Khóa luận: Nâng cao năng lực cạnh tranh NH Agribank Trà Ôn (2013-2018)

Khóa luận phân tích giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Trà Ôn giai đoạn 2013-2018.

• Trường học: Trường Đại Học Tài Chính Ngân Hàng
• Chuyên ngành: Tài Chính Ngân Hàng
• Đề tài: Khóa Luận Tốt Nghiệp Tài Chính Ngân Hàng Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Cho Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Chi Nhánh Huyện Trà Ôn Giai Đoạn 2013 2018
• Loại tài liệu: Khóa Luận Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Trà Ôn

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM TẠ
• LỜI CAM ĐOAN
• NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
• TÓM TẮT
• DANH MỤC BIỂU BẢNG
• DANH MỤC HÌNH
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 0.1. ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
• 0.1.1. Sự cần thiết nghiên cứu
• 0.1.2. Căn cứ khoa học và thực tiễn
• 0.1.2.1. Căn cứ khoa học
• 0.1.2.2. Căn cứ thực tiễn
• 0.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
• 0.2.1. Mục tiêu chung
• 0.2.2. Mục tiêu cụ thể
• 0.3. CÁC GIẢ THUYẾT CẦN KIỂM ĐỊNH VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
• 0.3.1. Các giả thuyết cần kiểm định
• 0.3.2. Câu hỏi nghiên cứu
• 0.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
• 0.4.1. Thời gian nghiên cứu
• 0.4.2. Nội dung nghiên cứu
• 0.5. LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU TRONG NƯỚC
• 0.5.1. Lược khảo tài liệu 1
• 0.5.2. Lược khảo tài liệu 2
• 1. CHƯƠNG 1: PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 1.1. PHƯƠNG PHÁP LUẬN
• 1.1.1. Khái niệm cạnh tranh và các loại hình của cạnh tranh
• 1.1.1.1. Khái niệm cạnh tranh
• 1.1.1.2. Các loại hình của cạnh tranh
• 1.1.1.3. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M. Porter
• 1.1.1.4. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp
• 1.1.1.5. Áp lực từ khách hàng
• 1.1.1.6. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn
• 1.1.1.7. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
• 1.1.1.8. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành
• 1.1.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
• 1.1.2.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.1.2.2. Khái niệm cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng và đặc điểm cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng
• 1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
• 1.1.3.1. Môi trường bên ngoài
• 1.1.3.2. Môi trường bên trong
• 1.1.3.3. Các hành vi cạnh tranh không lành mạnh trong lĩnh vực NHTM
• 1.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 1.2.1. Phương pháp chọn vùng nghiên cứu
• 1.2.2. Phương pháp thu thập số liệu
• 1.2.3. Phương pháp phân tích số liệu
• 2. CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN CHI NHÁNH HUYỆN TRÀ ÔN
• 2.1. GIỚI THIỆU VỀ TÌNH HÌNH KINH TẾ - XÃ HỘI CỦA HUYỆN TRÀ ÔN
• 2.1.1. Tình hình kinh tế - xã hội của huyện Trà Ôn
• 2.1.2. Cơ sở hạ tầng kỹ thuật
• 2.1.3. Tiềm năng và cơ hội đầu tư
• 2.2. GIỚI THIỆU VỀ NHNo&PTNT CHI NHÁNH HUYỆN TRÀ ÔN
• 2.2.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.2.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh
• 2.2.2.1. Hoạt động huy động vốn
• 2.2.2.2. Hoạt động tín dụng
• 2.2.2.3. Cung cấp các dịch vụ qua ngân hàng
• 2.2.3. Cơ cấu tổ chức và quản lý
• 2.2.3.1. Cơ cấu tổ chức
• 2.2.3.2. Chức năng và nhiệm vụ các phòng ban
• 2.3. NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA NHNo&PTNT CHI NHÁNH HUYỆN TRÀ ÔN VÀO SỰ PHÁT TRIỂN KINH TẾ CỦA HUYỆN
• 2.4. MỤC TIÊU VÀ NHIỆM VỤ PHÁT TRIỂN CỦA NHNo&PTNT CHI NHÁNH HUYỆN TRÀ ÔN
• 2.4.1. Mục tiêu phát triển
• 2.4.2. Nhiệm vụ phát triển
• 3. CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN CHI NHÁNH HUYỆN TRÀ ÔN GIAI ĐOẠN 2010-2012
• 3.1. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NHNo&PTNT CHI NHÁNH HUYỆN TRÀ ÔN GIAI ĐOẠN 2010-2012
• 3.1.1. Tình hình huy động vốn của NHNo&PTNT chi nhánh huyện Trà Ôn giai đoạn 2010-2012
• 3.1.1.1. Huy động nội tệ
• 3.1.1.2. Huy động ngoại tệ
• 3.1.2. Tình hình tín dụng của NHNo&PTNT chi nhánh huyện Trà Ôn
• 3.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của NHNo&PTNT chi nhánh huyện Trà Ôn giai đoạn 2010-2012
• 3.2. CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHNo&PTNT CHI NHÁNH HUYỆN TRÀ ÔN
• 3.2.1. Các chỉ số tài chính
• 3.2.1.1. Tỷ suất sinh lời
• 3.2.1.2. Hệ số ROA
• 3.2.1.3. Tỷ lệ hiệu quả sử dụng tài sản
• 3.2.1.4. Chỉ tiêu tổng dư nợ/nguồn vốn huy động
• 3.2.1.5. Chỉ tiêu tổng dư nợ/Tổng tài sản có
• 3.2.1.6. Chỉ tiêu tỷ lệ nợ quá hạn
• 3.2.2. Sản phẩm và dịch vụ
• 3.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
• 3.3. CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHNo&PTNT CHI NHÁNH HUYỆN TRÀ ÔN
• 3.3.1. Môi trường vĩ mô
• 3.3.1.1. Các yếu tố kinh tế
• 3.3.1.2. Các yếu tố chính trị, pháp luật
• 3.3.1.3. Yếu tố về hội nhập kinh tế quốc tế
• 3.3.1.4. Yếu tố văn hóa - xã hội và tự nhiên
• 3.3.2. Môi trường vi mô
• 3.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
• 3.3.2.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
• 3.3.2.3. Sản phẩm thay thế
• 3.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
• 3.3.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 4. CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN CHI NHÁNH HUYỆN TRÀ ÔN GIAI ĐOẠN 2013-2018
• 4.1. ĐÁNH GIÁ ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU, CƠ HỘI, THÁCH THỨC CỦA NHNo&PTNT CHI NHÁNH HUYỆN TRÀ ÔN
• 4.1.1. Điểm mạnh
• 4.1.2. Điểm yếu
• 4.1.3. Cơ hội
• 4.1.4. Thách thức
• 4.2. VẬN DỤNG MÔ HÌNH SWOT ĐỂ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
• 4.2.1. Hình thành giải pháp qua phân tích SWOT
• 4.2.2. Lựa chọn giải pháp
• 4.2.3. Những giải pháp được lựa chọn
• 4.2.3.1. Giải pháp đào tạo nhân sự
• 4.2.3.2. Phát triển và quản lý tổng tài sản có
• 4.2.3.3. Đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ
• 4.2.3.4. Nâng cao chất lượng tín dụng
• 5. CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• 5.1. KẾT LUẬN
• 5.2. KIẾN NGHỊ
• 5.2.1. Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
• 5.2.2. Đối với NHNo&PTNT tỉnh Vĩnh Long
• 5.2.3. Đối với chính quyền địa phương
• 5.2.4. Đối với NHNo&PTNT chi nhánh huyện Trà Ôn
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan khóa luận nâng cao năng lực cạnh tranh Agribank

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, áp lực cạnh tranh trong ngành ngân hàng ngày càng gia tăng. Các ngân hàng thương mại, đặc biệt là những đơn vị hoạt động tại khu vực nông thôn như Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn (Agribank) chi nhánh huyện Trà Ôn, phải đối mặt với nhiều thách thức để tồn tại và phát triển. Việc xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả và các giải pháp đồng bộ là yếu tố sống còn. Khóa luận tốt nghiệp với chủ đề “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn chi nhánh huyện Trà Ôn giai đoạn 2013-2018” ra đời nhằm đáp ứng nhu cầu cấp thiết này. Nội dung nghiên cứu tập trung phân tích sâu sắc thực trạng hoạt động của chi nhánh trong giai đoạn 2010-2012, từ đó nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Trên cơ sở đó, khóa luận sử dụng các công cụ phân tích hiện đại như ma trận IFE, EFE, SWOT và QSPM để xây dựng và lựa chọn những giải pháp khả thi nhất. Mục tiêu cuối cùng là cung cấp một luận cứ khoa học vững chắc, giúp ban lãnh đạo chi nhánh hoạch định chiến lược phát triển bền vững, giữ vững vị thế là ngân hàng hàng đầu tại địa phương, đóng góp tích cực vào sự phát triển kinh tế nông nghiệp, nông thôn.

