Khóa luận tốt nghiệp quản trị kinh doanh nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến thỏa mãn công việc của nhân viên tại công ty cổ phần cấp nước thừa thiên huế

Nghiên cứu các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên Công ty Cấp nước Thừa Thiên Huế và giải pháp nâng cao hiệu quả.

• Tác giả: Nguyễn Thị Kiều Trang
• Người hướng dẫn: Th.S. Trương Thị Hương Xuân
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
• Đề tài: Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến thỏa mãn công việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan sự hài lòng của nhân viên tại HueWACO hiện nay

Sự hài lòng của nhân viên đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển bền vững của bất kỳ tổ chức nào. Tại Công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế, việc nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến thỏa mãn công việc là nhiệm vụ cấp thiết. Nguồn nhân lực được xác định là tài sản quý giá nhất, khởi đầu cho mọi nguồn lực khác. Một doanh nghiệp sở hữu hệ thống máy móc hiện đại nhưng thiếu đội ngũ nhân sự tận tâm sẽ khó đạt được mục tiêu chiến lược. HueWACO với lịch sử hình thành từ năm 1909 đã khẳng định vị thế hàng đầu trong ngành cấp nước tại miền Trung. Công ty hiện quản lý hơn 30 nhà máy với công suất lớn, phục vụ nhu cầu nước sạch cho toàn tỉnh. Việc duy trì động lực làm việc giúp nhân viên cống hiến hết mình, sáng tạo và gắn bó lâu dài. Sự thỏa mãn không chỉ dừng lại ở yếu tố vật chất mà còn bao hàm các giá trị tinh thần. Khi nhân viên cảm thấy hài lòng, họ sẽ phục vụ khách hàng tốt hơn, nâng cao uy tín thương hiệu. Quá trình chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần đòi hỏi sự thay đổi trong tư duy quản trị. Do đó, phân tích sự thỏa mãn giúp ban lãnh đạo đưa ra các quyết định nhân sự chính xác. Nội dung nghiên cứu tập trung vào các khía cạnh từ lương thưởng đến môi trường làm việc thực tế.

1.1. Tầm quan trọng của động lực làm việc trong ngành nước

Động lực làm việc là lực đẩy nội tại thôi thúc nhân viên hoàn thành nhiệm vụ xuất sắc. Trong ngành cấp nước, áp lực đảm bảo chất lượng nước an toàn và liên tục là rất lớn. Nhân viên có động lực cao sẽ giảm thiểu sai sót kỹ thuật, đảm bảo vận hành hệ thống 24/7. Điều này trực tiếp ảnh hưởng đến sức khỏe cộng đồng và hiệu quả kinh doanh của HueWACO. Theo thuyết nhu cầu của Maslow, việc đáp ứng các nhu cầu từ cơ bản đến tự thể hiện giúp nhân viên đạt được trạng thái tâm lý tích cực nhất.

1.2. Đặc điểm công việc và vai trò của HueWACO tại địa phương

Đặc điểm công việc tại ngành nước mang tính đặc thù cao, đòi hỏi sự chính xác và trách nhiệm. Nhân viên thường làm việc tại các trạm bơm, nhà máy xử lý hoặc mạng lưới đường ống trải dài. HueWACO giữ vai trò cung cấp nước sạch an toàn và ngon cho hơn 90% dân số tỉnh. Công việc không chỉ là nhiệm vụ kinh tế mà còn mang tính phục vụ cộng đồng sâu sắc. Sự thấu hiểu về ý nghĩa công việc giúp nhân viên gia tăng niềm tự hào nghề nghiệp và sự gắn kết với tổ chức.

