điều kiện biên (vai trò điều tiết): Đa số công trình tiếp cận OC như một biến độc lập hoặc yếu tố nền tảng chung, chưa làm rõ vai trò điều tiết của OC trong việc làm mạnh hoặc làm suy yếu tác động của LA đối với JS của người lao động.

Mục tiêu nghiên cứu

• Mục tiêu tổng quát: Xây dựng và kiểm định mô hình nghiên cứu về tác động của Lãnh đạo đích thực (LA) đến Sự hài lòng trong công việc (JS) của nhân viên trong các SMEs ngành thương mại và dịch vụ tại TP.HCM, thông qua hai cơ chế trung gian là Trao quyền tâm lý (PE) và Nhận thức hỗ trợ tổ chức (POS), cùng vai trò điều tiết của Văn hóa tổ chức (OC); từ đó đề xuất hệ thống hàm ý quản trị nhằm nâng cao JS của nhân viên.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Xác định các nhân tố thành phần cấu thành LA trong các SMEs thuộc lĩnh vực thương mại và dịch vụ tại TP.HCM.
  2. Xác định mối quan hệ giữa LA và JS, bao gồm tác động trực tiếp, tác động gián tiếp thông qua PE và POS, cũng như vai trò điều tiết của OC.
  3. Đo lường mức độ ảnh hưởng của các mối quan hệ trong mô hình nghiên cứu đến JS của nhân viên tại các SMEs khảo sát.
  4. Đề xuất các hàm ý quản trị giúp phát huy vai trò của LA, tối ưu hóa PE và POS, đồng thời định hình OC phù hợp để cải thiện JS của nhân viên trong các SMEs.

Câu hỏi nghiên cứu

1. Những nhân tố nào là thành phần cấu thành LA được thể hiện trong các SMEs hoạt động trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ tại TP.HCM?
2. Có mối quan hệ giữa LA và JS của nhân viên, POS, với vai trò điều tiết của OC hay không và các mối quan hệ này được xác định như thế nào?
3. Mức độ ảnh hưởng của mối quan hệ giữa LA và JS của nhân viên, POS, cùng vai trò điều tiết của OC đến JS của nhân viên tại các SMEs trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ tại TP.HCM diễn ra như thế nào?
4. Những hàm ý quản trị nào cần được đề xuất để phát huy vai trò của LA, gia tăng hiệu quả của PE và POS, và phát triển OC nhằm nâng cao JS của nhân viên tại các SMEs trên địa bàn?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu: Tác động của lãnh đạo đích thực đến sự hài lòng công việc của nhân viên trong doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TP.HCM: vai trò trung gian của trao quyền tâm lý và nhận thức hỗ trợ tổ chức.
• Đối tượng khảo sát: Nhân viên làm việc toàn thời gian (hợp đồng chính thức) tại các SMEs thuộc lĩnh vực thương mại và dịch vụ trên địa bàn TP.HCM, có thâm niên công tác tối thiểu 2 năm tại doanh nghiệp. Tiêu chí này bảo đảm người tham gia khảo sát có đủ trải nghiệm thực tế về phong cách lãnh đạo và môi trường làm việc. Luận án loại trừ các đối tượng làm việc bán thời gian, thực tập sinh hoặc lao động thuê ngoài nhằm bảo đảm tính đồng nhất của dữ liệu.
• Phạm vi không gian: Địa bàn TP.HCM, tập trung vào các SMEs trong nhóm ngành thương mại và dịch vụ.
• Phạm vi thời gian: Giai đoạn nghiên cứu triển khai từ năm 2022 đến năm 2025. Nguồn dữ liệu thứ cấp được khai thác từ Tổng cục Thống kê, Cục Thống kê TP.HCM, Cổng Thông tin quốc gia về đăng ký doanh nghiệp và các báo cáo ngành liên quan tính đến năm 2024–2025.

---

Tổng quan tài liệu và vị trí của luận án

Các hướng nghiên cứu về các kiểu lãnh đạo

Trong lịch sử phát triển lý thuyết quản trị, các kiểu lãnh đạo được phân loại nhằm giải thích cách thức nhà quản lý tác động đến nhận thức, thái độ và hành vi của nhân viên (Podsakoff và cộng sự, 1990; Avolio và Gardner, 2005):

• Lãnh đạo chuyển đổi (Transformational Leadership): Tập trung truyền cảm hứng, xây dựng tầm nhìn chung và tạo động lực nội tại (Bass và Avolio, 1994; Dumay và Galand, 2012). Mặc dù có tác động tích cực đến hiệu suất và cam kết tổ chức (Hadi và cộng sự, 2019; Magasi, 2021; Poels và cộng sự, 2020; Walumbwa và cộng sự, 2007), mô hình này đòi hỏi nguồn lực lớn và năng lực lãnh đạo chiến lược cao, có thể tạo áp lực thay đổi liên tục không phù hợp với SMEs (Crowley-Henry và cộng sự, 2021).
• Lãnh đạo giao dịch (Transactional Leadership): Dựa trên cơ chế trao đổi, khen thưởng và kỷ luật theo mục tiêu rõ ràng (Puni và cộng sự, 2021; Mostafa và El-Motalib, 2019; Demeke và cộng sự, 2024). Tuy nhiên, phong cách này dễ làm giảm động lực nội tại và tính sáng tạo khi nhân viên cảm thấy bị ràng buộc bởi các quy chế cứng nhắc (Ma và cộng sự, 2021).
• Lãnh đạo phục vụ (Servant Leadership): Đặt nhu cầu của nhân viên lên hàng đầu, thúc đẩy sự tin tưởng và gắn kết tình cảm (Ozyilmaz và Cicek, 2015; Faraz và cộng sự, 2023; Kit và cộng sự, 2023). Dù vậy, trong môi trường cạnh tranh khốc liệt tại TP.HCM, phong cách này có thể thiếu định hướng chiến lược nếu nhà quản lý thiếu năng lực kiểm soát và điều hành.
• Lãnh đạo đạo đức (Ethical Leadership): Chú trọng chuẩn mực đạo đức, sự liêm chính và công bằng (Cansoy, 2018; Shapira-Lishchinsky và Raftar-Ozery, 2018; Senjaya và Pekerti, 2010; Demeke và cộng sự, 2024). Phong cách này tác động tích cực đến văn hóa tổ chức và tinh thần nhân viên (Ma và cộng sự, 2021).
• Lãnh đạo tham gia (Participative Leadership): Khuyến khích nhân viên tham gia vào quy trình ra quyết định, tạo không khí dân chủ và đổi mới (Deichmann và Stam, 2015; Li và cộng sự, 2018). Tuy nhiên, phong cách này có nguy cơ làm chậm tốc độ phản ứng trong các tình huống cần quyết định nhanh tại SMEs (Mwita và Mrema, 2023).
• Lãnh đạo tự do (Laissez-faire Leadership): Trao quyền hoàn toàn cho nhân viên, ít có sự can thiệp từ quản lý (Bhatti và cộng sự, 2012). Phong cách này tiềm ẩn rủi ro giảm hiệu suất và làm suy giảm trách nhiệm công việc nếu nhân viên thiếu tính tự chủ (Breevaart và Zacher, 2019; Omogero và Okwutu, 2023).