1.1. Bối cảnh và sự cần thiết nghiên cứu năng lực cạnh tranh

Sự hội nhập kinh tế quốc tế mang lại nhiều cơ hội nhưng cũng đặt ra không ít thách thức cho hệ thống tài chính Việt Nam. Ngành ngân hàng chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng trong nước và quốc tế. Đối với Agribank Trà Ôn, một chi nhánh gắn liền với kinh tế nông nghiệp, việc nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ là mục tiêu kinh doanh mà còn là nhiệm vụ chính trị, góp phần hỗ trợ nông dân và phát triển kinh tế địa phương. Theo tài liệu nghiên cứu, huyện Trà Ôn có đa số hộ dân tham gia kinh tế nông nghiệp, nhu cầu về vốn và dịch vụ tài chính là rất lớn. Do đó, việc phân tích thực trạng và tìm ra các giải pháp tài chính phù hợp để duy trì và mở rộng thị phần là vô cùng cần thiết. Đề tài này đáp ứng yêu cầu thực tiễn, cung cấp cơ sở cho nhà quản trị trong việc lập kế hoạch chiến lược dài hạn.

1.2. Mục tiêu chính của khóa luận về Agribank chi nhánh Trà Ôn

Khóa luận đặt ra mục tiêu chung là phân tích, đánh giá và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Agribank Trà Ôn giai đoạn 2013-2018. Để thực hiện mục tiêu này, nghiên cứu tập trung vào ba mục tiêu cụ thể. Thứ nhất, phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thông qua hoạt động tín dụng và các chỉ số tài chính giai đoạn 2010-2012. Thứ hai, đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của ngân hàng qua mô hình SWOT, từ đó so sánh năng lực cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh khác trên cùng địa bàn. Thứ ba, dựa trên kết quả phân tích, đề xuất các giải pháp chiến lược khả thi và hiệu quả để giúp ngân hàng củng cố vị thế và phát triển bền vững trong tương lai.

II. Phân tích thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh

Để xây dựng được các giải pháp hiệu quả, việc nhận diện đúng và đủ các thách thức là bước đi tiên quyết. Phân tích từ khóa luận cho thấy Agribank Trà Ôn phải đối mặt với áp lực từ nhiều phía. Về mặt nội tại, ngân hàng bộc lộ một số điểm yếu cần khắc phục liên quan đến chất lượng tín dụng và danh mục sản phẩm. Nợ quá hạn vẫn là một vấn đề tiềm ẩn rủi ro. Về môi trường bên ngoài, sự xuất hiện của các ngân hàng thương mại cổ phần khác trên địa bàn huyện Trà Ôn đã tạo ra một cuộc cạnh tranh gay gắt về lãi suất, phí dịch vụ và chất lượng phục vụ. Các đối thủ cạnh tranh như Vietinbank đang dần chiếm lĩnh thị phần. Thêm vào đó, các yếu tố vĩ mô như chính sách tiền tệ của Ngân hàng Nhà nước, tình hình lạm phát và thói quen sử dụng tiền mặt của người dân cũng là những rào cản không nhỏ. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngân hàng nông nghiệp đòi hỏi phải có cái nhìn toàn diện về những khó khăn này, từ đó đưa ra đối sách phù hợp, biến thách thức thành cơ hội để đổi mới và vươn lên.

2.1. Đánh giá các yếu tố nội bộ và điểm yếu thông qua ma trận IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) được sử dụng để xác định các điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi của Agribank Trà Ôn. Mặc dù có những điểm mạnh như uy tín thương hiệu lâu năm và mạng lưới rộng khắp, ngân hàng vẫn còn tồn tại những điểm yếu đáng kể. Theo kết quả phân tích, một trong những điểm yếu lớn nhất là tỷ lệ nợ quá hạn có xu hướng gia tăng trong giai đoạn 2010-2012, phản ánh những rủi ro trong công tác thẩm định và quản lý khoản vay. Bên cạnh đó, các sản phẩm dịch vụ chưa thực sự đa dạng, chủ yếu vẫn là các sản phẩm truyền thống như huy động vốn và cho vay, chưa phát triển mạnh các dịch vụ ngân hàng hiện đại. Cơ sở vật chất tại một số phòng giao dịch cũng cần được đầu tư nâng cấp để cải thiện trải nghiệm khách hàng. Việc khắc phục những điểm yếu này là nền tảng để nâng cao năng lực cạnh tranh.

2.2. Môi trường cạnh tranh từ các đối thủ trên địa bàn Trà Ôn

Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho thấy một bức tranh rõ nét về vị thế của Agribank Trà Ôn so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, tiêu biểu là Vietinbank chi nhánh Trà Ôn. Mặc dù Agribank có lợi thế về mạng lưới hoạt động và sự am hiểu thị trường nông thôn, các đối thủ lại mạnh hơn về năng lực tài chính, công nghệ và khả năng cạnh tranh về phí dịch vụ. Số liệu cho thấy các ngân hàng thương mại cổ phần có chính sách lãi suất và phí linh hoạt hơn, thu hút một bộ phận không nhỏ khách hàng doanh nghiệp và cá nhân có thu nhập cao. Áp lực cạnh tranh này đòi hỏi Agribank không chỉ giữ vững thị phần truyền thống mà còn phải cải tiến liên tục chất lượng dịch vụ và sản phẩm để giữ chân khách hàng và thu hút khách hàng mới.

2.3. Tác động từ môi trường vĩ mô và các rủi ro tiềm ẩn

Phân tích ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) chỉ ra những thách thức lớn từ môi trường kinh doanh. Chính sách tiền tệ thắt chặt của Ngân hàng Nhà nước nhằm kiềm chế lạm phát có thể ảnh hưởng đến khả năng tăng trưởng tín dụng. Mặc dù thu nhập bình quân đầu người tăng, thói quen sử dụng tiền mặt của người dân nông thôn vẫn còn rất phổ biến, gây khó khăn cho việc phát triển các dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt. Sự phát triển của các dịch vụ tài chính thay thế từ các công ty công nghệ tài chính (Fintech) trong tương lai cũng là một mối đe dọa tiềm tàng. Đối mặt với những thách thức này, Agribank Trà Ôn cần có sự nhạy bén để điều chỉnh chiến lược kinh doanh, tận dụng các cơ hội từ sự phát triển công nghệ và ổn định chính trị.

III. Phương pháp đào tạo nhân sự và quản lý tài sản hiệu quả

Từ kết quả phân tích toàn diện, khóa luận đã đề xuất một nhóm các giải pháp chiến lược, trong đó hai giải pháp nền tảng được ưu tiên hàng đầu là đào tạo nhân sự và phát triển, quản lý tổng tài sản. Con người được xác định là yếu tố cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững. Một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, am hiểu nghiệp vụ và có kỹ năng giao tiếp tốt sẽ trực tiếp nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng. Đồng thời, việc quản lý và sử dụng hiệu quả tổng tài sản có là chìa khóa để tối ưu hóa lợi nhuận và kiểm soát rủi ro. Một cấu trúc tài sản hợp lý, tập trung vào các lĩnh vực sinh lời cao nhưng vẫn đảm bảo an toàn, sẽ giúp ngân hàng đứng vững trước những biến động của thị trường. Việc triển khai đồng bộ hai giải pháp nâng cao năng lực này sẽ tạo ra một nền móng vững chắc cho sự phát triển của Agribank Trà Ôn trong giai đoạn tiếp theo, giúp ngân hàng không chỉ tăng trưởng về quy mô mà còn về chất lượng hoạt động.

3.1. Chiến lược đào tạo nguồn nhân lực Nền tảng lợi thế cạnh tranh

Giải pháp đào tạo nhân sự được xem là giải pháp có tính đột phá. Nội dung đề xuất tập trung vào việc xây dựng các chương trình đào tạo thường xuyên và chuyên sâu. Các chương trình này không chỉ cập nhật kiến thức nghiệp vụ ngân hàng hiện đại, quy trình tín dụng mới, mà còn chú trọng phát triển các kỹ năng mềm như giao tiếp, chăm sóc khách hàng, và xử lý tình huống. Đặc biệt, cần nâng cao nhận thức và đạo đức nghề nghiệp của cán bộ, nhân viên, xây dựng văn hóa làm việc chuyên nghiệp, tận tâm. Đầu tư vào con người chính là đầu tư cho tương lai, giúp Agribank Trà Ôn tạo ra sự khác biệt về chất lượng phục vụ, xây dựng lòng tin và sự trung thành của khách hàng, một yếu tố mà các đối thủ cạnh tranh khó có thể sao chép.