II. Thách thức quản trị nhân sự ngành nước tại Thừa Thiên Huế

Quản trị nhân sự ngành nước đang đối mặt với nhiều thách thức trong bối cảnh hội nhập kinh tế sâu rộng. Sự cạnh tranh thu hút nhân tài giữa các doanh nghiệp đòi hỏi HueWACO phải có chiến lược giữ chân nhân viên giỏi. Một trong những vấn đề lớn nhất là sự biến động của môi trường làm việc và áp lực công nghệ. Việc vận hành các hệ thống theo tiêu chuẩn ISO 9001 và ISO 14001 đòi hỏi trình độ chuyên môn ngày càng cao. Nhân viên có thể cảm thấy áp lực nếu không được đào tạo kịp thời để thích ứng với máy móc hiện đại. Bên cạnh đó, sự khác biệt về nhận thức giữa các thế hệ lao động cũng tạo ra rào cản trong giao tiếp. Công tác lãnh đạo trực tiếp đôi khi chưa thực sự sâu sát, gây ra những hiểu lầm không đáng có. Những bất cập trong hệ thống đánh giá thành tích có thể dẫn đến cảm giác thiếu công bằng. Nếu không giải quyết tốt các thách thức này, sự hài lòng sẽ giảm sút, dẫn đến tỷ lệ thôi việc tăng. Doanh nghiệp cần nhận diện rõ các rào cản để xây dựng lộ trình cải thiện phù hợp. Sự công bằng trong đối xử và minh bạch trong thông tin là chìa khóa để vượt qua những khó khăn này.

2.1. Áp lực từ môi trường làm việc đặc thù ngành cấp nước

Môi trường làm việc tại các nhà máy xử lý nước và trạm bơm thường có tiếng ồn và độ ẩm cao. Nhân viên kỹ thuật phải làm việc theo ca kíp, trực chiến trong mọi điều kiện thời tiết để xử lý sự cố đường ống. Những yếu tố này dễ gây ra sự mệt mỏi về thể chất và căng thẳng về tinh thần. Việc thiếu sự hỗ trợ kịp thời về trang thiết bị bảo hộ hoặc công cụ làm việc hiện đại sẽ trực tiếp làm giảm sự thỏa mãn của người lao động.

2.2. Những rào cản trong công tác lãnh đạo trực tiếp tại đơn vị

Lãnh đạo trực tiếp đóng vai trò cầu nối giữa ban giám đốc và nhân viên. Tuy nhiên, phong cách lãnh đạo độc đoán hoặc thiếu sự lắng nghe có thể gây ra sự ức chế. Nhân viên cần được phản hồi về kết quả công việc và nhận được sự hỗ trợ khi gặp khó khăn. Nếu cấp trên không công bằng trong phân chia công việc hoặc khen thưởng, niềm tin của nhân viên vào tổ chức sẽ bị lung lay nghiêm trọng.

III. Bí quyết tối ưu chính sách lương thưởng và phúc lợi nhân viên

Chính sách lương thưởng là nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định gắn bó của nhân viên. Tại HueWACO, tiền lương không chỉ là thù lao lao động mà còn là sự ghi nhận giá trị đóng góp. Công ty cần áp dụng các hình thức trả lương linh hoạt, gắn liền với năng suất và hiệu quả công việc thực tế. Việc trả lương theo thời gian kết hợp lương khoán và lương sản phẩm giúp tạo động lực cạnh tranh lành mạnh. Bên cạnh lương cơ bản, các khoản tiền thưởng cho sáng kiến, tiết kiệm nguyên vật liệu cần được chú trọng. Phúc lợi nhân viên như bảo hiểm y tế, nghỉ mát và chế độ hưu trí giúp người lao động an tâm công tác. Theo thuyết công bằng của Adams, nhân viên luôn so sánh tỷ suất đóng góp và nhận lại với đồng nghiệp. Một hệ thống đãi ngộ minh bạch sẽ loại bỏ cảm giác bất mãn và thúc đẩy sự nỗ lực vượt bậc. HueWACO đã có những bước tiến lớn khi chuyển đổi sang mô hình cổ phần, giúp đa dạng hóa nguồn thu nhập cho người lao động thông qua cổ phiếu. Việc chăm lo đời sống vật chất và tinh thần giúp xây dựng một đội ngũ trung thành và tận tâm.

3.1. Cải thiện chính sách lương thưởng dựa trên hiệu suất thực tế

Việc xây dựng hệ thống KPI rõ ràng giúp đánh giá chính xác đóng góp của từng cá nhân. Chính sách lương thưởng phải đảm bảo tính cạnh tranh so với mặt bằng chung của ngành nước tại khu vực. Thưởng đột xuất cho các cá nhân có thành tích xuất sắc trong xử lý sự cố hoặc cải tiến kỹ thuật là cách hiệu quả để tăng cường động lực làm việc. Sự minh bạch trong cách tính lương giúp nhân viên cảm thấy được tôn trọng và công bằng.

