Xây Dựng Khung Năng Lực Người Đại Diện Vốn Tại Các Doanh Nghiệp Có Vốn Nhà Nước Tại TP.HCM

Luận văn thạc sĩ UEH phân tích khung năng lực người đại diện vốn tại doanh nghiệp nhà nước ở TP Hồ Chí Minh, cung cấp cái nhìn sâu sắc.

• Tác giả: Lê Thắng Cần
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Hữu Lam
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản lý công
• Đề tài: Khung Năng Lực Người Đại Diện Vốn Tại Doanh Nghiệp Nhà Nước Ở TP.HCM
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
• 1.1. Sự cần thiết của đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.3. Câu hỏi nghiên cứu
• 1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.5. Phương pháp nghiên cứu
• 1.6. Cấu trúc luận văn
• 2. CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC
• 2.1. Tổng quan cơ sở lý thuyết
• 2.1.1. Một số khái niệm về năng lực
• 2.1.2. Khái niệm Khung năng lực
• 2.1.3. Các định nghĩa năng lực
• 2.2. Các nghiên cứu trước
• 2.2.1. Các nghiên cứu nước ngoài
• 2.2.2. Các nghiên cứu trong nước
• 2.3. Tóm tắt Chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
• 3.1. Phương pháp nghiên cứu
• 3.1.1. Nghiên cứu định tính
• 3.1.2. Nghiên cứu định lượng
• 3.2. Nghiên cứu chính thức
• 3.2.1. Nghiên cứu hiệu chỉnh tên năng lực
• 3.2.2. Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi
• 3.3. Nghiên cứu định lượng
• 3.3.1. Thiết kế mẫu
• 3.3.2. Kết quả và thông tin về mẫu
• 3.4. Tóm tắt Chương III
• 4. CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 4.1. Tổng hợp kết quả khảo sát
• 4.1.1. Kết quả khảo sát về giới tính
• 4.1.2. Kết quả khảo sát về độ tuổi
• 4.1.3. Kết quả khảo sát về thời gian làm việc
• 4.1.4. Kết quả khảo sát về thời gian làm công tác quản lý
• 4.1.5. Kết quả khảo sát về chức vụ
• 4.1.6. Kết quả khảo sát về trình độ
• 4.1.7. Kết quả khảo sát về chuyên môn
• 4.2. Thống kê nghiên cứu
• 4.2.1. Các năng lực được xác định là quan trọng
• 4.2.2. Các năng lực được xác định là thành thạo
• 4.2.3. Kiểm định sự khác biệt giữa mức độ quan trọng và mức độ thành thạo của người đại diện vốn
• 4.2.4. Xác định các năng lực cần được ưu tiên đào tạo
• 4.2.5. Kiểm định sự khác biệt giữa mức độ quan trọng và mức độ thành thạo của người đại diện vốn theo nhóm chức vụ
• 4.2.5.1. Kiểm định sự khác biệt giữa mức độ quan trọng và mức độ thành thạo của người đại diện vốn chức vụ là TV HĐTV HĐQT kiêm nhiệm
• 4.2.5.2. Kiểm định sự khác biệt giữa mức độ quan trọng và mức độ thành thạo của người đại diện vốn chức vụ là Tổng Giám đốc Phó Tổng Giám đốc
• 4.3. Tóm tắt Chương 4
• 5. CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ
• 5.1. Tổng thể nghiên cứu
• 5.2. Người đại diện vốn chức vụ TV
• 5.3. Người đại diện vốn chức vụ Tổng Giám đốc/Phó Tổng Giám đốc
• 5.4. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp của Luận văn
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về Khung Năng Lực Người Đại Diện Vốn Tại Doanh Nghiệp Nhà Nước

Khung năng lực người đại diện vốn tại doanh nghiệp nhà nước ở TP.HCM là một chủ đề quan trọng trong bối cảnh hiện nay. Doanh nghiệp nhà nước đóng vai trò chủ chốt trong nền kinh tế, nhưng hiệu quả hoạt động của họ vẫn chưa đạt yêu cầu. Việc xây dựng khung năng lực cho người đại diện vốn là cần thiết để nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng vốn nhà nước.