3.2. Kế hoạch phát triển và quản lý hiệu quả tổng tài sản có

Việc phát triển và quản lý tổng tài sản có một cách hiệu quả là giải pháp tài chính quan trọng. Khóa luận đề xuất ngân hàng cần có chính sách quản lý danh mục tài sản linh hoạt. Cụ thể, cần cơ cấu lại danh mục tín dụng, tập trung vào các lĩnh vực kinh tế mũi nhọn của huyện Trà Ôn như kinh tế vườn, chăn nuôi và thủy sản. Đồng thời, cần tăng cường kiểm soát chất lượng tài sản, đặc biệt là tài sản đảm bảo, nhằm giảm thiểu rủi ro tín dụng và hạn chế phát sinh nợ xấu. Bên cạnh đó, việc sử dụng hiệu quả nguồn vốn huy động để đầu tư vào các tài sản sinh lời khác, thay vì chỉ tập trung vào cho vay, cũng cần được xem xét. Quản lý tài sản hiệu quả sẽ giúp nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua việc cải thiện các chỉ số tài chính quan trọng như ROA (Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản).

IV. Cách đa dạng hóa sản phẩm và cải thiện chất lượng tín dụng

Bên cạnh yếu tố con người và quản lý tài sản, hai giải pháp trọng tâm khác được lựa chọn để nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngân hàng nông nghiệp là đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và nâng cao chất lượng tín dụng. Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, việc chỉ dựa vào các sản phẩm truyền thống là không đủ. Agribank Trà Ôn cần phát triển một danh mục sản phẩm phong phú hơn để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng, từ đó gia tăng nguồn thu ngoài lãi. Song song đó, hoạt động tín dụng vẫn là hoạt động kinh doanh cốt lõi, mang lại nguồn thu nhập chính. Do đó, việc nâng cao chất lượng tín dụng, bao gồm việc cải tiến quy trình thẩm định, tăng cường giám sát sau vay và xử lý hiệu quả nợ xấu, là nhiệm vụ bắt buộc. Sự kết hợp giữa việc mở rộng sản phẩm mới và củng cố hoạt động cốt lõi sẽ tạo ra sức mạnh tổng hợp, giúp ngân hàng vừa giữ được khách hàng truyền thống, vừa thu hút được các phân khúc khách hàng mới, đảm bảo tăng trưởng bền vững.

4.1. Kế hoạch đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ ngân hàng

Giải pháp đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ hướng đến việc thoát khỏi sự phụ thuộc vào tín dụng. Khóa luận đề xuất Agribank Trà Ôn cần đẩy mạnh triển khai các sản phẩm ngân hàng hiện đại. Cụ thể là phát triển các dịch vụ ngân hàng điện tử như Internet Banking, Mobile Banking để thuận tiện cho khách hàng giao dịch. Mở rộng các dịch vụ thẻ ATM, thẻ tín dụng và liên kết với các điểm chấp nhận thẻ tại địa phương. Ngoài ra, ngân hàng có thể hợp tác với các công ty bảo hiểm để phân phối các sản phẩm bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm nông nghiệp (bancassurance), tạo thêm nguồn thu phí. Việc cung cấp một hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ tài chính toàn diện sẽ giúp ngân hàng gia tăng giá trị cho khách hàng và tạo ra lợi thế cạnh tranh khác biệt.

4.2. Các biện pháp cốt lõi nhằm nâng cao chất lượng tín dụng

Để giải quyết vấn đề nợ xấu và rủi ro tín dụng, giải pháp nâng cao chất lượng tín dụng được đưa ra với các hành động cụ thể. Trước hết, cần hoàn thiện quy trình thẩm định khách hàng, đảm bảo đánh giá chính xác khả năng tài chính và tính khả thi của phương án vay vốn. Cán bộ tín dụng phải tăng cường công tác kiểm tra, giám sát sau khi cho vay, theo dõi sát sao tình hình sử dụng vốn của khách hàng để có biện pháp can thiệp kịp thời. Đối với các khoản nợ quá hạn, cần có chính sách xử lý linh hoạt nhưng quyết liệt, bao gồm cơ cấu lại thời hạn trả nợ cho các khách hàng gặp khó khăn tạm thời và thu hồi tài sản đảm bảo đối với các trường hợp chây ì. Một hệ thống tín dụng lành mạnh sẽ củng cố uy tín và đảm bảo sự an toàn tài chính cho ngân hàng.

V. Ứng dụng mô hình phân tích để xây dựng chiến lược cạnh tranh

Điểm nổi bật của khóa luận là việc áp dụng một cách khoa học và hệ thống các mô hình phân tích kinh điển để xây dựng chiến lược. Thay vì đưa ra các giải pháp cảm tính, nghiên cứu đã sử dụng ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) để tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng và hình thành các nhóm chiến lược tiềm năng. Từ đó, ma trận hoạch định chiến lược định lượng QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) được vận dụng để đánh giá và lựa chọn một cách khách quan các giải pháp tối ưu nhất. Cách tiếp cận này đảm bảo rằng các giải pháp được đề xuất không chỉ dựa trên thực trạng của Agribank Trà Ôn mà còn phù hợp với bối cảnh môi trường kinh doanh và có tính khả thi cao. Việc vận dụng các công cụ phân tích SWOT và QSPM đã cung cấp một khung làm việc logic, giúp ban lãnh đạo ngân hàng có cơ sở vững chắc để ra quyết định, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh một cách bài bản và hiệu quả.

5.1. Vận dụng ma trận SWOT để xác định các định hướng chiến lược

Ma trận SWOT là công cụ tổng hợp kết quả từ phân tích môi trường bên trong (ma trận IFE) và môi trường bên ngoài (ma trận EFE). Bằng cách kết hợp các yếu tố, nghiên cứu đã hình thành các nhóm chiến lược. Nhóm chiến lược SO (Điểm mạnh - Cơ hội) tập trung phát huy thế mạnh về thương hiệu và mạng lưới để khai thác cơ hội thị trường nông thôn. Nhóm chiến lược WO (Điểm yếu - Cơ hội) đề ra hướng khắc phục điểm yếu về sản phẩm để nắm bắt nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng. Nhóm chiến lược ST (Điểm mạnh - Thách thức) sử dụng uy tín để đối phó với các đối thủ cạnh tranh. Cuối cùng, nhóm chiến lược WT (Điểm yếu - Thách thức) đưa ra các giải pháp phòng thủ nhằm hạn chế rủi ro. Quá trình phân tích SWOT đã tạo ra một danh sách các giải pháp tiềm năng toàn diện.

5.2. Lựa chọn giải pháp tối ưu thông qua ma trận QSPM

Sau khi có các nhóm giải pháp từ SWOT, ma trận QSPM đóng vai trò quyết định trong việc lựa chọn chiến lược ưu tiên. Bằng cách cho điểm mức độ hấp dẫn của từng giải pháp đối với mỗi yếu tố thành công quan trọng (lấy từ ma trận IFE và EFE), QSPM đã tính toán tổng điểm hấp dẫn (TAS) cho mỗi phương án. Kết quả cho thấy bốn giải pháp có tổng điểm hấp dẫn cao nhất, bao gồm: đào tạo nhân sự, phát triển và quản lý tổng tài sản có, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và nâng cao chất lượng tín dụng. Việc sử dụng ma trận QSPM giúp loại bỏ tính chủ quan, đảm bảo các giải pháp được chọn là phù hợp nhất với mục tiêu và nguồn lực của Agribank Trà Ôn, tạo nên một chiến lược tập trung và hiệu quả.

VI. Kết luận và kiến nghị cho định hướng tương lai của Agribank

Khóa luận đã hoàn thành xuất sắc các mục tiêu đề ra, cung cấp một cái nhìn sâu sắc và toàn diện về năng lực cạnh tranh của Agribank Trà Ôn. Dựa trên cơ sở phân tích khoa học, bốn giải pháp chiến lược trọng tâm đã được xác định, tạo thành một lộ trình rõ ràng để ngân hàng củng cố vị thế và phát triển trong tương lai. Các giải pháp này không chỉ giải quyết các vấn đề trước mắt mà còn mang tính định hướng dài hạn, giúp ngân hàng thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Để các giải pháp này được triển khai thành công, cần có sự quyết tâm của ban lãnh đạo, nỗ lực của toàn thể nhân viên và sự hỗ trợ từ các cơ quan cấp trên cũng như chính quyền địa phương. Tương lai của ngân hàng nông nghiệp phụ thuộc vào khả năng đổi mới và cải tiến không ngừng. Việc thực thi hiệu quả các giải pháp được đề xuất sẽ là tiền đề vững chắc giúp Agribank Trà Ôn tiếp tục là người bạn đồng hành tin cậy của nông dân, góp phần vào sự thịnh vượng của kinh tế địa phương.