3.2. Nâng cao phúc lợi nhân viên để gia tăng sự gắn kết lâu dài

Phúc lợi nhân viên tại HueWACO cần được đa dạng hóa, từ hỗ trợ trang phục, phương tiện đi lại đến các chương trình chăm sóc sức khỏe định kỳ. Các hoạt động tham quan, nghỉ mát và giao lưu văn nghệ giúp giảm bớt áp lực công việc. Đặc biệt, việc quan tâm đến gia đình nhân viên trong các dịp lễ tết giúp thắt chặt sợi dây liên kết giữa người lao động và công ty, tạo nên sự cam kết tổ chức bền vững.

IV. Phương pháp xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp nhất

Môi trường làm việc chuyên nghiệp là nền tảng để nhân viên phát huy tối đa năng lực sáng tạo. Tại HueWACO, không gian làm việc cần được bố trí khoa học, thoáng đãng và đầy đủ tiện nghi. Các phòng ban chức năng từ hành chính đến kỹ thuật đều được trang bị máy móc hiện đại theo tiêu chuẩn quốc tế. Sự phối hợp giữa các bộ phận cần được chuẩn hóa thông qua các quy trình vận hành nghiêm ngặt. Đồng nghiệp phối hợp nhịp nhàng giúp giải quyết các sự cố mạng lưới nước một cách nhanh chóng và hiệu quả. Văn hóa chia sẻ kinh nghiệm và giúp đỡ lẫn nhau là nét đẹp cần được gìn giữ tại công ty. Khi nhân viên cảm thấy thoải mái trong các mối quan hệ xã hội tại nơi làm việc, họ sẽ có tâm lý tích cực hơn. Điều kiện làm việc an toàn, giảm thiểu rủi ro tai nạn lao động là ưu tiên hàng đầu của ban lãnh đạo. Việc đầu tư vào hệ thống quản lý chất lượng nước đạt chuẩn ISO/IEC 17025 cũng giúp nhân viên tự tin hơn về sản phẩm mình tạo ra. Một môi trường tích cực không chỉ thu hút nhân tài mà còn tạo ra rào cản tự nhiên ngăn chặn sự chảy máu chất xám.

4.1. Thúc đẩy đồng nghiệp phối hợp trong văn hóa doanh nghiệp

Đồng nghiệp phối hợp tốt tạo ra sức mạnh tập thể to lớn. Tại HueWACO, các dự án xây dựng mạng lưới cấp nước đòi hỏi sự hiệp đồng giữa nhiều xí nghiệp. Việc xây dựng tinh thần đồng đội thông qua các hoạt động team-building và thảo luận nhóm giúp xóa tan khoảng cách. Một môi trường làm việc thân thiện, không có xung đột tiêu cực là yếu tố then chốt để nhân viên cảm thấy hạnh phúc mỗi ngày khi đến công ty.

4.2. Tối ưu hóa điều kiện làm việc tại các xí nghiệp trực thuộc

Điều kiện làm việc tại các xí nghiệp vùng xa cần được quan tâm đặc biệt. Việc nâng cấp cơ sở hạ tầng, trang bị máy điều hòa và hệ thống chiếu sáng đạt chuẩn giúp bảo vệ sức khỏe nhân viên. Cung cấp đầy đủ vật tư, thiết bị chuyên dùng giúp giảm nhẹ cường độ lao động nặng nhọc. Khi công ty chăm lo tốt cho môi trường vật lý, nhân viên sẽ cảm nhận được sự trân trọng và phản hồi bằng hiệu suất làm việc cao hơn.

V. Kết quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại HueWACO

Đào tạo và phát triển là chiến lược then chốt để nâng cao chất lượng đội ngũ tại HueWACO. Hằng năm, công ty tổ chức nhiều khóa học chuyên môn về vận hành nhà máy, kỹ thuật dò tìm rò rỉ và dịch vụ khách hàng. Việc cử cán bộ tham gia các hội thảo quốc tế giúp tiếp cận công nghệ xử lý nước tiên tiến của thế giới. Nhân viên luôn khao khát có cơ hội thăng tiến rõ ràng dựa trên năng lực và sự cống hiến. Một lộ trình phát triển nghề nghiệp minh bạch giúp nhân viên xác định mục tiêu phấn đấu lâu dài. Kết quả nghiên cứu cho thấy những người được đào tạo thường xuyên có mức độ hài lòng cao hơn và ít có ý định nghỉ việc. Công tác đào tạo không chỉ nâng cao kỹ năng mà còn thay đổi tư duy, giúp nhân viên làm việc chuyên nghiệp hơn. Việc thăng tiến cho các cá nhân xuất sắc vào các vị trí quản lý như trưởng phòng, giám đốc xí nghiệp tạo ra động lực lan tỏa trong toàn công ty. HueWACO cam kết đầu tư ngân sách cho giáo dục, coi đây là khoản đầu tư sinh lợi cao nhất cho tương lai. Sự phát triển của mỗi cá nhân chính là sự phát triển của cả tổ chức.