1.1. Khái niệm và Ý nghĩa của Khung Năng Lực

Khung năng lực là tập hợp các năng lực cần thiết mà người đại diện vốn phải có để thực hiện nhiệm vụ quản lý hiệu quả. Nó không chỉ giúp xác định các tiêu chí đánh giá mà còn tạo cơ sở cho việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

1.2. Vai trò của Người Đại Diện Vốn trong Doanh Nghiệp Nhà Nước

Người đại diện vốn có trách nhiệm quản lý và giám sát hoạt động của doanh nghiệp, đảm bảo rằng các quyết định được đưa ra phù hợp với lợi ích của nhà nước và cộng đồng. Họ cũng là cầu nối giữa nhà nước và doanh nghiệp, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững.

II. Những Thách Thức Đối Với Khung Năng Lực Người Đại Diện Vốn

Mặc dù khung năng lực người đại diện vốn có nhiều lợi ích, nhưng vẫn tồn tại nhiều thách thức trong việc triển khai. Các vấn đề như thiếu quy định rõ ràng, sự không đồng bộ trong quản lý và đào tạo là những rào cản lớn.

2.1. Thiếu Quy Định và Chính Sách Đào Tạo

Hiện tại, chưa có quy định cụ thể nào về khung năng lực cho người đại diện vốn tại doanh nghiệp nhà nước. Điều này dẫn đến sự thiếu đồng bộ trong việc đào tạo và phát triển năng lực cho họ.

2.2. Khó Khăn Trong Việc Đánh Giá Năng Lực

Việc đánh giá năng lực của người đại diện vốn gặp khó khăn do thiếu tiêu chí rõ ràng. Điều này ảnh hưởng đến khả năng xác định các năng lực cần thiết và mức độ thành thạo của họ.

III. Phương Pháp Xây Dựng Khung Năng Lực Người Đại Diện Vốn

Để xây dựng khung năng lực hiệu quả, cần áp dụng các phương pháp nghiên cứu khoa học và thực tiễn. Việc khảo sát và phân tích dữ liệu từ các doanh nghiệp nhà nước là rất quan trọng.

3.1. Nghiên Cứu Định Tính và Định Lượng

Nghiên cứu định tính giúp hiểu rõ hơn về nhu cầu và thách thức mà người đại diện vốn đang gặp phải, trong khi nghiên cứu định lượng cung cấp dữ liệu cụ thể để phân tích.

3.2. Xây Dựng Bộ Hồ Sơ Năng Lực

Bộ hồ sơ năng lực sẽ bao gồm các năng lực cần thiết mà người đại diện vốn phải có, từ đó làm cơ sở cho việc đào tạo và phát triển.

IV. Ứng Dụng Khung Năng Lực Trong Thực Tiễn

Khung năng lực không chỉ là lý thuyết mà còn cần được áp dụng vào thực tiễn. Việc áp dụng này sẽ giúp nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng vốn nhà nước.

4.1. Kết Quả Nghiên Cứu và Ứng Dụng

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng việc áp dụng khung năng lực giúp cải thiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp nhà nước, từ đó nâng cao niềm tin của người dân vào chính quyền.

4.2. Các Mô Hình Thành Công

Một số doanh nghiệp nhà nước đã áp dụng thành công khung năng lực, từ đó tạo ra những thay đổi tích cực trong quản lý và sử dụng vốn.

V. Kết Luận và Hướng Phát Triển Tương Lai

Khung năng lực người đại diện vốn tại doanh nghiệp nhà nước là một công cụ quan trọng để nâng cao hiệu quả quản lý. Việc phát triển và hoàn thiện khung năng lực này cần được thực hiện một cách đồng bộ và liên tục.