Lãnh đạo đích thực (LA) và các khái niệm liên quan

Khái niệm LA kết hợp giữa nền tảng tâm lý tích cực và hành vi đạo đức, được cấu thành từ 4 yếu tố cốt lõi (Luthans và Avolio, 2003; Avolio và Gardner, 2005; Walumbwa và cộng sự, 2008):

1. Tự nhận thức (Self-awareness - SA): Thấu hiểu điểm mạnh, điểm yếu và giá trị của bản thân.
2. Xử lý cân bằng (Balanced processing - BP): Phân tích khách quan các dữ liệu và lắng nghe ý kiến đa chiều trước khi đưa ra quyết định.
3. Minh bạch trong quan hệ (Relational transparency - RT): Thể hiện sự chân thực, cởi mở và chia sẻ thông tin thực tế với cấp dưới.
4. Quan điểm đạo đức nội tại (Internalized moral perspective - IMP): Hành động dựa trên các tiêu chuẩn và giá trị đạo đức nhất quán, không bị chi phối bởi áp lực bên ngoài.

Các nghiên cứu thực nghiệm quốc tế ghi nhận LA có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng công việc (Tore và Cetin, 2022), hành vi công dân tổ chức (Karada và Öztekin, 2018), cam kết tổ chức (Allan và Rayan, 2023; Teo và cộng sự, 2023) và việc củng cố văn hóa tổ chức (Gigol, 2020; Iqbal và cộng sự, 2018; Festing và cộng sự, 2017).

Về các cấu trúc trung gian và điều tiết:

• Trao quyền tâm lý (PE): Được định nghĩa bởi Spreitzer (1995) gồm 4 khía cạnh: Ý nghĩa (Meaning), Năng lực (Competence), Quyền tự quyết (Self-determination) và Tác động (Impact). PE gia tăng động lực nội tại, sự tự tin và giảm ý định rời bỏ tổ chức (Seibert và cộng sự, 2011; Shapira-Lishchinsky và Benoliel, 2019; Wong và cộng sự, 2013; Zhang và cộng sự, 2022; Ibrahim và cộng sự, 2024).
• Nhận thức sự hỗ trợ của tổ chức (POS): Theo Eisenberger và cộng sự (1986) cùng Kurtessis và cộng sự (2015), POS phản ánh mức độ nhân viên cảm nhận tổ chức coi trọng đóng góp và quan tâm đến phúc lợi của họ. POS gồm 3 khía cạnh: Hỗ trợ quản lý, Sự công nhận đóng góp và Sự công bằng trong tổ chức (Liu và cộng sự, 2018; Eisenberger và Stinglhamber, 2011; Onn và cộng sự, 2014; Guan và cộng sự, 2014; Pertiwi và cộng sự, 2020). POS thúc đẩy sự hài lòng công việc, củng cố cam kết và giảm căng thẳng nghề nghiệp (Jaiswal và Dhar, 2016; Maan và cộng sự, 2020; Alshaabani và cộng sự, 2021; Sun, 2019; Aulia và cộng sự, 2022; Peng và cộng sự, 2021; Fadilah và Hurriyati, 2023; Lanang và cộng sự, 2023).
• Sự hài lòng công việc (JS): Trạng thái cảm xúc tích cực của cá nhân đối với công việc (Armstrong, 2007; George và cộng sự, 2008; Spector, 1997; Klussman và cộng sự, 2021; Suresh, 2016; Kumar và Kiron Jeet, 2023; Halepota và Shah, 2011).
• Văn hóa tổ chức (OC): Hệ thống giá trị, niềm tin và chuẩn mực định hình hành vi thành viên (Schein, 2010; Robbins và cộng sự, 2013; MacIntosh và Doherty, 2010; Schneider và cộng sự, 2013; Sukmasari, 2021; Miao và Kharkiv, 2022; Berg và Harral, 1998; de Carvalho và Bates, 2025; Dorval và cộng sự, 2019).

Vị trí và đóng góp của luận án

Dựa trên mô hình nghiên cứu của Yuan và cộng sự (2022) và các cơ sở lý luận liên quan, luận án định vị đóng góp học thuật thông qua việc xây dựng mô hình tích hợp đồng thời: LA tác động đến JS dưới tác động trung gian song song của PE và POS, được điều tiết bởi OC. Luận án đặt trọng tâm giải quyết bài toán quản trị nguồn nhân lực tại các SMEs thương mại - dịch vụ tại TP.HCM, đưa ra bằng chứng thực nghiệm từ một thị trường mới nổi tại khu vực Đông Nam Á.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Các nền tảng lý thuyết ứng dụng

Luận án tích hợp 6 nền tảng lý thuyết quản trị và hành vi tổ chức:

1. Lý thuyết Lãnh đạo đích thực (Authentic Leadership Theory): Giải thích cách các hành vi tự nhận thức, xử lý thông tin khách quan, quan hệ minh bạch và chuẩn mực đạo đức của người lãnh đạo tạo dựng lòng tin và tác động tích cực đến thái độ của nhân viên (Avolio và Gardner, 2005; Walumbwa và cộng sự, 2008).
2. Lý thuyết Trao đổi Xã hội (Social Exchange Theory - SET): Thiết lập nguyên tắc có đi có lại (reciprocity); khi nhân viên nhận được sự tin tưởng, trao quyền và quan tâm từ lãnh đạo và tổ chức, họ sẽ đáp lại bằng thái độ tích cực, sự cống hiến và mức độ hài lòng cao hơn (Eisenberger và cộng sự, 1986).
3. Lý thuyết Hỗ trợ Tổ chức (Organizational Support Theory - OST): Giải thích cách người lao động hình thành niềm tin chung về mức độ tổ chức coi trọng sự đóng góp và chăm lo cho phúc lợi của họ (Eisenberger và cộng sự, 1986; Kurtessis và cộng sự, 2015).
4. Lý thuyết Nhu cầu - Nguồn lực Công việc (Job Demands-Resources Theory - JD-R): Coi sự hỗ trợ từ tổ chức và hành vi lãnh đạo như nguồn lực công việc quan trọng giúp giảm bớt căng thẳng và gia tăng mức độ gắn bó của nhân viên.
5. Lý thuyết Trao quyền tâm lý (Psychological Empowerment Theory): Mô hình hóa động lực nội tại của nhân viên dựa trên nhận thức về ý nghĩa, năng lực, quyền tự quyết và tác động của công việc (Spreitzer, 1995).
6. Lý thuyết Phù hợp cá nhân – tổ chức (Person-Organization Fit Theory): Giải thích vai trò điều tiết của OC; khi các giá trị lãnh đạo và kỳ vọng của cá nhân tương thích với văn hóa chung của tổ chức, hiệu quả lãnh đạo đối với sự hài lòng công việc sẽ được tối ưu hóa.