5.1. Hiệu quả từ các chương trình đào tạo và phát triển chuyên sâu

Các chương trình đào tạo và phát triển tại HueWACO mang tính thực tiễn cao, giúp nhân viên nắm vững quy trình vận hành an toàn. Việc đào tạo nội bộ kết hợp với mời chuyên gia nước ngoài giúp nâng tầm trình độ kỹ thuật. Nhân viên sau khi tham gia đào tạo không chỉ làm việc hiệu quả hơn mà còn có khả năng tự giám sát và hướng dẫn cho đồng nghiệp mới, tạo ra vòng tuần hoàn tri thức bền vững.

5.2. Lộ trình cơ hội thăng tiến minh bạch cho cán bộ nhân viên

Cơ hội thăng tiến cần dựa trên hệ thống đánh giá thành tích công bằng và khách quan. Công ty cần công khai các tiêu chuẩn bổ nhiệm để mọi nhân viên đều có cơ hội phấn đấu. Việc ưu tiên đề bạt nhân sự nội bộ giúp giữ chân những người am hiểu văn hóa doanh nghiệp HueWACO. Khi nhìn thấy tương lai phát triển rõ ràng, nhân viên sẽ gia tăng sự tự nguyện đóng góp và lòng trung thành với công ty.

VI. Tương lai văn hóa doanh nghiệp HueWACO và cam kết tổ chức

Văn hóa doanh nghiệp HueWACO là sợi dây vô hình gắn kết mọi thành viên thành một khối thống nhất. Trong tương lai, việc củng cố các giá trị cốt lõi về sự tận tâm, sáng tạo và trách nhiệm cộng đồng là cực kỳ quan trọng. Cam kết tổ chức sẽ được nâng cao khi nhân viên thấy mình là một phần không thể thiếu trong sứ mệnh cấp nước sạch. Công ty cần tiếp tục duy trì hình ảnh thương hiệu uy tín thông qua các sản phẩm chất lượng như nước uống đóng chai Bạch Mã và I-on Health. Sự hài lòng của khách hàng chính là tấm gương phản chiếu sự hài lòng của nhân viên. Ban lãnh đạo cần tiếp tục lắng nghe tâm tư nguyện vọng của người lao động để điều chỉnh chính sách kịp thời. Việc ứng dụng công nghệ thông tin trong quản trị nhân sự giúp quy trình làm việc trở nên nhanh chóng và minh bạch hơn. Hướng tới mục tiêu 100% dân số được dùng nước sạch, mỗi nhân viên HueWACO cần là một đại sứ văn hóa. Sự thỏa mãn công việc sẽ là nền tảng để công ty vượt qua mọi thử thách, vươn mình trở thành đơn vị cấp nước hàng đầu khu vực. Tương lai của HueWACO nằm trong tay những con người tâm huyết và tràn đầy động lực.

6.1. Củng cố cam kết tổ chức thông qua giá trị cốt lõi bền vững

Cam kết tổ chức nảy sinh từ niềm tin vào sứ mệnh của công ty. Khi nhân viên hiểu rằng công việc của họ đang góp phần bảo vệ sức khỏe cho hàng triệu người dân Thừa Thiên Huế, họ sẽ làm việc với trách nhiệm cao nhất. Văn hóa doanh nghiệp HueWACO cần được thẩm thấu vào từng hành động nhỏ nhất, tạo nên bản sắc riêng biệt và niềm tự hào cho mỗi cá nhân khi đứng trong hàng ngũ công ty.