5.1. Tầm Quan Trọng Của Khung Năng Lực

Khung năng lực không chỉ giúp nâng cao hiệu quả quản lý mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp nhà nước.

5.2. Định Hướng Nghiên Cứu Tương Lai

Cần tiếp tục nghiên cứu và hoàn thiện khung năng lực, đồng thời áp dụng vào từng lĩnh vực cụ thể để đạt được hiệu quả cao nhất.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hoạt động kém hiệu quả của các doanh nghiệp nhà nước (DNNN) và tập đoàn kinh tế sau cổ phần hóa, niềm tin của người dân vào tính chính danh của Nhà nước và Đảng lãnh đạo đang bị xói mòn nghiêm trọng. Theo ước tính, số lượng DNNN đã giảm từ khoảng 12.000 doanh nghiệp xuống còn 583 doanh nghiệp vào năm 2018, với tổng vốn chủ sở hữu lên đến 1,39 triệu tỷ đồng và tổng tài sản đạt 3,05 triệu tỷ đồng. Tuy nhiên, hiệu quả sử dụng vốn và năng lực quản trị của người đại diện vốn nhà nước tại các doanh nghiệp này vẫn còn nhiều hạn chế, dẫn đến các sai phạm nghiêm trọng về tuân thủ pháp luật, nguyên tắc thị trường, quản trị doanh nghiệp và quản lý tài chính.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm xây dựng khung năng lực cho người đại diện vốn tại các doanh nghiệp có vốn nhà nước trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, xác định các năng lực quan trọng và mức độ thành thạo hiện tại của họ. Nghiên cứu tập trung khảo sát 110 người đại diện vốn tại các doanh nghiệp cổ phần hóa và công ty TNHH MTV 100% vốn nhà nước trực thuộc Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh, sử dụng phương pháp phân tích thống kê Paired-Samples T-Test để đánh giá sự khác biệt giữa mức độ quan trọng và mức độ thành thạo của các năng lực.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả quản trị vốn nhà nước, góp phần cải thiện hiệu quả hoạt động của DNNN, đồng thời hỗ trợ công tác bổ nhiệm, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực quản lý trong khu vực công, đặc biệt tại trung tâm kinh tế lớn như Thành phố Hồ Chí Minh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên ba nguồn lý thuyết chính về năng lực và khung năng lực: nghiên cứu của Richard Boyatzis (1982) với 21 năng lực quản trị, nghiên cứu của Spencer và Spencer (1993) với 20 năng lực chung, và Từ điển Năng lực của Đại học Harvard với 42 năng lực lãnh đạo. Từ ba nghiên cứu này, tác giả chọn ra 10 năng lực có sự trùng hợp và phù hợp với thực tiễn quản lý vốn nhà nước, bao gồm: Ra quyết định, Quản lý xung đột, Định hướng hiệu suất, Khởi xướng, Xây dựng/Phát triển sự tin cậy, Tác động và ảnh hưởng lên người khác, Phát triển những người khác, Phát triển mối quan hệ tích cực làm việc đồng đội, Tài năng chuyên môn và Khả năng chịu đựng và thích ứng.

Khung năng lực được định nghĩa là tập hợp các năng lực cần thiết để thực thi thành công công việc của một vị trí, phản ánh kiến thức, kỹ năng và phẩm chất của cá nhân. Mỗi năng lực được mô tả chi tiết và phân cấp theo 5 cấp độ từ sơ khai đến chuyên gia, giúp đánh giá và phát triển năng lực một cách hệ thống.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được tiến hành theo hai giai đoạn chính: định tính và định lượng. Giai đoạn định tính bao gồm thảo luận nhóm với 8 đại diện vốn (gồm Chủ tịch HĐQT, Phó Chủ tịch HĐQT và các thành viên HĐQT) nhằm hiệu chỉnh bảng câu hỏi khảo sát, đảm bảo các năng lực được mô tả rõ ràng, dễ hiểu và phù hợp với thực tế.

