Khóa luận tốt nghiệp quản trị kinh doanh phát triển văn hóa doanh nghiệp tại công ty tnhh grini asia

Khóa luận tốt nghiệp quản trị kinh doanh phân tích phát triển văn hóa doanh nghiệp tại công ty TNHH Grini Asia, đề xuất giải pháp hiệu quả.

• Tác giả: Đỗ Thị Lý
• Người hướng dẫn: Th.S Bùi Thị Thu Hà
• Trường học: Trường Đại Học Thương Mại
• Chuyên ngành: Quản Trị Nhân Lực
• Đề tài: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn tư vấn giải pháp quản lý năng suất chất lượng
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• TÓM LƯỢC
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU ĐỒ
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
• 1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài
• 1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
• 1.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của công trình năm trước
• 1.4. Các mục tiêu nghiên cứu
• 1.5. Phạm vi nghiên cứu
• 1.6. Phương pháp nghiên cứu
• 1.6.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
• 1.6.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
• 1.7. Kết cấu khóa luận
• 2. CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
• 2.1. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản
• 2.1.1. Khái niệm động lực
• 2.1.2. Tạo động lực làm việc
• 2.2. Nội dung nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho người lao động tại doanh nghiệp
• 2.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động
• 2.2.2. Phân loại nhu cầu của người lao động
• 2.2.3. Thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động
• 2.2.4. Triển khai chương trình tạo động lực cho người lao động
• 2.2.5. Đánh giá quá trình tạo động lực làm việc cho người lao động
• 2.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động tại doanh nghiệp
• 2.3.1. Chính sách của chính phủ, pháp luật của nhà nước
• 2.3.2. Tình hình kinh tế
• 2.3.3. Mục tiêu, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
• 2.3.4. Yếu tố thuộc về người lao động
• 3. CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN TƯ VẤN GIẢI PHÁP QUẢN LÝ NĂNG SUẤT CHẤT LƯỢNG
• 3.1. Đánh giá tổng quan về tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trách nhiệm hữu hạn tư vấn giải pháp quản lý năng suất chất lượng
• 3.1.1. Giới thiệu Công ty trách nhiệm hữu hạn tư vấn giải pháp quản lý năng suất chất lượng
• 3.1.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2016 – 2018
• 3.1.3. Tình hình nhân lực của công ty
• 3.2. Phân tích ảnh hưởng của các nhân tố môi trường quản trị nhân lực đến tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn tư vấn giải pháp quản lý năng suất chất lượng
• 3.2.1. Chính sách của chính phủ, pháp luật của nhà nước
• 3.2.2. Tình hình kinh tế
• 3.2.3. Mục tiêu, chiến lược kinh doanh của công ty
• 3.2.4. Yếu tố thuộc về người lao động
• 3.3. Kết quả phân tích dữ liệu về thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn tư vấn giải pháp quản lý năng suất chất lượng
• 3.3.1. Thực trạng xác định nhu cầu tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty
• 3.3.2. Thực trạng phân loại nhu cầu tạo động lực làm việc của người lao động tại công ty
• 3.3.3. Thực trạng thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty
• 3.3.4. Thực trạng triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty
• 3.4. Đánh giá chung thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn tư vấn giải pháp quản lý năng suất chất lượng
• 3.4.1. Hạn chế và nguyên nhân
• 4. CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN TƯ VẤN GIẢI PHÁP QUẢN LÝ NĂNG SUẤT CHẤT LƯỢNG
• 4.1. Định hướng và mục tiêu hoàn thiện tạo động lực cho người lao động tại công ty trách nhiệm hữu hạn tư vấn giải pháp quản lý năng suất chất lượng
• 4.1.1. Định hướng hoàn thiện tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty
• 4.1.2. Mục tiêu hoàn thiện tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty
• 4.2. Các giải pháp đề xuất hoàn thiện tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty
• 4.2.1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu của người lao động
• 4.2.2. Hoàn thiện công tác triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động
• 4.2.3. Hoàn thiện công tác đánh giá chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động
• 4.2.4. Hoàn thiện chính sách lương, trợ cấp, phúc lợi cho người lao động của công ty
• 4.2.5. Đa dạng hóa các biện pháp tạo động lực phi tài chính cho người lao động tại công ty
• 4.3. Một số kiến nghị chủ yếu đối với tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Khóa luận tốt nghiệp

Khóa luận tốt nghiệp là một công trình nghiên cứu khoa học được thực hiện bởi sinh viên trong giai đoạn cuối của chương trình đại học. Đề tài 'Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Tư vấn Giải pháp Quản lý Năng suất Chất lượng' tập trung vào việc phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực trong doanh nghiệp. Khóa luận tốt nghiệp không chỉ là yêu cầu bắt buộc để hoàn thành chương trình học mà còn là cơ hội để sinh viên áp dụng kiến thức lý thuyết vào thực tiễn, đóng góp giá trị thực tiễn cho doanh nghiệp.