6.2. Định hướng quản trị nhân sự ngành nước trong kỷ nguyên mới

Trong kỷ nguyên số, quản trị nhân sự ngành nước cần linh hoạt và đột phá hơn. Việc áp dụng các phần mềm quản lý nhân sự hiện đại giúp tối ưu hóa quy trình đánh giá và đào tạo. Công ty cần tập trung xây dựng môi trường làm việc số, nơi nhân viên có thể kết nối và sáng tạo không giới hạn. Sự kết hợp giữa kinh nghiệm truyền thống và công nghệ hiện đại sẽ giúp HueWACO phát triển vượt bậc và bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Định nghĩa về sự thỏa mãn công việc Có nhiều định nghĩa về mức độ thỏa mãn đối với công việc. Một trong các định nghĩa đầu tiên về thỏa mãn công việc và được trích dẫn nhiều nhất có thể kể đến là định nghĩa của Robert Hoppock (1935, trích dẫn bởi Scott và đồng sự, 1960). Tác giả Robert Hoppock cho rằng, việc đo lường sự thỏa mãn công việc bằng hai cách: đo lường sự thỏa mãn công việc ở mức độ chung và cũng có thể đo lường thỏa mãn ở từng khía cạnh khác nhau của công việc. Ông cũng cho rằng sự thỏa mãn công việc nói chung không phải chỉ đơn thuần là tổng cộng sự thỏa mãn của các khía cạnh khác nhau, mà sự thỏa mãn nói chung có thể được xem như một biến riêng.

 Định nghĩa về mức độ thỏa mãn chung trong công việc: Theo Vroom (1964), thỏa mãn công việc là trạng thái mà người nhân viên có định hướng rõ ràng đối với công việc trong tổ chức. Theo Weiss (1967) định nghĩa rằng thỏa mãn trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người nhân viên. Theo Spector (1997) sự thỏa mãn công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào. Vì nó là sự đánh giá chung, nên nó là một biến về thái độ.

Theo Ellickson và Logsdon (2002) cho rằng sự thỏa mãn công việc là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ. Theo Kreitner & Kinicki (2007) sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình, đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người nhân viên đó đối với công việc.  Định nghĩa về mức độ thỏa mãn đối với các thành phần công việc: SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 8 Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), mức độ thỏa mãn với các thành phần hay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc ( bản chất công việc, đào tạo và thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp và tiền lương) của họ.

Theo Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Ludyy, 2005) định nghĩa sự thỏa mãn công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc của nhân viên. Mặc dù có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn trong công việc nhưng nhìn chung sự thỏa mãn công việc được định nghĩa theo hai khía cạnh là sự thỏa mãn chung trong công việc và sự thỏa mãn có được khi người nhân viên có cảm giác thích thú, thoải mái và thể hiện phản ứng tích cực đối với các khía cạnh công việc của mình. Vì vậy nghiên cứu này chọn cả hai cách tiếp cận để nghiên cứu sự thỏa mãn trong công việc.2 Các lý thuyết về thỏa mãn công việc 1.1 Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow Abraham Maslow là nhà tâm lý học người Mỹ, gốc Nga. Năm 1943, ông bắt đầu nghiên cứu lý thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau.

Đó là lý thuyết thang bậc nhu cầu của con người (Hierarchy of Needs). Ông đặt ra giải thuyết rằng trong mọi con người đều tồn tại một hệ thống nhu cầu 5 thứ bậc sau đây: + Nhu cầu sinh lý + Nhu cầu an toàn + Nhu cầu xã hội + Nhu cầu được tôn trọng + Nhu cầu tự hoàn thiện Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau: SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 9 Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp.

Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu cơ bản và nhu cầu an toàn. Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng và tự hoàn thiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người. Nguyên tắc hoạt động của tháp nhu cầu này là: cho đến khi nào những nhu cầu ở phía dưới còn chưa được thỏa mãn thì thật khó mà tiếp tục lên các nhu cầu ở cấp cao hơn.

Nhu cầu sinh lý: là những yếu tố thiết yếu để tồn tại như thức ăn, không khí, nước, quần áo, chỗ trú ngụ. và đây là bậc thấp nhất trong mô hình bậc nhu cầu của Maslow. Trong một tổ chức nó thể hiện qua lương cơ bản, những vật dụng cơ bản để đảm bảo sống còn. Nhu cầu an toàn: bao gồm an ninh, những luật lệ để bảo vệ, tránh được những rủi ro.

Những nhu cầu này không chỉ đề cập về an toàn về thể chất mà còn đề cập đến an toàn tinh thần, tránh những tổn thương do tình cảm gây ra. Trong một tổ chức, nó có thể là điều kiện làm việc, hợp đồng làm việc, chính sách về bảo hiểm xã hội, chính sách an toàn tại nơi làm việc, chế độ hưu, chính sách y tế cũng như những chính sách an toàn khác. SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 10 Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung quanh, được là thành viên đầy đủ trong một nhóm, được tin yêu.