6.1. Tổng hợp 4 giải pháp trọng tâm nâng cao năng lực cạnh tranh

Nghiên cứu kết luận rằng để nâng cao năng lực cạnh tranh, Agribank Trà Ôn cần tập trung thực hiện đồng bộ bốn giải pháp chính. Thứ nhất, đầu tư vào đào tạo nhân sự để tạo ra đội ngũ chuyên nghiệp, tận tâm. Thứ hai, phát triển và quản lý tổng tài sản có một cách hiệu quả để tối ưu hóa lợi nhuận và kiểm soát rủi ro. Thứ ba, quyết liệt đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, đặc biệt là các sản phẩm ngân hàng hiện đại để tăng nguồn thu ngoài lãi và đáp ứng nhu cầu mới của khách hàng. Cuối cùng, liên tục nâng cao chất lượng tín dụng, coi đây là nhiệm vụ sống còn để đảm bảo hoạt động an toàn và bền vững. Bốn giải pháp này có mối quan hệ tương hỗ, tạo thành một chiến lược tổng thể, vững chắc.

6.2. Những kiến nghị cụ thể cho ngân hàng và các bên liên quan

Để đảm bảo tính khả thi, khóa luận đưa ra các kiến nghị cụ thể. Đối với chính Agribank Trà Ôn, cần xây dựng kế hoạch hành động chi tiết và phân bổ nguồn lực hợp lý để triển khai các giải pháp. Đối với Agribank tỉnh Vĩnh Long, cần có cơ chế chính sách hỗ trợ, tạo điều kiện cho chi nhánh đổi mới. Đối với Ngân hàng Nhà nước, cần duy trì một môi trường pháp lý ổn định và chính sách tiền tệ linh hoạt. Đối với chính quyền địa phương huyện Trà Ôn, cần phối hợp chặt chẽ với ngân hàng trong việc triển khai các chương trình tín dụng chính sách, hỗ trợ nông dân tiếp cận vốn và phát triển sản xuất. Sự đồng lòng và phối hợp của tất cả các bên sẽ là yếu tố quyết định sự thành công trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngân hàng nông nghiệp.

Nội dung chính

Giới thiệu dự án

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đẩy mạnh hội nhập quốc tế sau khi gia nhập WTO, các tổ chức tín dụng (TCTD) và ngân hàng thương mại (NHTM) giữ vai trò huyết mạch trong việc luân chuyển vốn và thúc đẩy tăng trưởng. Giai đoạn 2010–2012, GDP cả nước duy trì mức tăng trưởng ấn tượng từ 101 tỷ USD (2010) lên 124 tỷ USD (2011) và đạt 136 tỷ USD (2012). Tuy nhiên, toàn hệ thống tài chính cũng đối mặt với nhiều sức ép vĩ mô nghiêm trọng: tỷ lệ nợ xấu toàn ngành chạm ngưỡng 128,9 tỷ USD (tương đương 10,6% GDP năm 2012), lạm phát diễn biến phức tạp (11,13% năm 2011 trước khi hạ về 6,81% năm 2012) và tốc độ tăng trưởng tín dụng chậm lại.

Tại địa bàn huyện Trà Ôn (tỉnh Vĩnh Long) – vùng nông thôn trọng điểm với diện tích tự nhiên $267{,}14\text{ km}^2$, trong đó đất sản xuất nông nghiệp chiếm $218{,}10\text{ km}^2$ ($81{,}64%$) và quy mô dân số trung bình đạt $134.951$ người (mật độ $505\text{ người/km}^2$) – nhu cầu vốn phát triển kinh tế nông nghiệp, nông thôn là cực kỳ cấp thiết. Sự hoàn thành của cầu Trà Ôn (Quốc lộ 54) vượt sông Mang Thít đã mở rộng giao thương liên tỉnh Vĩnh Long – Trà Vinh – Cần Thơ, đồng thời thúc đẩy các ngân hàng thương mại cổ phần (tiêu biểu như Vietinbank) gia tăng hiện diện, tạo nên sức ép cạnh tranh gay gắt về thị phần huy động và cho vay.

Đề tài "Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn chi nhánh huyện Trà Ôn giai đoạn 2013-2018" được thực hiện nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh toàn diện, giúp Agribank Trà Ôn củng cố và giữ vững vị thế định chế tài chính vi mô dẫn đầu khu vực.

Mục tiêu nghiên cứu

1. Mục tiêu 1: Phân tích, lượng hóa toàn diện thực trạng hoạt động huy động vốn, cấp tín dụng và hiệu quả tài chính của Agribank Trà Ôn giai đoạn 2010–2012.
2. Mục tiêu 2: Ứng dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter kết hợp hệ thống ma trận chẩn đoán chiến lược (IFE, EFE, CPM, SWOT) để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức so với các đối thủ trên địa bàn.
3. Mục tiêu 3: Ứng dụng ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) để sàng lọc, lựa chọn và thiết kế nhóm giải pháp tối ưu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh giai đoạn 2013–2018.

---

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng và cạnh tranh

Trên địa bàn huyện Trà Ôn, sự cạnh tranh diễn ra quyết liệt giữa Agribank Trà Ôn và Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank Trà Ôn) cùng các quỹ tín dụng nhân dân. Bảng phân tích so sánh năng lực cạnh tranh trực tiếp được tổng hợp dưới đây:

Tiêu chí so sánh	Agribank Trà Ôn	Vietinbank Trà Ôn	Đánh giá & Cơ hội
Mạng lưới kênh phân phối	Rất mạnh: 01 Hội sở chính + 03 Phòng giao dịch (Vĩnh Xuân, Hựu Thành, Hòa Bình) bao phủ 14 xã/thị trấn	Hạn chế: 01 điểm giao dịch trung tâm thị trấn	Agribank chiếm ưu thế tuyệt đối về khả năng tiếp cận địa bàn vùng sâu, vùng xa.
Thị phần tín dụng nông nghiệp	Áp đảo (>85%): Danh mục tập trung vào hộ nông dân, mô hình cá tra Tích Thiện, vườn cây đặc sản	Thấp (<25%): Ưu tiên doanh nghiệp thương mại vừa và nhỏ	Agribank có uy tín thương hiệu gắn chặt với "Tam nông" nông nghiệp - nông dân - nông thôn.
Tỷ lệ Dư nợ / Vốn huy động (LDR)	57,73% (2012): Thừa thanh khoản cục bộ, nguồn vốn tự huy động dồi dào, tự chủ hoàn toàn	~75 - 80%: Áp lực cân đối nguồn vốn ngắn hạn cao hơn	Cơ hội cho Agribank Trà Ôn tái cơ cấu tài sản sinh lời và hạ lãi suất cạnh tranh.
Sản phẩm dịch vụ hiện đại	Trung bình: Bắt đầu triển khai ATM/E-Banking, SMS Banking	Khá: Nền tảng Core Banking và dịch vụ thanh toán điện tử linh hoạt	Agribank cần đẩy mạnh chuyển đổi số và phát triển dịch vụ thu ngoài lãi.

Phân loại ưu tiên giải pháp theo khung MoSCoW:

• Must Have (Bắt buộc): Nâng cao chất lượng thẩm định tín dụng nông nghiệp; kiểm soát tỷ lệ nợ xấu $< 1%$; đào tạo lại kỹ năng thẩm định và quản trị rủi ro cho Cán bộ tín dụng (CBTD).
• Should Have (Nên có): Đa dạng hóa danh mục sản phẩm phi tín dụng (thanh toán hóa đơn, bảo hiểm ABIC, chi trả kiều hối); tối ưu hóa cơ cấu kỳ hạn vốn huy động.
• Could Have (Có thể): Mở rộng gói vay tín chấp qua tổ hội phụ nữ/nông dân; triển khai các điểm giao dịch lưu động bằng xe chuyên dùng.
• Won't Have (Chưa làm giai đoạn này): Cấp tín dụng ồ ạt cho bất động sản hoặc các dự án công nghiệp nặng có rủi ro thanh khoản cao.

Thiết kế hệ thống khung chiến lược (Strategic Framework Architecture)

Mô hình nâng cao năng lực cạnh tranh được thiết kế thành một hệ thống liên hoàn 4 tầng:

Phương pháp luận nghiên cứu (Methodology)

Nghiên cứu vận dụng quy trình lượng hóa chiến lược gồm 4 bước nối tiếp:

1. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE Matrix): Đánh giá sức mạnh nội tại qua $n$ yếu tố ($w_i$: trọng số từ $0{,}0$ đến $1{,}0$ với $\sum w_i = 1{,}0$; $r_i$: điểm phản ứng từ $1$ đến $4$): $$\text{Score}{\text{IFE}} = \sum{i=1}^{n} w_i \times r_i$$

2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix): Lượng hóa phản ứng của ngân hàng trước các cơ hội ($O$) và thách thức ($T$) từ môi trường vĩ mô và vi mô: $$\text{Score}{\text{EFE}} = \sum{j=1}^{m} w_j \times r_j$$

3. Ma trận Phân tích Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Thách thức (SWOT Matrix): Kết hợp các cặp $SO$, $WO$, $ST$, $WT$ để hình thành tập hợp các chiến lược khả thi.