Thiết kế công cụ đo lường

• Biến Lãnh đạo đích thực (LA): Được đo lường bằng Bảng câu hỏi ALQ (Authentic Leadership Questionnaire) kế thừa từ Neider và Schriesheim (2011) và Walumbwa và cộng sự (2007), gồm 4 thành phần (SA, BP, RT, IMP), được mô hình hóa theo dạng cấu trúc bậc cao (Higher-Order Construct - HOC) phản xạ - phản xạ (reflective-reflective).
• Biến Trao quyền tâm lý (PE): Sử dụng thang đo của Spreitzer (1995) gồm 4 chiều hướng (Ý nghĩa, Năng lực, Quyền tự quyết, Tác động).
• Biến Nhận thức sự hỗ trợ của tổ chức (POS): Sử dụng thang đo kế thừa từ Eisenberger và cộng sự (1986).
• Biến Hài lòng trong công việc (JS): Kế thừa từ thang đo của Spector (1997).
• Biến Văn hóa tổ chức (OC): Kế thừa từ các nghiên cứu của Schein (2010) và các thang đo văn hóa tổ chức liên quan.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng qua hai giai đoạn:

[Nghiên cứu định tính]
  - Tổng quan tài liệu, hiệu chỉnh thang đo
  - Phỏng vấn chuyên sâu chuyên gia nhân sự và CEO
[Nghiên cứu định lượng sơ bộ]
  - Thử nghiệm bảng hỏi mẫu nhỏ
  - Đánh giá sơ bộ: Cronbach's Alpha, EFA
[Nghiên cứu định lượng chính thức]
  - Thu thập dữ liệu: 1.000 bảng hỏi phát ra -> 638 phản hồi hợp lệ
  - Công cụ: SPSS và Smart-PLS
  - Đánh giá mô hình đo lường: Cronbach's Alpha, EFA, CFA (CR, AVE, HTMT, Fornell-Larcker)
  - Đánh giá mô hình cấu trúc: PLS-SEM (Path coefficients β, R², f², q², SRMR)
  - Phân tích trung gian (Bootstrapping) và phân tích điều tiết (Moderation)

1. Nghiên cứu định tính: Thực hiện tổng quan lý thuyết và tiến hành phỏng vấn sâu các chuyên gia quản lý nhân sự cùng giám đốc điều hành các doanh nghiệp nhằm điều chỉnh từ ngữ, câu hỏi trong thang đo cho tương thích với ngữ cảnh thực tiễn của các SMEs tại TP.HCM.
2. Nghiên cứu định lượng sơ bộ: Khảo sát thử nghiệm trên một mẫu nhỏ nhân viên SMEs nhằm kiểm tra tính rõ ràng, dễ hiểu của bảng câu hỏi; kiểm tra độ tin cậy sơ bộ bằng Cronbach's Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) để loại bỏ các biến quan sát không đạt yêu cầu.
3. Nghiên cứu định lượng chính thức:
   • Phát ra 1.000 bảng hỏi khảo sát nhân viên chính thức tại các SMEs thương mại - dịch vụ tại TP.HCM; thu về 638 phản hồi hợp lệ đạt chuẩn phân tích.
   • Phần mềm xử lý: SPSS và Smart-PLS.
   • Trình tự phân tích:
     • Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu và biến nhân khẩu học.
     • Kiểm định độ tin cậy nhất quán nội bộ bằng hệ số Cronbach’s Alpha và Composite Reliability (CR).
     • Kiểm tra giá trị hội tụ thông qua hệ số tải nhân tố (Factor Loading) và phương sai trích trung bình (Average Variance Extracted - AVE).
     • Kiểm tra độ giá trị phân biệt thông qua tỷ số Heterotrait-Monotrait (HTMT) và tiêu chuẩn Fornell-Larcker.
     • Phân tích mô hình phương trình cấu trúc bình phương tối thiểu từng phần (PLS-SEM) để ước lượng các hệ số đường dẫn ($\beta$), hệ số xác định ($R^2$), quy mô hiệu ứng ($f^2$, $q^2$) và chỉ số Standardized Root Mean Square Residual (SRMR).
     • Kiểm định hiệu ứng trung gian của PE và POS bằng phương pháp bootstrapping.
     • Kiểm định hiệu ứng điều tiết của OC đối với mối quan hệ giữa LA và JS.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Phần mở đầu

Chương 1 thiết lập khung tổng thể của đề tài nghiên cứu. Tác giả trình bày bối cảnh thực tiễn của kinh tế TP.HCM, trong đó các SMEs ngành thương mại - dịch vụ giữ vai trò trụ cột nhưng đang đối mặt với bài toán nan giải về biến động lao động và năng lực quản trị nhân sự hạn chế. Chương này hệ thống hóa khoảng trống lý thuyết về việc thiếu vắng các nghiên cứu LA trong bối cảnh SMEs tại các quốc gia đang phát triển, thiếu sự kết hợp đồng thời của hai cơ chế trung gian PE và POS, và chưa làm rõ vai trò điều tiết của OC. Trên cơ sở đó, chương 1 xác định rõ mục tiêu tổng quát, 4 mục tiêu cụ thể, 4 câu hỏi nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, đối tượng khảo sát (nhân viên toàn thời gian có thâm niên từ 2 năm trở lên tại các SMEs thương mại - dịch vụ tại TP.HCM), phạm vi thời gian (2022–2025), phương pháp nghiên cứu khái quát và kết cấu 5 chương của luận án.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 2 tập trung xây dựng nền tảng học thuật cho luận án:

• Làm rõ các khái niệm cốt lõi: Khái niệm lãnh đạo, phân loại các kiểu lãnh đạo hiện đại (chuyển đổi, giao dịch, phục vụ, đạo đức, tham gia, tự do) và luận giải căn cứ lựa chọn Lãnh đạo đích thực (LA). Phân tích cấu trúc 4 thành phần của LA (SA, BP, RT, IMP) và mô hình hóa LA như một cấu trúc bậc cao (HOC).
• Làm rõ các biến trong mô hình: Phân tích bản chất của Trao quyền tâm lý (PE) gồm 4 chiều hướng (Ý nghĩa, Năng lực, Tự quyết, Tác động); Nhận thức sự hỗ trợ của tổ chức (POS) gồm hỗ trợ quản lý, công nhận đóng góp và công bằng tổ chức; Sự hài lòng công việc (JS); và Văn hóa tổ chức (OC).
• Đặc điểm SMEs: Dẫn chiếu khung phân loại doanh nghiệp theo Nghị định số 80/2021/NĐ-CP của Chính phủ để làm rõ tiêu chí xác định quy mô doanh nghiệp theo vốn và lao động:

Khu vực	Tiêu chí	Doanh nghiệp siêu nhỏ	Doanh nghiệp nhỏ	Doanh nghiệp vừa
I. Nông, lâm nghiệp và thủy sản	Tổng nguồn vốn	$\le$ 3 tỷ đồng	$\le$ 20 tỷ đồng	$\le$ 100 tỷ đồng
	Số lao động	$\le$ 10 người	$\le$ 100 người	$\le$ 200 người
III. Thương mại và dịch vụ	Tổng nguồn vốn	$\le$ 10 tỷ đồng	$\le$ 50 tỷ đồng	$\le$ 100 tỷ đồng
	Số lao động	$\le$ 10 người	$\le$ 50 người	$\le$ 100 người

(Nguồn: Trích dẫn Nghị định số 80/2021/NĐ-CP trong văn bản luận án)

• Xây dựng hệ thống giả thuyết nghiên cứu: Dựa trên Lý thuyết Trao đổi Xã hội, Lý thuyết Hỗ trợ Tổ chức và Lý thuyết Phù hợp cá nhân - tổ chức, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu gồm các giả thuyết về tác động trực tiếp của LA đến JS, PE, POS; tác động của PE và POS đến JS; vai trò trung gian của PE và POS trong mối quan hệ LA - JS; và vai trò điều tiết của OC đối với mối quan hệ giữa LA và JS.

Chương 3: Quy trình nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu

Chương 3 trình bày chi tiết quy trình nghiên cứu hai giai đoạn:

• Nghiên cứu định tính: Thảo luận và phỏng vấn sâu các chuyên gia quản trị nhân sự và giám đốc điều hành SMEs để điều chỉnh thang đo phù hợp với bối cảnh kinh doanh tại TP.HCM.
• Thiết kế thang đo:
  • Thang đo LA: 4 thành phần gồm Xử lý cân bằng (Bảng 3.1), Quan điểm đạo đức nội tại (Bảng 3.2), Minh bạch trong quan hệ (Bảng 3.3), Tự nhận thức bản thân (Bảng 3.4).
  • Thang đo Sự hài lòng công việc (Bảng 3.5).
  • Thang đo Nhận thức sự hỗ trợ của tổ chức (Bảng 3.6).
  • Thang đo Văn hóa tổ chức (Bảng 3.7).
  • Thang đo Trao quyền tâm lý (Bảng 3.8).
• Nghiên cứu sơ bộ: Đánh giá độ tin cậy bằng hệ số Cronbach's Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA trên mẫu thử nghiệm nhằm loại bỏ các biến quan sát không đạt yêu cầu.
• Nghiên cứu chính thức: Tiến hành thu thập dữ liệu với 1.000 phiếu khảo sát gửi đến nhân viên chính thức tại các SMEs thương mại và dịch vụ tại TP.HCM, thu về 638 phiếu hợp lệ. Chương này thuyết minh chi tiết quy trình xử lý dữ liệu trên SPSS và Smart-PLS, bao gồm kiểm định độ tin cậy thang đo, phân tích CFA, đánh giá mô hình cấu trúc PLS-SEM, kỹ thuật kiểm định trung gian bằng Bootstrapping và kiểm định biến điều tiết.

Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Chương 4 báo cáo toàn diện các kết quả thực nghiệm thu được từ 638 phản hồi hợp lệ:

• Thống kê mô tả: Báo cáo đặc điểm nhân khẩu học của mẫu khảo sát (giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên công tác) và giá trị trung bình (Mean), độ lệch chuẩn (SD), giá trị nhỏ nhất - lớn nhất của các biến quan sát.
• Đánh giá mô hình đo lường:
  • Độ tin cậy nhất quán nội bộ: Đạt yêu cầu qua hệ số Cronbach's Alpha và độ tin cậy tổng hợp (Composite Reliability - CR).
  • Giá trị hội tụ: Thể hiện qua hệ số tải nhân tố (Factor Loading) và phương sai trích trung bình (AVE) đều vượt ngưỡng quy định.
  • Giá trị phân biệt: Được khẳng định thông qua bảng chỉ số HTMT (Heterotrait-Monotrait Ratio) và ma trận Fornell-Larcker.
• Đánh giá mô hình cấu trúc và kiểm định giả thuyết:
  • Tác động trực tiếp: Kết quả xác nhận LA có tác động trực tiếp, thuận chiều và có ý nghĩa thống kê đến JS. Đồng thời, LA tác động tích cực đến PE và POS; cả PE và POS đều tác động thuận chiều đến JS.
  • Tác động gián tiếp (vai trò trung gian): Kết quả phân tích Bootstrapping khẳng định vai trò trung gian có ý nghĩa thống kê của cả PE và POS trong mối quan hệ từ LA đến JS.
  • Tác động điều tiết: Kết quả phân tích khẳng định OC đóng vai trò điều tiết có ý nghĩa thống kê trong mối quan hệ giữa LA và JS. Một nền văn hóa tổ chức gắn kết, hỗ trợ sẽ làm tăng cường độ tác động tích cực của LA đến JS; ngược lại, trong môi trường văn hóa yếu, tác động của LA đến sự hài lòng công việc bị suy giảm.
• Thảo luận kết quả: So sánh phát hiện nghiên cứu với các công trình trước đây, luận giải cơ chế tâm lý và trao đổi xã hội trong bối cảnh đặc thù của SMEs tại TP.HCM.