Trong tổ chức, những nhu cầu được thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt đối với đồng nghiệp, được tham gia công việc trong nhóm, có mối quan hệ tích cực với cấp trên. Nhu cầu được tôn trọng: là những mong đợi được coi trọng từ mình và từ những người xung quanh. Nó bao gồm những nhu cầu như sự khen thưởng đặc biệt, những phần thưởng trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến, quyền lực, những thành quả đạt được. Một dạng thể hiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão.

Những nhu cầu như vậy sẽ động viên kích thích cá nhân tìm kiếm những cơ hội để được thể hiện khả năng của mình. Nhu cầu này thì thường không thể thỏa mãn được nếu cá nhân đó chưa thỏa mãn được nhu cầu xã hội và cảm giác được chập nhận bởi vài nhóm nào đó trong xã hội. Không giống như những nhu cầu trước đó, nhu cầu được tôn trọng không chỉ là sự hài lòng bên trong, mà nó còn phụ thuộc vào những thông tin phản hồi từ bên ngoài. Những nhu cầu này khó được thỏa mãn vì nó phụ thuộc nhiều vào không chỉ ý kiến của những người xung quanh mà còn vào khả năng truyền đạt những ý kiến đó đối với những nỗ lực của cá nhân khi thực hiện tốt một công việc nào đấy.

Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong thang bậc nhu cầu của Maslow, nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn thiện. Một cá nhân khi thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấy mong muốn được thể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, sự phát triển của bản thân và được đối phó với những thách thức. Cá nhân luôn cố gắng mình trở nên tốt hơn, được hoàn thiện hơn. Nó bao gồm biết chấp nhận những công việc có rủi ro thách thức, mong muốn được tự chủ, được tự do trong hành động để đạt được mục đích.

Trong tổ chức, để thỏa mãn những nhu cầu này cần tạo cơ hội cho mọi người phát triển, được sáng tạo, cung cấp những khóa huấn luyện để họ đủ năng lực và tự tin đối phó với những yêu cầu công việc và những thách thức mới. Học thuyết của Maslow đã được công nhận rộng rãi, đặt biệt trong giới quản lý và điều hành. Học thuyết này được đánh giá cao vì nó có một ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần biết người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó có các giải pháp cho việc thỏa mãn nhu cầu người lao động đồng thời đảm bảo đạt được các mục tiêu của tổ chức. Hệ thống nhu cầu thứ bậc của Maslow SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 11 Khóa luận tốt nghệp ThS.

Trương Thị Hương Xuân được nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn trong việc tạo sự thỏa mãn công việc cho người lao động.2 Lý thuyết hai nhân tố Herzberg Frederick Herzberg cho rằng các yếu tố tạo ra sự thoả mãn rất khác biệt so với các yếu tố tạo ra sự bất mãn trong công việc và ông chia các yếu tố này thành hai nhóm: nhóm các yếu tố tạo động viên và nhóm các yếu tố duy trì.1: Nhân tố duy trì và nhân tố động viên Yếu tố duy trì Yếu tố động viên ( phạm vi công việc) (nội dung công việc) 1. Sự phát triển 2. Sự tiến bộ 3. Các mối quan hệ với đồng nghiệp 3.

Trách nhiệm 4. Cuộc sống cá nhân 4. Nhận biết công việc 5. Mối quan hệ với cấp trên 5.

Điều kiện làm việc 8. Chính sách và quản trị của công ty 10. Mối quan hệ với cấp dưới Theo ông các yếu tố duy trì chưa phải là những động lực thúc đẩy, nó không đem lại sự hăng hái hơn, tuy nhiên nếu thiếu sự tồn tại của chúng sẽ dẫn đến sự bất mãn. Các yếu tố động viên sẽ thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say hơn, nhưng nếu không có, họ vẫn làm việc bình thường.

Thông qua lý thuyết của Herzberg có thể thấy được bên cạnh các lợi ích về mặt vật chất như tiền lương, tiền thưởng, điều kiện làm việc thì còn một loạt các yếu tố khác như sự thăng tiến, thành tích, sự công nhận.tất cả đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn công việc của lao động. Do đó, ta có thể thấy được tầm quan trọng của các yếu tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như các yếu tố duy trì trong việc dẫn đến lại sự bất mãn của nhân viên. SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trang 12 Khóa luận tốt nghệp ThS. Trương Thị Hương Xuân 1.3 Lý thuyết công bằng của J.