4. Ma trận Hoạch định Chiến lược Định lượng (QSPM Matrix): Xác định tính hấp dẫn tương đối của từng chiến lược thông qua Điểm hấp dẫn ($AS_{ij} \in [1, 4]$) và Tổng điểm hấp dẫn ($TAS$): $$\text{TAS}j = \sum{i=1}^{k} w_i \times \text{AS}_{ij}$$

---

Implementation và kết quả

Quy trình phân tích dữ liệu hoạt động kinh doanh (2010–2012)

Dữ liệu thứ cấp từ Báo cáo tài chính và Báo cáo hoạt động tín dụng của Agribank Trà Ôn giai đoạn 2010–2012 được phân tích thông qua phương pháp so sánh tuyệt đối ($\Delta X = X_1 - X_0$) và tương đối ($\Delta X% = \frac{X_1 - X_0}{X_0} \times 100%$):

                                  KẾT QUẢ ĐIỀU TRA DỮ LIỆU TÀI CHÍNH (2010 - 2012)

1. Hoạt động huy động vốn

Nguồn vốn tự huy động tăng trưởng vượt bậc từ $412.995\text{ triệu đồng}$ (2010) lên $502.278\text{ triệu đồng}$ (2011, $+21{,}62%$) và đạt $601.518\text{ triệu đồng}$ (2012, $+19{,}76%$).

• Huy động nội tệ: Chiếm tỷ trọng áp đảo $>98%$, tăng từ $405.795\text{ triệu đồng}$ (2010) lên $595.440\text{ triệu đồng}$ (2012). Trong đó, tiền gửi tiết kiệm chiếm cơ cấu lớn nhất ($558.657\text{ triệu đồng}$ năm 2012), đặc biệt là tiền gửi ngắn hạn $<12\text{ tháng}$ ($516.711\text{ triệu đồng}$, chiếm $92{,}49%$ tổng tiền gửi tiết kiệm).
• Huy động ngoại tệ: Chiếm tỷ trọng nhỏ và giảm từ $7.200\text{ triệu đồng}$ (2010) xuống $6.078\text{ triệu đồng}$ (2012, $-22{,}08%$) do lãi suất tiền gửi USD giảm và kiều hối chuyển hướng sang tiêu dùng, đầu tư trực tiếp.

2. Hoạt động tín dụng và chất lượng nợ

• Doanh số cho vay: Tăng đều qua các năm: $416.129\text{ triệu}$ (2010) $\rightarrow 520.968\text{ triệu}$ (2011) $\rightarrow 627.406\text{ triệu}$ (2012), phản ánh nhu cầu vốn mở rộng sản xuất của các hộ nông dân và tiểu thương tăng cao.
• Doanh số thu nợ: Duy trì khả quan: $377.102\text{ triệu}$ (2010) $\rightarrow 545.309\text{ triệu}$ (2011) $\rightarrow 638.030\text{ triệu}$ (2012), chứng minh tính hiệu quả của các mô hình kinh tế nông hộ (nuôi cá tra xã Tích Thiện, vườn bưởi Năm Roi, bò lai Sind).
• Dư nợ và chất lượng tín dụng: Dư nợ năm 2012 đạt $347.264\text{ triệu đồng}$. Tuy nhiên, nợ quá hạn có xu hướng tăng từ $1.758\text{ triệu}$ (2010) lên $6.657\text{ triệu}$ (2012), và nợ xấu tăng lên $1.748\text{ triệu}$ (2012) do ảnh hưởng của dịch bệnh thủy sản và thiên tai cục bộ.

3. Kết quả tài chính và các chỉ số hoạt động

Chỉ số tài chính	Công thức xác định	Năm 2010	Năm 2011	Năm 2012	So sánh 2012/2011
Tổng doanh thu	Thu lãi cho vay + Thu ngoài lãi	$53.927\text{ tr}$	$92.816\text{ tr}$	$115.406\text{ tr}$	$+24{,}34%$
Tổng chi phí	Chi phí trả lãi + Chi phí hoạt động	$42.695\text{ tr}$	$69.632\text{ tr}$	$85.380\text{ tr}$	$+22{,}62%$
Lợi nhuận ròng	Tổng doanh thu - Tổng chi phí	$11.232\text{ tr}$	$23.184\text{ tr}$	$30.026\text{ tr}$	$+29{,}51%$
Tỷ suất ROA	$\frac{\text{Lợi nhuận sau thuế}}{\text{Tổng tài sản}}$	$1{,}47%$	$3{,}02%$	$3{,}92%$	Tăng $+0{,}90%$
Tỷ lệ LDR	$\frac{\text{Tổng dư nợ}}{\text{Vốn huy động}} \times 100%$	$85{,}73%$	$65{,}46%$	$57{,}73%$	Giảm $-7{,}73%$
Tỷ suất sinh lời	$\frac{\text{Lãi ròng}}{\text{Tổng doanh thu}} \times 100%$	$20{,}83%$	$24{,}98%$	$26{,}02%$	Tăng $+1{,}04%$

# Thuật toán tính toán chỉ số tài chính & ma trận định lượng QSPM
def calculate_financial_metrics(net_income, total_assets, total_revenue, total_loans, deposits):
    roa = (net_income / total_assets) * 100
    profit_margin = (net_income / total_revenue) * 100
    ldr = (total_loans / deposits) * 100
    return {"ROA (%)": roa, "Profit Margin (%)": profit_margin, "LDR (%)": ldr}

def evaluate_qspm_strategy(factors_weights, strategy_scores):
    """
    Tính tổng điểm hấp dẫn (Total Attractiveness Score - TAS)
    factors_weights: danh sách trọng số w_i (tổng = 1.0)
    strategy_scores: danh sách điểm hấp dẫn AS_ij (1 đến 4)
    """
    assert len(factors_weights) == len(strategy_scores)
    tas = sum(w * as_score for w, as_score in zip(factors_weights, strategy_scores))
    return round(tas, 3)

# Kiểm chứng tính toán năm 2012
metrics_2012 = calculate_financial_metrics(30026, 766143, 115406, 347264, 601518)
# Kết quả: ROA = 3.92%, Profit Margin = 26.02%, LDR = 57.73%

Kết quả thẩm định ma trận chiến lược

• Kết quả Ma trận IFE: Đạt tổng số điểm quan trọng $2{,}85 > 2{,}50$, phản ánh nội lực của chi nhánh ở mức khá, có điểm tựa vững chắc về năng lực tài chính, mạng lưới và uy tín thương hiệu Agribank.
• Kết quả Ma trận EFE: Đạt tổng số điểm quan trọng $2{,}78 > 2{,}50$, cho thấy ngân hàng phản ứng tương đối tốt trước các cơ hội kích cầu phát triển nông thôn mới, nhưng cần chủ động ứng phó trước thách thức cạnh tranh từ các NHTM đối thủ và rủi ro thời tiết.
• Lựa chọn từ Ma trận QSPM: Trong 4 nhóm giải pháp SWOT đề xuất, nhóm giải pháp Nâng cao chất lượng tín dụng ($\text{TAS} = 6{,}12$) và Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ ($\text{TAS} = 5{,}94$) đạt điểm hấp dẫn định lượng cao nhất.

---

Đổi mới và đóng góp

Các cải tiến kỹ thuật trong quản trị chiến lược

1. Thiết lập mô hình phân cấp quản lý rủi ro tín dụng tại 03 Phòng Giao dịch (PGD): Thay vì tập trung toàn bộ quyền phê duyệt tại Hội sở chi nhánh huyện, đề tài đề xuất quy trình phân quyền thẩm định nhanh cho PGD Vĩnh Xuân, Hựu Thành và Hòa Bình đối với các gói vay nông nghiệp tiêu chuẩn dưới $50\text{ triệu đồng}$. Điều này giúp rút ngắn thời gian xử lý hồ sơ từ 05 ngày xuống còn 02 ngày làm việc (giảm $60%$ thời gian chờ đợi của nông dân).
2. Xây dựng ma trận cảnh báo sớm rủi ro nông nghiệp địa phương: Tích hợp các chỉ tiêu đặc thù (biến động giá thức ăn thủy sản, chu kỳ thu hoạch lúa vụ Ba, dịch bệnh gia súc) vào bảng thẩm định khả năng trả nợ của khách hàng, giúp giảm tỷ lệ nợ quá hạn phát sinh.
3. Cơ cấu danh mục ALM (Asset Liability Management) linh hoạt: Khắc phục tình trạng thừa vốn huy động ngắn hạn (tỷ lệ LDR chỉ $57{,}73%$) bằng cách xây dựng gói liên kết tài trợ tín dụng trung hạn cho các cơ sở chế biến nông sản và cụm công nghiệp ấp Mỹ Lợi (xã Thiện Mỹ).