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

Chương 5 đúc kết các kết luận chính và đưa ra các khuyến nghị ứng dụng thực tiễn:

• Tổng kết mức độ đạt được của các mục tiêu nghiên cứu ban đầu.
• Trình bày những đóng góp mới về mặt lý luận và thực tiễn.
• Đề xuất 4 nhóm hàm ý quản trị cụ thể nhằm nâng cao JS trong SMEs:
  1. Phát triển lãnh đạo đích thực: Chú trọng rèn luyện tính tự nhận thức, tính minh bạch, tiếp nhận thông tin đa chiều và duy trì quan điểm đạo đức trong quản trị điều hành.
  2. Tăng cường trao quyền tâm lý: Mở rộng quyền tự chủ cho nhân viên, tạo cơ hội để nhân viên thấy rõ ý nghĩa và tầm ảnh hưởng của công việc họ đảm nhận.
  3. Củng cố nhận thức hỗ trợ từ tổ chức (POS): Xây dựng chính sách ghi nhận, khen thưởng công bằng, quan tâm đến đời sống và phúc lợi của nhân viên.
  4. Xây dựng văn hóa tổ chức hỗ trợ: Định hình môi trường làm việc hợp tác, cởi mở và gắn kết để cộng hưởng với phong cách lãnh đạo đích thực.
• Thừa nhận các hạn chế của nghiên cứu và định hướng các nghiên cứu tiếp theo.

---

Kết quả và những đóng góp mới

Đóng góp về mặt lý luận

1. Bổ sung bằng chứng thực nghiệm về LA trong bối cảnh SMEs: Luận án mở rộng phạm vi ứng dụng của Lý thuyết Lãnh đạo đích thực sang bối cảnh các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại một thị trường mới nổi (Việt Nam), nơi các điều kiện quản trị mang tính cá nhân hóa cao và cấu trúc tổ chức phẳng khác biệt so với các tập đoàn lớn.
2. Làm rõ cơ chế tác động qua mô hình trung gian kép: Bằng việc tích hợp đồng thời hai biến trung gian là Trao quyền tâm lý (PE) và Nhận thức hỗ trợ tổ chức (POS), luận án giải thích toàn diện lộ trình chuyển hóa hành vi lãnh đạo thành thái độ tích cực của người lao động, khắc phục hạn chế tiếp cận đơn kênh của các nghiên cứu trước.
3. Xác lập vai trò điều tiết của Văn hóa tổ chức (OC): Nghiên cứu chứng minh thực nghiệm rằng OC hoạt động như một điều kiện biên (moderator) có khả năng khuếch đại hoặc làm suy giảm tác động của LA đến JS, củng cố luận điểm của Lý thuyết Phù hợp cá nhân - tổ chức.

Đóng góp về mặt thực tiễn và hàm ý quản trị

Kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở dữ liệu thực nghiệm cho các nhà quản lý SMEs tại TP.HCM thông qua 4 nhóm định hướng thực hành:

• Phát triển năng lực Lãnh đạo đích thực trong SMEs: Nhà quản lý cần tăng cường tính tự nhận thức về điểm mạnh và hạn chế của bản thân; duy trì tính minh bạch trong việc chia sẻ thông tin và định hướng của doanh nghiệp; lắng nghe ý kiến phản hồi từ cấp dưới trước khi đưa ra quyết định (xử lý cân bằng); và kiên định với các chuẩn mực đạo đức nội tại trong kinh doanh.
• Gia tăng trao quyền tâm lý (PE) cho nhân viên: Trao quyền tự quyết nhiều hơn trong việc xử lý công việc chuyên môn; giúp nhân viên nhận thức rõ ý nghĩa đóng góp của họ đối với kết quả chung của tổ chức; hỗ trợ nâng cao năng lực chuyên môn để tạo sự tự tin trong công việc.
• Củng cố nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức (POS): Hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích công bằng và minh bạch; thiết lập các chính sách đãi ngộ, ghi nhận đóng góp kịp thời; thể hiện sự quan tâm thực chất đến phúc lợi và nguyện vọng phát triển nghề nghiệp của người lao động.
• Xây dựng văn hóa tổ chức mang tính hỗ trợ: Phát triển môi trường làm việc dựa trên sự hợp tác, cởi mở và tôn trọng lẫn nhau. Văn hóa doanh nghiệp cần đồng bộ với các giá trị của nhà lãnh đạo để tạo ra sự cộng hưởng, nâng cao mức độ gắn kết và sự hài lòng lâu dài của nhân viên.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của nghiên cứu

Theo trình bày của tác giả trong luận án, nghiên cứu còn tồn tại một số hạn chế sau:

1. Giới hạn về phạm vi không gian: Dữ liệu nghiên cứu chỉ được thu thập tại khu vực TP.HCM, do đó khả năng tổng quát hóa kết quả cho các vùng địa lý khác hoặc trên phạm vi toàn quốc còn hạn chế.
2. Giới hạn về lĩnh vực ngành nghề: Mẫu khảo sát tập trung chủ yếu vào các SMEs trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ. Các doanh nghiệp thuộc các ngành nghề khác như sản xuất, nông nghiệp công nghệ cao hay công nghệ thông tin có thể có những đặc thù quản trị khác biệt.
3. Thiết kế nghiên cứu cắt ngang: Việc thu thập dữ liệu định lượng được thực hiện tại một thời điểm (cross-sectional design), chưa phản ánh được sự biến đổi theo thời gian của nhận thức tâm lý và phong cách lãnh đạo.
4. Phương pháp đo lường: Nghiên cứu dựa trên khảo sát tự đánh giá từ phía nhân viên, có thể chịu ảnh hưởng nhất định từ sai lệch phương pháp chung (common method bias).

Hướng nghiên cứu tương lai

Từ những hạn chế trên, luận án gợi mở các hướng tiếp cận tiếp theo:

1. Mở rộng phạm vi địa lý: Triển khai nghiên cứu mở rộng sang các tỉnh, thành phố khác hoặc thực hiện so sánh đối chiếu giữa các vùng kinh tế trọng điểm.
2. Mở rộng sang các lĩnh vực ngành nghề khác: Kiểm định mô hình tại các SMEs thuộc khối ngành sản xuất, chế biến, nông nghiệp và công nghệ để so sánh sự khác biệt về cơ chế tác động.
3. Áp dụng thiết kế nghiên cứu theo chiều dọc (longitudinal study): Thu thập dữ liệu qua nhiều thời điểm để đánh giá chính xác hơn mối quan hệ nhân quả và sự thay đổi thái độ của nhân viên theo thời gian dưới tác động của LA.
4. Khám phá thêm các biến trung gian và điều tiết mới: Bổ sung các yếu tố như niềm tin vào lãnh đạo, trí tuệ cảm xúc, hoặc áp lực công việc vào mô hình để làm sâu sắc thêm cơ chế giải thích.