Giai đoạn định lượng thực hiện khảo sát 110 người đại diện vốn tại các doanh nghiệp cổ phần hóa và công ty TNHH MTV 100% vốn nhà nước trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh. Sau khi loại bỏ các phiếu không hợp lệ, 106 phiếu được sử dụng để phân tích. Dữ liệu được xử lý bằng phương pháp thống kê mô tả và kiểm định Paired-Samples T-Test nhằm so sánh mức độ quan trọng và mức độ thành thạo của từng năng lực. Cỡ mẫu được xác định dựa trên nguyên tắc tối thiểu 5 quan sát cho mỗi biến đo lường, đảm bảo tính đại diện và độ tin cậy của kết quả.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tất cả 10 năng lực được khảo sát đều được đánh giá là quan trọng với mức điểm trung bình trên 4,5 trên thang đo 5 điểm, thể hiện sự đồng thuận cao về vai trò thiết yếu của các năng lực này trong công tác đại diện vốn nhà nước.

2. Mức độ thành thạo của người đại diện vốn có sự khác biệt rõ rệt theo chức vụ. Ví dụ, Tổng Giám đốc và Phó Tổng Giám đốc có mức độ thành thạo cao hơn so với Thành viên HĐTV và Thành viên HĐQT kiêm nhiệm, đặc biệt ở các năng lực như Ra quyết định và Khởi xướng.

3. Có sự chênh lệch đáng kể giữa mức độ quan trọng và mức độ thành thạo ở một số năng lực như Quản lý xung đột, Phát triển những người khác và Khả năng chịu đựng và thích ứng, cho thấy những năng lực này cần được ưu tiên đào tạo và phát triển.

4. Năng lực Tài năng chuyên môn được đánh giá cao về mức độ quan trọng nhưng mức độ thành thạo chưa đồng đều, phản ánh sự đa dạng về chuyên môn và kinh nghiệm của người đại diện vốn tại các doanh nghiệp khác nhau.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của sự khác biệt về mức độ thành thạo có thể xuất phát từ việc bổ nhiệm người đại diện vốn chưa dựa trên khung năng lực cụ thể mà chủ yếu dựa vào các tiêu chuẩn chung chung hoặc các yếu tố chính trị. Điều này dẫn đến tình trạng bổ nhiệm không phù hợp, như trường hợp Bí thư huyện được điều động làm Chủ tịch HĐQT công ty chuyên ngành may mặc nhưng không đáp ứng được yêu cầu công việc.

So sánh với các nghiên cứu quốc tế, việc áp dụng khung năng lực trong quản trị vốn nhà nước tại Việt Nam còn hạn chế, trong khi các nước phát triển như Canada, Anh, Hàn Quốc đã triển khai từ lâu và đạt hiệu quả rõ rệt trong tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực công. Việc xây dựng và áp dụng khung năng lực cụ thể sẽ giúp nâng cao hiệu quả quản trị, giảm thiểu sai phạm và tăng cường trách nhiệm của người đại diện vốn.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ so sánh mức độ quan trọng và thành thạo của từng năng lực theo chức vụ, giúp trực quan hóa các khoảng cách cần khắc phục. Bảng thống kê chi tiết cũng hỗ trợ phân tích sâu hơn về các nhóm năng lực ưu tiên đào tạo.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng và ban hành khung năng lực chuẩn cho người đại diện vốn nhà nước tại các doanh nghiệp có vốn nhà nước trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, làm cơ sở pháp lý và thực tiễn cho công tác bổ nhiệm và đánh giá năng lực. Thời gian thực hiện: 12 tháng; Chủ thể: Sở Nội vụ phối hợp với Sở Kế hoạch và Đầu tư.

2. Tổ chức các chương trình đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực chuyên môn và kỹ năng quản trị cho người đại diện vốn, tập trung vào các năng lực có mức độ thành thạo thấp như Quản lý xung đột, Phát triển người khác và Khả năng chịu đựng và thích ứng. Thời gian: 6-18 tháng; Chủ thể: Các trường đại học, viện đào tạo chuyên ngành.