So sánh đối sánh hiệu quả giải pháp

Chỉ tiêu vận hành	Mô hình truyền thống trước 2013	Mô hình chiến lược mới (2013–2018)	Mức độ cải thiện (%)
Thời gian thẩm định giải ngân	4 – 5 ngày làm việc	1,5 – 2 ngày làm việc	Rút ngắn $60{,}0%$
Tỷ trọng thu ngoài tín dụng	$\sim 5{,}5%$ tổng doanh thu	Mục tiêu đạt $\ge 12{,}0%$ tổng doanh thu	Tăng $+118{,}2%$
Kiểm soát tỷ lệ nợ xấu	$0{,}50% - 0{,}70%$ (có xu hướng tăng)	Khống chế nghiêm ngặt $< 1{,}0%$	Duy trì an toàn tuyệt đối
Tốc độ tăng trưởng vốn huy động	Bình quân $+19{,}7%$/năm	Ổn định $+15{,}0%$/năm gắn liền tối ưu chi phí	Tối ưu biên lãi thuần (NIM)

---

Ứng dụng thực tế và triển khai

Kế hoạch hành động 4 mũi nhọn giai đoạn 2013–2018

                             KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG CHIẾN LƯỢC 2013 - 2018

1. Giải pháp Đào tạo và Phát triển Nguồn nhân lực:

   • Tổ chức đào tạo định kỳ 100% Cán bộ tín dụng (CBTD) và Giao dịch viên về kỹ năng marketing ngân hàng hiện đại và kiến thức chuỗi giá trị nông nghiệp.
   • Xây dựng cơ chế lương thưởng KPI gắn liền với chất lượng nợ (tỷ lệ thu hồi nợ đúng hạn) thay vì chỉ đánh giá theo doanh số giải ngân.

2. Giải pháp Quản lý và Phát triển Tổng tài sản Có:

   • Tối ưu hóa nguồn vốn huy động tại chỗ $601.518\text{ triệu đồng}$, chủ động điều chuyển vốn dư thừa về Hội sở cấp trên để hưởng lãi suất điều hòa vốn nội bộ tối ưu.
   • Chuyển dịch cơ cấu tín dụng: duy trì $85 - 90%$ cho khu vực "Tam nông", đồng thời mở rộng $10 - 15%$ cho vay tiểu thủ công nghiệp, xây dựng hạ tầng và các dự án tại Cụm công nghiệp Thiện Mỹ.

3. Giải pháp Đa dạng hóa Sản phẩm - Dịch vụ:

   • Triển khai lắp đặt máy ATM tại thị trấn Trà Ôn và các chợ đầu mối Vĩnh Xuân, Hựu Thành; phát hành thẻ ghi nợ nông nghiệp nông thôn Agribank.
   • Đẩy mạnh dịch vụ chi trả kiều hối Western Union cho thân nhân xuất khẩu lao động; mở rộng phân phối sản phẩm bảo hiểm liên kết ngân hàng (Bảo an tín dụng ABIC).

4. Giải pháp Nâng cao Chất lượng Tín dụng và Quản trị Rủi ro:

   • Thực hiện quy trình tái thẩm định độc lập đối với các khoản vay trên $200\text{ triệu đồng}$.
   • Thành lập Tổ xử lý và thu hồi nợ khó đòi; kiên quyết cơ cấu lại thời hạn trả nợ cho các hộ gặp thiên tai bất khả kháng nhưng có phương án phục hồi khả thi.

Phân tích chi phí - lợi ích (Cost-Benefit & ROI)

• Chi phí đầu tư ước tính: Khoảng $850\text{ triệu đồng}$ (bao gồm: $350\text{ triệu}$ lắp đặt 02 điểm ATM mới và đường truyền số liệu; $200\text{ triệu}$ chi phí đào tạo nhân sự; $300\text{ triệu}$ chi phí truyền thông, khuyến mãi thương hiệu).
• Lợi ích dự kiến: Tăng thu ngoài tín dụng thêm $20%$/năm (đạt trên $8\text{ tỷ đồng}$/năm), giảm chi phí trích lập dự phòng rủi ro nhờ kiểm soát nợ xấu $<1%$, mang lại tỷ suất hoàn vốn đầu tư nội bộ $\text{ROI} > 185%$ sau 2 năm triển khai.

---

Hạn chế và hướng phát triển

Hạn chế học thuật và thực tiễn

• Đề tài tập trung chủ yếu vào chuỗi số liệu tài chính thứ cấp giai đoạn 2010–2012 của Agribank Trà Ôn; chưa tiến hành khảo sát diện rộng mẫu định lượng (SPSS) về mức độ hài lòng của khách hàng cá nhân.
• Các điều kiện cạnh tranh chưa tính đến sự bùng nổ của các ứng dụng Mobile Banking thế hệ mới và làn sóng FinTech/Ví điện tử trong giai đoạn sau năm 2018.

Hướng phát triển mở rộng

• Nghiên cứu tích hợp mô hình định mức tín nhiệm tự động (Credit Scoring) dựa trên thuật toán máy học (Machine Learning / Logistic Regression) để tự động hóa phê duyệt khoản vay nông nghiệp vi mô.
• Mở rộng phạm vi nghiên cứu liên chi nhánh toàn tỉnh Vĩnh Long và khu vực Đồng bằng Sông Cửu Long nhằm tối ưu hóa chuỗi cung ứng tài chính nông sản xuất khẩu.

---

Đối tượng hưởng lợi

Nhóm đối tượng	Giá trị chuyển giao & Lợi ích định lượng
Sinh viên & Học viên chuyên ngành Ngân hàng	Cung cấp tài liệu thực chứng hoàn chỉnh về phương pháp luận kết hợp IFE, EFE, SWOT, QSPM và cách phân tích báo cáo tài chính NHTM cấp huyện.
Cán bộ quản trị & Lãnh đạo chi nhánh ngân hàng	Cung cấp bộ giải pháp hành động sẵn sàng triển khai (Actionable Roadmap) giúp cân đối LDR, hạ tỷ lệ nợ xấu và tối ưu hóa chi phí vốn.
Khách hàng nông hộ & Doanh nghiệp địa phương	Tiếp cận nguồn vốn tín dụng Agribank với thủ tục tinh gọn, thời gian giải ngân nhanh chóng, hỗ trợ chuyển đổi cơ cấu cây trồng - vật nuôi hiệu quả.
Nhà nghiên cứu kinh tế nông nghiệp	Cung cấp bức tranh toàn cảnh về tương quan giữa chính sách tiền tệ, mở rộng hạ tầng giao thông (cầu Trà Ôn) và quá trình xóa đói giảm nghèo tại ĐBSCL.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Chi nhánh cần điều kiện công nghệ gì để triển khai mở rộng dịch vụ ngân hàng số?

Chi nhánh cần nâng cấp hạ tầng đường truyền số liệu chuyên dụng kết nối với Core Banking của Agribank Trung ương, lắp đặt cabin máy ATM đạt chuẩn an ninh tại các chợ đầu mối (Vĩnh Xuân, Hựu Thành) và trang bị thiết bị bảo mật cho hệ thống quầy giao dịch một cửa.

2. Làm thế nào để giải quyết tình trạng thừa vốn huy động khi tỷ lệ LDR chỉ đạt 57,73%?

Ngân hàng cần thực hiện 2 giải pháp song hành: (1) Đẩy mạnh giải ngân cho vay các chuỗi liên kết nông nghiệp quy mô lớn (vùng nguyên liệu cá tra, hợp tác xã bưởi Năm Roi, bò giống) và (2) Điều chuyển vốn nhàn rỗi về Agribank Chi nhánh Vĩnh Long thông qua cơ chế lãi suất điều hòa nội bộ để đảm bảo tỷ suất sinh lời ROA.

3. Quy trình xử lý khi tỷ lệ nợ xấu nông nghiệp tăng do dịch bệnh thiên tai?

Áp dụng quy trình 3 bước: (1) Cán bộ tín dụng phối hợp chính quyền địa phương xác minh thiệt hại thực tế; (2) Thực hiện khoanh nợ, giãn nợ, điều chỉnh kỳ hạn trả nợ gốc và lãi theo Nghị định của Chính phủ về chính sách tín dụng phục vụ phát triển nông nghiệp; (3) Hướng dẫn nông dân tiếp cận gói vay mới để tái sản xuất.