---

Giá trị tham khảo

Đối tượng thụ hưởng

• Nghiên cứu sinh, học viên cao học và giảng viên: Tài liệu tham khảo hữu ích trong các chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân sự và Hành vi tổ chức; đặc biệt về cách xây dựng mô hình cấu trúc bậc cao (HOC), mô hình trung gian kép và phân tích điều tiết bằng phương pháp PLS-SEM.
• Chủ doanh nghiệp, giám đốc điều hành và nhà quản lý SMEs: Cung cấp khung tham chiếu thực tiễn để tự đánh giá và hoàn thiện phong cách lãnh đạo, nhận diện tầm quan trọng của việc trao quyền và hỗ trợ nhân viên nhằm giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc.
• Chuyên viên nhân sự (HRM): Cung cấp cơ sở khoa học để thiết kế các chính sách nhân sự, quy trình đánh giá khen thưởng và các chương trình đào tạo nội bộ phù hợp với quy mô và đặc thù của SMEs.
• Các nhà hoạch định chính sách: Tham khảo các số liệu thực trạng về nguồn nhân lực tại SMEs thương mại - dịch vụ tại TP.HCM nhằm xây dựng các chương trình trợ giúp doanh nghiệp nhỏ và vừa phát triển bền vững.

Nội dung giá trị cần tham khảo

• Bộ thang đo nghiên cứu đã được hiệu chỉnh qua nghiên cứu định tính và kiểm định định lượng, đặc biệt là việc chuyển ngữ và điều chỉnh thang đo ALQ, PE, POS và OC cho ngữ cảnh doanh nghiệp Việt Nam.
• Quy trình phân tích dữ liệu PLS-SEM trên phần mềm Smart-PLS: từ đánh giá độ tin cậy thang đo, giá trị hội tụ, giá trị phân biệt (HTMT, Fornell-Larcker) đến kiểm định tác động trung gian và tác động điều tiết.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Kích thước mẫu khảo sát chính thức của luận án là bao nhiêu và được chọn theo tiêu chí nào?

Nghiên cứu chính thức đã phát ra 1.000 bảng hỏi và thu về 638 phản hồi hợp lệ từ nhân viên làm việc toàn thời gian (hợp đồng chính thức) tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa (SMEs) thuộc lĩnh vực thương mại và dịch vụ trên địa bàn TP.HCM. Tiêu chí chọn mẫu bắt buộc là nhân viên phải có thâm niên làm việc tối thiểu 2 năm tại doanh nghiệp hiện tại. Luận án loại trừ nhân viên bán thời gian, thực tập sinh và lao động thuê ngoài nhằm bảo đảm tính đồng nhất và độ tin cậy của trải nghiệm làm việc.

2. Khái niệm Lãnh đạo đích thực (LA) trong luận án được cấu thành từ những yếu tố nào và được mô hình hóa ra sao?

Khái niệm Lãnh đạo đích thực trong luận án được kế thừa từ mô hình của Walumbwa và cộng sự (2007, 2008) cùng công cụ ALQ của Neider và Schriesheim (2011), bao gồm 4 thành phần cốt lõi:

1. Tự nhận thức (Self-awareness - SA)
2. Xử lý cân bằng (Balanced processing - BP)
3. Minh bạch trong quan hệ (Relational transparency - RT)
4. Quan điểm đạo đức nội tại (Internalized moral perspective - IMP)

Trong mô hình phân tích cấu trúc tuyến tính (PLS-SEM), LA được tiếp cận và xử lý dưới dạng cấu trúc bậc cao (Higher-Order Construct - HOC) theo mô hình phản xạ - phản xạ (reflective-reflective).

3. Hai cơ chế trung gian được kiểm định trong luận án là gì và chúng đóng vai trò như thế nào?

Hai cơ chế trung gian được kiểm định đồng thời là Trao quyền tâm lý (Psychological Empowerment - PE) và Nhận thức sự hỗ trợ của tổ chức (Perceived Organizational Support - POS). Kết quả phân tích Bootstrapping khẳng định cả PE và POS đều đóng vai trò trung gian có ý nghĩa thống kê trong mối quan hệ giữa Lãnh đạo đích thực và Sự hài lòng công việc (JS). Lãnh đạo đích thực giúp nhân viên cảm nhận được sự tự chủ, ý nghĩa công việc (PE) và cảm thấy tổ chức quan tâm, ghi nhận phúc lợi của họ (POS), từ đó làm gia tăng mức độ hài lòng đối với công việc.

4. Văn hóa tổ chức (OC) giữ vai trò gì trong mô hình nghiên cứu?

Văn hóa tổ chức (OC) giữ vai trò là biến điều tiết (moderator) trong mối quan hệ giữa Lãnh đạo đích thực (LA) và Sự hài lòng trong công việc (JS). Kết quả kiểm định cho thấy OC có tác động điều tiết có ý nghĩa thống kê: một nền văn hóa tổ chức gắn kết, mang tính hỗ trợ sẽ khuếch đại tác động tích cực của LA đến JS của nhân viên; ngược lại, tại những tổ chức có nền văn hóa yếu hoặc thiếu hỗ trợ, tác động có lợi của LA đối với JS sẽ bị suy giảm.

5. Luận án sử dụng các căn cứ pháp lý và số liệu thống kê nào để mô tả bối cảnh SMEs tại TP.HCM?

Luận án căn cứ vào Điều 5 Nghị định số 80/2021/NĐ-CP của Chính phủ để phân loại SMEs theo nguồn vốn và số lao động trong lĩnh vực thương mại - dịch vụ (siêu nhỏ: vốn $\le$ 10 tỷ đồng, lao động $\le$ 10 người; nhỏ: vốn $\le$ 50 tỷ đồng, lao động $\le$ 50 người; vừa: vốn $\le$ 100 tỷ đồng, lao động $\le$ 100 người). Về số liệu thống kê, tác giả sử dụng báo cáo của Cục Thống kê TP.HCM, Tổng cục Thống kê, Cổng Thông tin quốc gia về đăng ký doanh nghiệp và Báo Đầu tư (2025): TP.HCM có 345.560 doanh nghiệp đang hoạt động tính đến năm 2024 (chiếm hơn 30% cả nước); 98% doanh nghiệp là SMEs, đóng góp 23% GDP và 1/3 lao động thành phố; khu vực dịch vụ chiếm 64% GRDP thành phố năm 2022.