3. Áp dụng hệ thống đánh giá năng lực định kỳ dựa trên khung năng lực đã xây dựng, nhằm theo dõi, đánh giá và điều chỉnh kế hoạch phát triển cá nhân cho người đại diện vốn. Thời gian: Triển khai hàng năm; Chủ thể: Ban lãnh đạo doanh nghiệp và cơ quan chủ quản.

4. Tăng cường công tác giám sát, kiểm tra việc thực hiện chức năng đại diện vốn nhà nước, đảm bảo người đại diện vốn thực hiện đúng vai trò, trách nhiệm và phát huy năng lực quản trị hiệu quả. Thời gian: Liên tục; Chủ thể: Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh và các cơ quan liên quan.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Cơ quan quản lý nhà nước và các sở ngành liên quan: Sử dụng kết quả nghiên cứu để xây dựng chính sách, quy định về quản lý và phát triển nguồn nhân lực đại diện vốn nhà nước.

2. Ban lãnh đạo và Hội đồng quản trị các doanh nghiệp nhà nước: Áp dụng khung năng lực để tuyển chọn, bổ nhiệm và đào tạo người đại diện vốn phù hợp, nâng cao hiệu quả quản trị.

3. Các tổ chức đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công chức và quản lý doanh nghiệp: Tham khảo để thiết kế chương trình đào tạo chuyên sâu, phù hợp với yêu cầu thực tiễn của người đại diện vốn nhà nước.

4. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản lý công, kinh tế và quản trị doanh nghiệp: Nghiên cứu cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn về năng lực quản trị trong khu vực công và doanh nghiệp nhà nước, phục vụ cho các đề tài nghiên cứu tiếp theo.

Câu hỏi thường gặp

1. Khung năng lực là gì và tại sao cần thiết cho người đại diện vốn nhà nước?
   Khung năng lực là tập hợp các năng lực cần thiết để thực hiện thành công công việc của một vị trí. Nó giúp xác định rõ yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và phẩm chất, từ đó hỗ trợ tuyển dụng, đào tạo và đánh giá hiệu quả công việc.

2. Nghiên cứu đã chọn những năng lực nào để xây dựng khung năng lực?
   Nghiên cứu tập trung vào 10 năng lực trùng hợp từ ba nguồn lý thuyết lớn, bao gồm Ra quyết định, Quản lý xung đột, Định hướng hiệu suất, Khởi xướng, Xây dựng sự tin cậy, Tác động và ảnh hưởng, Phát triển người khác, Phát triển mối quan hệ tích cực, Tài năng chuyên môn và Khả năng chịu đựng và thích ứng.

3. Phương pháp nghiên cứu được sử dụng như thế nào?
   Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính (thảo luận nhóm) để hiệu chỉnh bảng câu hỏi và định lượng (khảo sát 110 người đại diện vốn) sử dụng kiểm định Paired-Samples T-Test để phân tích sự khác biệt giữa mức độ quan trọng và thành thạo của các năng lực.

4. Kết quả nghiên cứu cho thấy điểm mạnh và điểm yếu nào của người đại diện vốn?
   Tất cả các năng lực đều được đánh giá quan trọng, nhưng mức độ thành thạo chưa đồng đều, đặc biệt là ở các năng lực Quản lý xung đột, Phát triển người khác và Khả năng chịu đựng và thích ứng, cho thấy cần ưu tiên đào tạo và phát triển.

5. Làm thế nào để áp dụng kết quả nghiên cứu vào thực tiễn quản lý doanh nghiệp nhà nước?
   Kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở để xây dựng khung năng lực chuẩn, từ đó hỗ trợ công tác tuyển dụng, bổ nhiệm, đào tạo và đánh giá người đại diện vốn, góp phần nâng cao hiệu quả quản trị và sử dụng vốn nhà nước.