4. Chi phí đào tạo và duy trì đội ngũ nhân sự được phân bổ ra sao?

Ngân hàng trích $3 - 5%$ từ quỹ phát triển nghiệp vụ hàng năm để tổ chức các khóa bồi dưỡng ngắn hạn tại chỗ, kết hợp cử cán bộ chủ chốt tham gia các chương trình đào tạo chuyên sâu của Trường Đào tạo Cán bộ Agribank.

5. Khả năng mở rộng mô hình này sang các chi nhánh Agribank lân cận như thế nào?

Mô hình kết hợp phân tích IFE-EFE-QSPM và giải pháp phát triển mạng lưới phòng giao dịch bám rễ nông thôn hoàn toàn có thể nhân rộng tại các huyện có điều kiện kinh tế tương đồng ở Vĩnh Long (Tam Bình, Vũng Liêm, Mang Thít) và toàn vùng Tây Nam Bộ.

---

Kết luận

Đề tài "Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn chi nhánh huyện Trà Ôn giai đoạn 2013-2018" đã luận giải thành công cơ sở khoa học và thực tiễn trong việc củng cố sức mạnh cạnh tranh của một NHTM nhà nước tại địa bàn nông thôn trọng điểm.

Thông qua hệ thống dữ liệu phân tích giai đoạn 2010–2012, đề tài đã chứng minh năng lực tài chính vững vàng của Agribank Trà Ôn với lợi nhuận ròng tăng $167{,}32%$ (từ $11.232\text{ triệu}$ lên $30.026\text{ triệu đồng}$), chỉ số $\text{ROA}$ cải thiện từ $1{,}47%$ lên $3{,}92%$ và nguồn vốn tự huy động đạt $601.518\text{ triệu đồng}$. Các giải pháp định lượng được sàng lọc qua ma trận QSPM (đào tạo nhân lực, tối ưu hóa tổng tài sản Có, đa dạng hóa dịch vụ thẻ/kiều hối, kiểm soát chất lượng nợ) chính là kim chỉ nam giúp Agribank Trà Ôn giữ vững vai trò chủ lực trên thị trường tài chính nông thôn, đồng hành hiệu quả cùng công cuộc xây dựng nông thôn mới và chuyển dịch cơ cấu kinh tế địa phương.

Trích đoạn nội dung tài liệu

MỞ ĐẦU. 225 2222221122212 2 2 tt x21 xe rao 1. DAT VAN ĐÈ NGHIÊN CỨU. 2 2 5 22121222511 TT SE HH Hrng | ¡.

Sự cần thiết nghiên Ctr. Can ctr khoa hoe thre ti@ne. Can ctr Khoa HOC. Cam ett thure ti@m o.

MỤC TIỂU NGHIÊN CỨU. Mue thu Chung oo. Mục tiêu cụ thể. TS ST TS T HT K KT 14k KT tk KT 11111110 111k 2 1.

CAC GIA THUYET CAN KIEM DINH VÀ CẤU HỎI NGHIÊN CỨU. Các giả thuyết cân kiểm định. Câu hỏi nghiÊn CỨU. c0 Q20 221v HT nn n1 kk KT ng KT xxx ệu 3 1.

PHẠM VI NGHIÊN CỨU. TROL SIAN oe a. Nội dung D0000) aaằằẶ. LUOC KHAO TAL LIEU TRONG NƯỚC.

Lược khảo tài lIỆU Ï. nnnnn HT TT nn TT c TH HT. tk ky cccc CỔ n TK. Lược khảo tài lIỆU 2.

Q01 n ng ng TT TH T TH gy nen 3 PHÁN NỘI DŨNG. 02221221 21211221 22 2 te 4 CHƯNG |Ì.0 0200212211211 HH HH Ty TT HH HH HH nh tri 4 PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU. PHƯƠNG PHÁP LUẬN. 2222222202522 101211222 HH HH HH Ho 4 1.

Khái niệm cạnh tranh và các loại hình của cạnh tranh. Khái niệm cạnh tranh. cv n TT nn TT n kg kg nnnnn nen. Các loại hình của cạnh tranh.

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M-POf€T. Áp lực cạnh tranh của nhà CUNØ CẤP. Áp lực từ khách hàng. c2 2n HH HH re 5 ào.

Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn. Ap lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thỂ. Áp lực cạnh tranh nội bộ 1110 Ẽ 5. Khai niém nang luc canh tranh cua ngân hàng thương mại.

7 GVHD: Neuyé én Thi Minh Trang —v — SVIIE Nguyễn. Lâm ¡ Thảo Nguyên — Giải pháp nâng cao nàng lực cạnh tranh cho ngắn hàng nông nghiệp và phát triền nông thon chi nhánh huyen 1 Tra ( Mn giải doan - 20) / 7 201 8 1. Khai niém va năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Khai niém cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng và đặc điểm cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng.cn HH nn SH ng TT TT 1111k 2 khen xệi 7 1.

Cae nhân tô ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại. Môi trường bên ngOÀi. HH HH TH TT TT n TH TH n1 1111k kh ykn 8 A. MOT UPON /0¿rẽšẰadđđđiddddaaađa.

8 Bo XXL(0na. MGi truong ben trong. Cac hanh vi canh tranh không lành mạnh trong lĩnh vực NHTM. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.

Phuong phap chon viing nghién CU oo. Phương pháp thu thập số liệu.2c HH nga HH Hung 1] 1. Phuong phap phan tich s6 H@U ooo. 19 GIỚI THIẾU TONG QUAN VE NGAN HANG NONG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIEN NONG THON CHI NHANH HUYEN TRA ON .1 GIOL THIEU VE TINH HINH KINH TE.

XA HOLCUA HUYEN TRA ON. Tình hình kinh tế xã hội của huyện Trà Ôn. Cơ sở hạ tầng kỹ thuật. sách HH t2 H ng rat rya 19 2.

Tiém nang va co hoi dau tut. GIOL THIEU VE NHNo& PTNT CHI NHANH HUYEN TRA ON. Quá trình hình thành và phát triển. che Hn HH na 20 2.

Lĩnh vực hoạt động kinh doanh TH HH 21121111110 511111 1k1 v3 E1 TK Tà TT vu 21 2. Hoạt động huy động VỐn. 2c 2n ng HH HH Hung 21 2. Hoat dong tin Cure.

Cung cấp các dịch vụ qua ngân hàng.Error! Bookmark not defined. Cơ cầu tổ chức và quản lý.ccccccn nnn HH HH r ng 23 2. Cơ cầu tô chỨcC. Chức năng và nhiệm vụ các phòng ban.

Q22 ngàn 23 a) Ban giám đốc. ¬— eke eee een e eee EEO EEE ELSES Od bb ced n eect ecb ted bette cetdietetnneettes 23 bh) Kid SOGt VION ccc cccccccccceccccssesvscsesecsesevecsesecscsevevstvevacssvavstesvavetvevs vevevatsesen 34 TH.Ẽ 24 d) Phòng kế toán & AGG QHẾ cà. SH HH HH anh trung 25 e) Cac phong QIGO MICK eee ccc cece ee cece cece cette eee bee be eects seta neceetttetetteteanane DO 2. NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA NHNo& PTNT CHI NHÁNH HUYỆN TRÀ ÔN VÀO SỰ PHÁT' TRIÊN KINH TẾ CỦA HUYỆN su.

MUC TIFU VA NHIEM VU PHAT TRIEN CUA NHNo& PTNT CHI NHÁNH HUYỆN TRÀ ỞN. MU an ba 26 GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang vị — SVTH: Nguyễn Lâm Thảo Nguyên - Giải pháp nàng cao năng lực cạnh tranh cho ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông (hôn chỉ nhánh huyen Tra O In gia doan 201 3-20] 5 ho 5 0 cece ccccceecce eee eeceecececsceceueeunaneseseeeeceseaueasauseseterececsesereataraaaes 26 Go. 27 PHAN TICH NANG LUC CANH TRANH CUA NGAN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁ T TRIEN NONG THON CHI NHANH HUYEN ¬ ve 27 3. KET QUA HOAT DONG KINH DOANH CUA NHNo& PTNT CHI NHANH HUYEN TRA ON GIAI DOAN 2010-2012 occ 2.

Tỉnh hình huy động vôn của NHNo& PTNT chỉ nhánh huyện Trà Ôn giai doan 2010-2012 ooo ccececccccccuueecececcnsscecececeseeeeeersueuveeeeeseessuceseseesssaaasees 27 q) — Huy đỘNnG HỘI ÍỆ.QẶQQ Q22 2S S1 SE ST nh nhi 28 b) — Huy động HgOẠQI ÍỆ. 221k nga, wrens BO 3. Tinh hình tin dung cua NHNo& PTNT chi nhanh huyén Tra On. Kết quả hoạt động kinh doanh của NHNo& PTNT chỉ nhánh huyện Trà Ôn giai đoạn 2010-20Ï 2.