---

Kết luận

Luận án tiến sĩ của nghiên cứu sinh Nguyễn An Phú đã hệ thống hóa và kiểm định thành công mô hình cấu trúc giải thích tác động của Lãnh đạo đích thực đến Sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại các SMEs thương mại và dịch vụ tại TP.HCM. Thông qua phương pháp nghiên cứu hỗn hợp kết hợp kỹ thuật phân tích PLS-SEM trên mẫu khảo sát 638 nhân viên, công trình đã làm rõ vai trò trung gian song song của Trao quyền tâm lý và Nhận thức hỗ trợ tổ chức, cùng vai trò điều tiết của Văn hóa tổ chức. Những kết quả thực nghiệm này không chỉ bổ sung các bằng chứng khoa học có giá trị vào lý thuyết hành vi tổ chức trong bối cảnh doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam, mà còn cung cấp hệ thống hàm ý quản trị thiết thực giúp các nhà quản lý nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và hướng tới phát triển bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu Lãnh đạo đích thực (LA) và tác động của nó đến sự hài lòng trong công việc (JS) đã trở thành một chủ đề nghiên cứu quan trọng trong quản trị nhân sự và hành vi tổ chức. Hơn nữa, khi doanh nghiệp gặp nhiều thách thức trong việc quản lý nguồn nhân lực, giữ chân nhân tài và tạo ra văn hóa tổ chức (OC) bền vững, chức năng LA quan trọng hơn nhiều so với trước đây (Nguyễn Văn Thụy và Chí Vũ Đức Văn, 2022). Do đó, các nghiên cứu về cách LA ảnh hưởng đến JS của người lao động trong SMEs, với sự trợ giúp của trao quyền tâm lý (PE) và hỗ trợ tổ chức nhận thức (POS), đồng thời xem xét tác dụng điều tiết của OC, là quan trọng về mặt lý thuyết và thực tiễn.

Bối cảnh thực tiễn Thành phố Hồ Chí Minh (TP.HCM) là noi kinh tế lớn nhất cả nước. Đây là động lực chính thúc đẩy thương mại, dịch vụ và đổi mới sáng tạo. Với dân số trẻ, sức mua mạnh và tốc độ đô thị hóa cao, TP.HCM thu hút phần lớn các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực thương mại – dịch vụ. Theo Tổng cục Thống kê năm 2021, khoảng 98% doanh nghiệp trong thành phố là SMEs, đóng góp hơn 23% GDP và sử dụng khoảng một phần ba lực lượng lao động (Phạm Thanh Vân, 2023).

Theo báo cáo của Cục Thống kê TP.HCM, trong 11 tháng đầu năm 2023, thành phố đã cấp phép cho 47.624 doanh nghiệp mới. Trong đó, khu vực thương mại và dịch vụ chiếm 38.638 doanh nghiệp, tương đương khoảng 81,1% tổng số doanh nghiệp thành lập mới. Nó chỉ ra vai trò quan trọng của ngành thương mại và dịch vụ trong cơ cấu kinh tế của TP. Bên cạnh đó, theo Cổng Thông tin quốc gia về đăng ký doanh nghiệp, tính đến năm 2024, TP.HCM có tổng cộng 345.560 doanh nghiệp đang hoạt động, chiếm hơn 30% số lượng doanh nghiệp cả nước.

Riêng trong năm 2024, có tới 48.667 doanh nghiệp thành lập mới, chiếm 31% tổng số doanh nghiệp mới toàn quốc và 73,87% khu vực Đông Nam Bộ (Tạp chí Tri Thức, 2025) Đặc biệt, theo Tạp chí Kinh tế Việt Nam (2023) khu vực thương mại - dịch vụ không chỉ chiếm tỷ trọng cao nhất trong GRDP thành phố (64%) mà còn đóng vai trò đầu tàu trong 2 phát triển kinh tế đô thị. Trong đó, chín ngành dịch vụ chủ lực đóng góp tới 58,7% GRDP và chiếm đến 91,7% toàn bộ khu vực dịch vụ trong năm 2022. Thành phố cũng đang đẩy mạnh phát triển khu vực này thông qua các chiến lược như kinh tế đêm, phát triển du lịch ven sông, sự kiện văn hóa quốc tế và kích cầu tiêu dùng nội địa, tất cả đều mở rộng không gian cho các SMEs trong lĩnh vực thương mại - dịch vụ. SMEs trong lĩnh vực thương mại - dịch vụ có đặc điểm chung là quy mô nhỏ, cơ cấu tổ chức linh hoạt, vốn đầu tư thấp và phụ thuộc nhiều vào nguồn nhân lực trực tiếp.

Tuy nhiên, chính những đặc điểm này cũng tạo ra nhiều thách thức trong quản lý và vận hành. Tỷ lệ luân chuyển nhân viên ngày càng tăng và thách thức giữ chân nhân viên tài năng là hai trong số những vấn đề đáng báo động nhất. Do hạn chế về ngân sách và hệ thống chính sách nhân sự chưa chuyên nghiệp, SMEs vẫn chưa tạo ra được nơi làm việc đủ hấp dẫn để thu hút và giữ chân nhân tài. Trước sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp lớn, điều này càng trở nên đáng lo ngại hơn.

Tập đoàn nước ngoài hoặc các chuỗi bán lẻ hiện đại - vốn có lợi thế vượt trội về thương hiệu, đãi ngộ và cơ hội phát triển nghề nghiệp. Ngoài ra, người lao động tại SMEs, đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ như bán lẻ, logistics, nhà hàng - khách sạn… thường phải đảm nhận nhiều vai trò khác nhau với áp lực công việc cao nhưng ít có sự hỗ trợ từ tổ chức. Khi thiếu đi cảm giác được trao quyền hoặc không cảm nhận được sự quan tâm từ cấp quản lý, nhân viên dễ rơi vào trạng thái mất động lực, thiếu gắn bó và có xu hướng tìm kiếm cơ hội tốt hơn ở nơi khác. Đây là một nguyên nhân quan trọng dẫn đến tình trạng “chảy máu nhân sự”, gây ảnh hưởng lớn đến hiệu quả kinh doanh và chi phí tuyển dụng - đào tạo lại cho doanh nghiệp.

SMEs đóng vai trò then chốt trong việc duy trì đà tăng trưởng kinh tế khu vực tại TP. Việc thiết lập một môi trường làm việc thu hút, khuyến khích và gắn kết nhân viên trở nên vô cùng quan trọng cho sự phát triển cạnh tranh và bền vững. Do chiếm tỷ trọng đáng kể trong cơ cấu doanh nghiệp của thành phố, SMEs trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ là trọng tâm chính của nghiên cứu này. SMEs thường hoạt động với ít nguồn lực hơn, hệ thống quản lý hiệu quả hơn và ít chính thức hóa hơn so với các tập đoàn lớn.