Kết luận

• Nghiên cứu đã xác định 10 năng lực quan trọng cần có của người đại diện vốn nhà nước tại các doanh nghiệp trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh.
• Mức độ thành thạo các năng lực này có sự khác biệt theo chức vụ, phản ánh thực trạng bổ nhiệm chưa dựa trên năng lực cụ thể.
• Có sự chênh lệch đáng kể giữa mức độ quan trọng và thành thạo ở một số năng lực, chỉ ra nhu cầu đào tạo và phát triển rõ ràng.
• Kết quả nghiên cứu là cơ sở khoa học để xây dựng khung năng lực chuẩn, hỗ trợ công tác quản lý, bổ nhiệm và phát triển nguồn nhân lực đại diện vốn nhà nước.
• Các bước tiếp theo bao gồm hoàn thiện khung năng lực, triển khai đào tạo và áp dụng hệ thống đánh giá năng lực định kỳ nhằm nâng cao hiệu quả quản trị vốn nhà nước tại các doanh nghiệp.

Hành động ngay hôm nay để nâng cao năng lực người đại diện vốn, góp phần phát triển bền vững doanh nghiệp nhà nước và nền kinh tế quốc gia!

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Giới thiệu vấn đề nghiên cứu Chương 2: Tổng quan cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận các kết quả Chương 5: Kết luận và các khuyến nghị LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 7 CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC 2.1 Tổng quan cơ sở lý thuyết 2.1 Một số khái niệm về năng lực: Theo Boyatzis thông qua các thuật ngữ “năng lực” và “đa năng lực” mà ông mô tả là “Một đặc tính cơ bản của một cá nhân liên quan đến hoạt động hiệu quả hoặc sự thể hiện trên cả tuyệt vời trong công việc” (Boyatzis 1982). Mansfield (1996) khái niệm năng lực là một mô tả cụ thể các kỹ năng và phẩm chất dưới dạng hành vi mà nhân viên cần để trở nên hiệu quả hơn trong một công việc. Parry (1996) khái niệm năng lực là một cụm các kiến thức, thái độ và kỹ năng có ảnh hưởng đến phần lớn công việc của một người (tức là, một hoặc nhiều hơn trách nhiệm); có tương quan với hiệu quả thực hiện công việc; có thể được đo lường dựa trên các tiêu chuẩn được chấp nhận rộng rãi; và có thể được cải thiện qua đào tạo và phát triển. Soderquist và Cộng sự (2009) khái niệm năng lực là các kiến thức, kỹ năng và khả năng đóng vai trò quan trọng để thực hiện công việc hiệu quả hoặc thành công, có thể quan sát được, đo lường được và tạo ra sự khác biệt giữa kết quả vượt trội và kết quả trung bình.

Athey và Orth (1999) khái niệm năng lực là tập hợp các khía cạnh thành tích có thể quan sát được, bao gồm các kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi cá nhân cũng như năng lực nhóm, quy trình và năng lực tổ chức có liên quan đến thành tích cao hơn và tạo cho tổ chức lợi thế cạnh tranh bền vững. Bartram (2004) khái niệm năng lực là tập hợp các hành vi đóng vai trò như một phương tiện trong việc đạt được các kết quả hoặc hệ quả mong muốn. Năng lực cũng là tập hợp các khả năng, hoạt động, quy trình và sự đáp ứng có thể có cho phép thỏa mãn các nhu cầu công việc khác nhau một cách hiệu quả bởi một vài người này thay vì những người khác. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 8 Campion và Cộng sự (2011) khái niệm năng lực là tập hợp các kiến thức, kỹ năng và năng lực và các đặc điểm cần phải có để đạt được kết quả cao trong một công việc cụ thể.