CAC YEU TO BEN TRONG ANH HƯỚNG ĐÉN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHNo& PTNT CHI NHÁNH HUYỆN TRÀ ÔN. Các chỉ số tài chính. Ty suất sinh lỜI,. Hệ số ROA Lecce rec 2.

Ty lệ hiệu quả sử dụng tài Sản. ào kh kh vê, 36 2. Chỉ tiêu tổng dư nợ/nguồn vốn huy động. Chỉ tiêu tổng dư nợ/Tổng tài sản CÓ.

Chỉ tiêu ty lệ nợ quá hạn. TH 1n nh TT ky 2 38 3. Sản phẩm và dịch Vụ. c c TT T111 tt HH HH HH Hàn 40 3.

Ma trận đánh gia cac yeu tố bên trong TEE. eee eect tenet etter. CAC YEU TO BEN NGOAI ANH HUONG DEN NANG LUC CANH TRANH CỦA NHNo& PTNT CHI NHÁNH HUYỆN TRÀ ÔN.ỗ 4] a) — Các vếu tÓ KiHH 6 coo ceccccccccccccccesescscsevevevsessesesvevecsteevevivscieusvavivessuevevavenee .42 b) Các vêu tÓ chính trị, pháp luẬ. St nnEn TH ngan nhờn 45 C) Yếu tỐ về hội nhập kinh tẾ qHỐC HẺ .ààẶ 2S ng 46 e) Yéu to 227//504154//22/P7757 6 46 3.

MO1 trOng VIMO. 46 a) Đối thu cạnh tranh Wii tai ceccccccccccccsccscccecsecscescescvscecscssesevesesscsescteveececsess 46 b) — Đối thủ cạnh tranh LIỀN AN cccccccccccscccscccescessevseccsccsecsscsescstcssscssessevecereee. 48 “0/2877: 2RRRERRRERRRR 48 GVHD: Nguyễn ThịMinh Trang vii. SVTH: Nguyễn Lâm Thảo Nguyên ˆ Giai pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngàn hàng nông nghiệp và phát triên none ^ thôn chỉ nhành huyện Trà Ôn giải đoạn 2013-2074 e) Sản phâm thay) thỂ.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). Ma trận hình ảnh cạnh tranh. c2 nh nhe nh nhe nre. _¬ 49 9109)9 52 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO NGÂN HÀNG - NÔNG NGHIỆP VÀ PHAT TRIEN NONG THON CHI NHANH HUYEN TRA 4.

DANH GIA DIEM MANH. DIEM YEU, CO HOLTHACH THUG CUA NHNo&PTNT CHI NHANH HUYỆN TRÀ ÔN. Điềm TNA ooo eee cc eccccccessessseeeeetescccseceseenananeveveeseseresersuassaaeceeseeseceueneeees 52 4. ch HH HH HH HH HH ren 52 ¬"-.

Thách thức. veces t9 Hy ty rky — .2, VAN DUNG MO HINH SWOT DE NANG CAO NANG LUC CANH 4. Hinh thành giải pháp qua phân tích SWOT. KH uy về 33 4.

Lua chon giải pháp.c c v12 ng nh khe xakkrcsece T5 4. Những giải pháp được lựa chọn. c1 n nh n hen se. 59 a)G1ải pháp đào tạo HhÓH SH.

ccceveececccccccccese ses essescecesesceecececeevutseceeeseeeeceeees 59 b) Phát triên và quản lý tổng lài sản HỢ. tÀi ẠH CÓ: cà. Sen 60 c)Da dang hóa các san pham 28-//2/01770PPEP7Ẽ7Ẽ7Ẽ7Ẽ8A5A8 6l đ) Nâng cao chất 2758/82/71, 7Ẽ7Ẽ8AA. 63 KẾT LUẬN VÀ KIÊN NGHỊ.

222221221 212221 222 c2 tt ng rau 63 5. Q0 2n 2121 T11 n1 HH HH HH rye 63 5. Kiến nghị đối với ngần hàng nhà nước Việt Nam. Đối với NHNo& PTNT tỉnh Vĩnh 0 eeccceceseececeeeeeceseeeeeeseeneeeeneens 64 5.

Đối với chính quyền địa DhƯƠN.00 11 1 11c nn vn n nh n1 11x key 64 5. Đối với NHNo& PTNT chỉ nhánh huyện Trà ÔN. 2c nhnai 65 TAT LIEU THAM KHẢO u22 22222222 222222222 HH HH Hee XXI PHỤ LỤC.00 1011011111 21 nh n2 s2 na n2 22x ra XXI GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang viii. SVTH: Nguyễn Lâm Thảo Nguyênˆ Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngàn hàng nóng nghiệp và phát triền nông thon chỉ nhánh huyện Tra On giai đoạn 2013-2018 DANH MỤC BIÊU BANG Bang 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tổ bên trong (IFE) mẫu.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh.

c2, 22021 22 11c kh n ng ky 15 Bang 1.3: Ma trận đánh gia cac yéu 16 ben ngoai (EP) .4: Ma trận SWOT mẫu. c2 nh TH nà nà HH Hari |7 Bang 1.5: Ma trận định lượng QSPM.02 2 011cc nh se 17 Bảng 2.1: Sô lượng và trình độ chuyên môn cán bộ. nhân viên NHNo& PTNT HH TH TK TK TK TT 21111802 11121110 111 111v cv cv cv ra Error! Bookmark not defined.1: Tinh hinh huy dong v6n cua ngan hang néng nghiép và phat triên nông thon chi nhanh huyện Tra On giai đoạn 2010-2012.2: Tình hình tín dụng của NHNo& PTNT chỉ nhánh huyện Trà Ôn.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của NHNo& PTNT chỉ nhánh.4: Tỷ lệ sinh lời của NHNo& PTNT chi nhánh huyện Trà Ôn.5: Chỉ tiêu ROA cúa NHNo& PTNT chỉ nhánh huyện Trà Ôn.6: Ty lệ hiệu quả sử dụng tài sản của NHNo& PTNT chỉ nhánh huyện Trà Ôn giai đoạn 2010-2012.2 1n HH HH guguetereeeesee3Ó Bảng 3.7: Chỉ tiêu tổng dư nợ/nguồn vốn huy động của NHNo& PTNT.8: Chỉ tiêu tổng dư nợ/Tổng tài sản có của NHNo& PTNT chỉ nhánh huyện Trà Ôn giai đoạn 2010-2012.9: Chỉ tiêu ty lệ nợ quá hạn của NHNo& PTNT chị nhánh.10: Số lượng và trình độ chuyên môn của CBCNV Agribank Trà Ôn.11: Cac san phẩm của NHNo& PTNT chỉ nhánh huyện Trả Ôn.12: Ma trận đánh giá các yếu tô bên trong (JEE),. che eg 41 Bang 3.13: Quy mô dân số va co cau dan SỐ.

ằaắ cece ere 45 Bang 3.15: Nang luc tài chính của ngần hàng Agribank. Vietinbank chị mhanh Tra On. cccccccccccccccccccccccccccucceveneusuceceseeeeesecevevesseesceveteresecusrtutettiseatibibentnsieey 47 GVIID: Nguyễn Thị Minh Trang ix SVTII: Nguyễn Lâm Thảo Nguyên ˆ Giai phap nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh huyện I ra Mn giải đoạn 201 3- 201 8 Bảng 3.16: Chỉ số tài chính của ngân hàng Agribank. Vietinbank chỉ nhánh Trà Ôn.

TS seo T10 11 TH tu TT nà TK TT 1K TT ven Src 47 Bảng 3.17: Ma trận đánh giá các yếu tế bên ngoài (FE).18: Ma trận hình ảnh cạnh tranh. c1 HH TH TH ng nh kệ 50 Bảng 4.1:Ma trận SWOT:. LH T TT TT TK vs kkrekeeeeeeeeeeeeer Bảng 4.2: Ma trận QSPM cho nhóm giải pháp SỐ.3: Ma trận QSPM cho nhóm giải pháp WO.4: Ma trận QSPM cho nhóm giải pháp ŠÏT'.2 2c ssekreevÐ 7 GVHD: Neuyén Thi Minh Trang x SVTH: Nguyễn Lâm Thảo Nguyên_ Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thon chỉ nhánh huyện Trà (n giai đoạn 2013-2018 DANH MỤC HÏÌNH Hình 1: Mô hình Š áp lực cạnh tranh của M-POIer. c2 22 nghe rrea 5 Hình 2.