Những đặc thù này khiến LA có khả năng phát huy tác động khác biệt, khi lãnh đạo trong SMEs thường có sự tương tác gần gũi, trực tiếp và ảnh hưởng mạnh đến tâm lý, sự gắn kết cũng 3 như JS của nhân viên. Tuy nhiên, các nghiên cứu trước đây chủ yếu mới mô tả sự khác biệt chung giữa SMEs và doanh nghiệp lớn, mà chưa phân tích sâu cơ chế lý giải tại sao và bằng cách nào LA lại có thể tạo ra tác động nổi bật hơn trong bối cảnh SMEs. Đây chính là khoảng trống học thuật mà luận án này hướng đến lấp đầy. Hơn nữa, Walumbwa và cộng sự (2008) và Avolio và Gardner (2005) đã chứng minh rằng LA là một công cụ hữu ích để nâng cao sự gắn kết và sự hài lòng của nhân viên.

Khi LA công khai tầm nhìn, mục tiêu và giá trị của doanh nghiệp, họ tạo dựng niềm tin vững chắc, từ đó nâng cao cảm nhận trao quyền tâm lý (PE) của nhân viên (Spreitzer, 1995). Nó khuyến khích người lao động chủ động đề xuất sáng kiến, tự tin hơn trong công việc và sẵn sàng chấp nhận thách thức mới. Bên cạnh đó, POS cũng có xu hướng gia tăng khi nhân viên cảm thấy LA quan tâm đến nhu cầu phát triển cá nhân và lắng nghe ý kiến đóng góp của họ (Eisenberger và cộng sự, 1986). Sự kết hợp của PE và POS không chỉ truyền động lực nội sinh mạnh mẽ mà còn giúp giảm thiểu ý định thôi việc, một vấn đề đặc biệt nhức nhối đối với các SMEs vốn có nguồn lực hạn chế để thay thế nhân sự.

Tuy nhiên, việc áp dụng LA trong thực tế SMEs không dễ dàng và thuận tiện. Cơ cấu tổ chức mỏng, thiếu hệ thống chính sách nhân sự bài bản và nhận thức chưa đầy đủ về vai trò chiến lược của lãnh đạo trong quản trị nhân sự khiến các nỗ lực cải tiến thường mang tính tùy biến và thiếu bền vững. Hơn nữa, OC là yếu tố hình thành môi trường chung trong doanh nghiệp, lại đóng vai trò điều tiết quan trọng trong việc khuếch đại hoặc suy giảm tác động của LA. Trong những doanh nghiệp nhỏ, nơi văn hóa thường gắn chặt với tầm nhìn và phong cách của người sáng lập, OC có thể là đòn bẩy mạnh mẽ để lan tỏa giá trị minh bạch và cởi mở, hoặc ngược lại, khiến những nỗ lực thay đổi bị cản trở.

Trên cơ sở thực tiễn nêu trên, việc nghiên cứu mối quan hệ giữa LA và sự hài lòng công việc (JS), đồng thời phân tích các cơ chế trung gian như trao quyền tâm lý (PE), nhận thức hỗ trợ tổ chức (POS) cùng vai trò điều tiết của nhận thức văn hóa tổ chức (OC), không chỉ có ý nghĩa lý thuyết quan trọng trong lĩnh vực quản trị nhân sự mà còn mang tính cấp thiết về mặt thực tiễn. HCM cũng được chọn làm địa điểm nghiên cứu vì đây là trung tâm kinh tế lớn của cả nước, có mật độ doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ cao, đồng thời có đóng góp đáng kể vào cả GDP và tạo việc làm. Tuy nhiên, cần 4 nhấn mạnh rằng kết quả nghiên cứu chỉ nên được khái quát hóa trong phạm vi SMEs dịch vụ tại TP.HCM; các vùng địa lý khác hoặc SMEs trong các lĩnh vực phi dịch vụ (sản xuất, công nghệ, nông nghiệp) có thể có những đặc điểm khác biệt về cấu trúc tổ chức, điều kiện kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp, do đó cần có thêm các nghiên cứu mở rộng để đối chiếu và so sánh. Mặc dù luận án đã cung cấp nhiều số liệu thống kê về quy mô và đóng góp kinh tế của SMEs tại TP.HCM, nhưng điều quan trọng hơn là gắn kết những số liệu này với nhu cầu nghiên cứu về LA.

Cụ thể, trong bối cảnh SMEs vừa đóng vai trò trụ cột trong tăng trưởng kinh tế địa phương, vừa thường xuyên gặp thách thức về quản trị nguồn nhân lực và giữ chân nhân tài, việc phân tích vai trò của LA giúp nhận diện cơ chế lãnh đạo có khả năng nâng cao sự hài lòng và gắn kết của nhân viên, qua đó hỗ trợ sự phát triển bền vững của khu vực này. Để khẳng định tính mới, luận án cũng cần đối chiếu với các nghiên cứu quốc tế gần đây, đặc biệt là những công trình về LA trong SMEs tại các bối cảnh tương đồng (châu Á, thị trường mới nổi), nhằm chỉ ra khoảng trống học thuật mà nghiên cứu bổ sung. Đồng thời, việc lý giải tại sao lựa chọn lĩnh vực thương mại – dịch vụ ở TP.HCM lại mang tính cấp thiết hơn so với các lĩnh vực khác cũng là một điểm nhấn quan trọng. Lĩnh vực này chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu SMEs địa phương và đặc biệt phụ thuộc vào yếu tố con người và chất lượng dịch vụ, nơi tác động của LA đối với JS có thể được thể hiện rõ nét nhất.

Kết quả nghiên cứu vì vậy không chỉ đóng góp về mặt học thuật mà còn mang lại giá trị thực tiễn cho các SMEs tại TP.HCM thông qua việc đề xuất khuyến nghị về chiến lược lãnh đạo, thiết kế chương trình đào tạo và xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Những khuyến nghị này sẽ góp phần nâng cao năng lực giữ chân nhân sự, gia tăng hiệu quả hoạt động và hướng tới sự phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Bối cảnh lý thuyết Trong bối cảnh kinh doanh toàn cầu ngày càng bất ổn và biến động, nhu cầu về một kiểu lãnh đạo bền vững, đề cao tính nhân văn và định hướng giá trị trở nên cấp bách hơn bao giờ hết.