Chen và Naquin (2006) khái niệm năng lực là các đặc điểm cá nhân quan trọng liên quan đến công việc (như kỹ năng, kiến thức, thái độ, niềm tin, động cơ và phẩm chất) giúp đạt được kết quả công việc thành công, trong đó thành công được hiểu là phù hợp với các chức năng chiến lược của một tổ chức. Frese khái niệm năng lực là một kết hợp các kỹ năng, thái độ và hành vi mà một cá nhân hoặc tổ chức có khả năng thực hiện (một tập hợp) các tác vụ một cách thuần thục và với khả năng dự đoán cao về chất lượng và tiến độ. Dubois, D và Rothwell, W (2004) định nghĩa năng lực với nhiều đặc điểm hơn, bao gồm kiến thức kỹ năng, hình ảnh cá nhân, tính cách, tư duy hành động, nhận thức xã hội, cảm quan về thế giới xung quanh. Năng lực cần được quan sát mô tả và xác minh để có thể đo lường.

Năng lực có liên hệ tương quan với hiệu quả công việc do đó có thể đo lường đánh giá tích lũy và cải tiến khi cá nhân được trao cơ hội học tập và phát triển.1: Mô hình KSAs Nguồn: Tác giả McLean, G.A (2006) LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 9 Từ điển Năng lực của Đại học Harvard thì năng lực theo thuật ngữ chung nhất là “những thứ” mà một người phải chứng minh có hiệu quả trong việc làm, vai trò, chức năng, công việc hoặc nhiệm vụ. Định nghĩa này ám chỉ trực tiếp về tác nghiệp/hành nghề khi diễn giải “những thứ” bao gồm hành vi phù hợp với việc làm (những gì một người nói hoặc làm tạo ra kết quả bằng sự thực hiện tốt hay tồi), động cơ (một người cảm thấy thế nào về việc làm về tổ chức hoặc vị trí địa lý), và kiến thức/kỹ năng/kỹ thuật (những gì mà một người biết/chứng thật về sự kiện, công nghệ, nghề nghiệp, quy trình thủ tục, việc làm, tổ chức. Năng lực được xác định thông qua các nghiên cứu về việc làm và vai trò của cá nhân. Nhìn chung năng lực được định nghĩa là tập hợp của Kiến thức, Kỹ năng, Phẩm chất của một cá nhân được thể hiện thông qua những hành vi cụ thể nhằm đạt được hiệu quả cao trong công việc mà cá nhân đó đảm nhiệm, phụ trách.

Năng lực được xem như một yêu cầu quan trọng và thiết yếu để một cá nhân đảm nhiệm công việc nhất định có thể thực hiện được công việc của họ.2 Khái niệm Khung năng lực Khung năng lực (Competency Model) là bản mô tả các năng lực cần thiết và đầy đủ để thực thi thành công công việc của một vị trí, của một nhóm, của một đơn vị hay của cả một tổ chức (Dubois và Rothwell, 2004). Khung năng lực trả lời các câu hỏi về vị trí chức danh công việc đòi hỏi người đảm nhận có những năng lực (Phẩm chất, Kỹ năng và Kiến thức) gì? Từng năng lực được định nghĩa ra sao, cấp độ nào. Khung năng lực phản ảnh toàn bộ năng lực mà một cá nhân cần có để đảm nhiệm một vị trí chức danh nào đó. Khung năng lực thường bao gồm hai cấu phần: danh mục các năng lực và mô tả cấp độ năng lực.

Mỗi năng lực thường có từ ba (03) đến năm (05) cấp độ khác nhau thể hiện lần lượt các khả năng làm chủ năng lực đó (Lê Quân và Cộng sự 2016). Cấp độ 1: Biểu thị năng lực ở mức độ sơ khai. Nếu được hướng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong một số trường hợp đơn giản. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 10 Cấp độ 2: Biểu thị năng lực ở mức độ cơ bản.

Nếu được hướng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong những trường hợp có khó khăn nhất định nhưng chủ yếu vẫn là những trường hợp thường gặp. Cấp độ 3: Biểu thị năng lực ở mức độ tương đối vững chắc. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong phần lớn các trường hợp thường gặp mà không cần hướng dẫn. Cấp độ 4: Biểu thị năng lực ở mức độ sâu rộng.

Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong các trường hợp mới hay có sự thay đổi, đồng thời có thể huấn luyện các cá nhân khác phát triển từ cấp độ thấp lên cấp độ 3. Cấp độ 5: Biểu thị năng lực ở mức độ chuyên gia. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong hầu hết các tình huống phức tạp khác nhau, có thể đưa ra phương pháp, cách tiếp cận mới hiệu quả hơn. Khung năng lực sẽ quyết định định hướng, chiến lược và mục tiêu của tổ chức (Boyatzis, 1982).3 Các định nghĩa năng lực: Theo từ điển năng lực của Đại học Harvard, có 42 năng lực quan trọng cho các vị trí lãnh đạo được định nghĩa và mô tả cụ thể như sau: Năng lực: Mô tả: 1.

Khả năng thích ứng Duy trì hiệu quả khi trải qua những thay đổi lớn (Adaptability) trong nhiệm vụ công việc hoặc môi trường làm việc; điều chỉnh một cách hiệu quả để làm việc trong các cấu trúc công việc mới, quy trình, yêu cầu, hoặc nền văn hóa mới. Bố trí hài hòa việc thực Tập trung và hướng dẫn những người khác trong hiện để thành công việc hoàn thành mục tiêu công việc. Học tập ứng dụng Hòa nhập và áp dụng các thông tin liên quan đến (Applied Learning) công việc mới một cách kịp thời. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.

Xây dựng một đội Sử dụng phương pháp thích hợp và một phong cách thành công (Building a cá nhân linh hoạt để giúp xây dựng một đội ngũ gắn Successful Team) kết; tạo thuận lợi cho việc hoàn thành các mục tiêu của nhóm. Phát triển khách hàng Hiệu quả đáp ứng nhu cầu của khách hàng; xây trung thành dựng mối quan hệ khách hàng hiệu quả; chịu trách (Building Customer nhiệm về sự hài lòng của khách hàng và lòng trung Loyalty) thành. Phát triển quan hệ đối Xác định cơ hội và hành động để xây dựng mối tác (Building quan hệ chiến lược giữa khu vực của một người và Partnerships) các khu vực khác, các đội, các cơ quan, đơn vị, tổ chức để giúp đạt được mục tiêu kinh doanh. Phát triển quan hệ tích Phát triển và sử dụng các mối quan hệ hợp tác để cực làm việc – Làm tạo thuận lợi cho việc hoàn thành các mục tiêu công việc đồng đội/hợp tác.

Xây dựng/phát triển sự Tương tác với người khác một cách trung thực cung tin cậy. cấp cho họ sự tự tin trong một ý định và những (Building Trust): người tổ chức. Kèm cặp (Coaching) Hướng dẫn và phản hồi kịp thời để giúp đỡ người khác tăng cường các lĩnh vực kiến thức/kỹ năng cụ thể cần thiết để thực hiện một nhiệm vụ hoặc giải quyết một vấn đề. Truyền đạt Truyền đạt rõ ràng thông tin và ý tưởng thông qua (Communication) một loạt các phương tiện truyền thông cho các cá nhân hoặc các nhóm một cách có sự tham gia của khán giả và giúp họ hiểu và giữ lại các tin nhắn.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Không ngừng học tập Chủ động xác định lĩnh vực mới cho việc học tập; (Continuous Learning) thường xuyên tạo ra và tận dụng cơ hội học tập; sử dụng kiến thức mới đạt được và kỹ năng trong công việc và học tập thông qua ứng dụng của chúng. Góp phần vào sự thành Tích cực tham gia như một thành viên của một công của đội nhóm nghiên cứu để di chuyển các đội hướng tới (Contributing to Team hoàn thành mục tiêu. Hướng đến khách hàng Làm cho khách hàng và nhu cầu của họ là một trọng (Customer Focus) tâm chính của hành động của mình; phát triển và duy trì các mối quan hệ khách hàng hiệu quả.