1.1. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chính của khóa luận tốt nghiệp là làm rõ các vấn đề lý luận liên quan đến tạo động lực cho người lao động, phân tích thực trạng tại Công ty TNHH Tư vấn Giải pháp Quản lý Năng suất Chất lượng, và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác này. Điều này giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả quản lý nhân lực, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững.

1.2. Phương pháp nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp sử dụng các phương pháp nghiên cứu như thu thập dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính, tài liệu nội bộ, và dữ liệu sơ cấp thông qua phiếu điều tra và phỏng vấn. Các phương pháp này giúp đảm bảo tính khách quan và khoa học trong việc phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực tại doanh nghiệp.

II. Phát triển văn hóa doanh nghiệp

Phát triển văn hóa doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng trong việc xây dựng môi trường làm việc tích cực và thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên. Tại Công ty TNHH Tư vấn Giải pháp Quản lý Năng suất Chất lượng, việc phát triển văn hóa doanh nghiệp được coi là nền tảng để tạo động lực làm việc cho người lao động. Phát triển văn hóa doanh nghiệp không chỉ bao gồm việc xây dựng các giá trị cốt lõi mà còn liên quan đến việc tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, sáng tạo và công bằng.

2.1. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng hành vi và thái độ của nhân viên. Một văn hóa doanh nghiệp mạnh giúp tăng cường sự gắn kết và cam kết của nhân viên, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc. Tại Công ty TNHH Tư vấn Giải pháp Quản lý Năng suất Chất lượng, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp được coi là chìa khóa để thu hút và giữ chân nhân tài.

2.2. Chiến lược phát triển văn hóa doanh nghiệp

Chiến lược phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH Tư vấn Giải pháp Quản lý Năng suất Chất lượng bao gồm việc đào tạo nhân viên, tăng cường giao tiếp nội bộ, và khuyến khích sự đổi mới sáng tạo. Các chiến lược này nhằm tạo ra một môi trường làm việc năng động, nơi nhân viên cảm thấy được trân trọng và có cơ hội phát triển bản thân.

III. Grini Asia

Grini Asia là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tư vấn và quản lý năng suất chất lượng. Với mục tiêu trở thành một trong những công ty hàng đầu trong ngành, Grini Asia đã tập trung vào việc phát triển nguồn nhân lực và xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ. Công ty nhận thức rõ rằng con người là yếu tố then chốt để đạt được sự thành công và phát triển bền vững.

3.1. Quản lý doanh nghiệp tại Grini Asia

Quản lý doanh nghiệp tại Grini Asia được thực hiện thông qua việc áp dụng các mô hình quản lý hiện đại và linh hoạt. Công ty chú trọng vào việc tạo động lực cho nhân viên thông qua các chính sách lương thưởng, phúc lợi, và cơ hội phát triển nghề nghiệp. Điều này giúp nhân viên cảm thấy được đánh giá cao và có động lực làm việc hết mình.

3.2. Đổi mới sáng tạo tại Grini Asia

Đổi mới sáng tạo là một trong những giá trị cốt lõi của Grini Asia. Công ty khuyến khích nhân viên đưa ra các ý tưởng mới và tham gia vào quá trình cải tiến liên tục. Điều này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động mà còn tạo ra một môi trường làm việc năng động và sáng tạo.

IV. Thành công doanh nghiệp

Thành công doanh nghiệp tại Grini Asia được đo lường thông qua hiệu quả hoạt động kinh doanh và sự hài lòng của nhân viên. Công ty nhận thức rằng việc tạo động lực cho nhân viên là yếu tố then chốt để đạt được sự thành công bền vững. Thành công doanh nghiệp không chỉ dựa trên lợi nhuận mà còn phụ thuộc vào việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực và hỗ trợ sự phát triển của nhân viên.

4.1. Yếu tố quyết định thành công

Yếu tố quyết định thành công của Grini Asia bao gồm việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, áp dụng các chiến lược quản lý hiệu quả, và tạo động lực cho nhân viên. Công ty cũng chú trọng vào việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đảm bảo rằng nhân viên có đủ kỹ năng và kiến thức để đáp ứng yêu cầu công việc.

4.2. Đo lường thành công

Đo lường thành công tại Grini Asia được thực hiện thông qua các chỉ số hiệu suất kinh doanh và khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên. Công ty sử dụng các công cụ đánh giá để theo dõi và cải thiện hiệu quả hoạt động, đảm bảo rằng các mục tiêu kinh doanh được đáp ứng và nhân viên cảm thấy được trân trọng.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và sự phát triển mạnh mẽ của khoa học - kỹ thuật, các doanh nghiệp dịch vụ tư vấn quản lý đứng trước áp lực cạnh tranh gay gắt về chất lượng nhân sự. Để duy trì và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh, nguồn nhân lực cần được củng cố cả về số lượng, chất lượng và tính linh hoạt. Do đó, hoạt động duy trì, khuyến khích và động viên người lao động cống hiến với năng suất cao trở thành nhiệm vụ trọng tâm của công tác quản trị nhân lực.

Công ty TNHH Tư vấn Giải pháp Quản lý Năng suất Chất lượng (P&Q Solutions) hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ tư vấn và đào tạo về quản lý kinh doanh, năng suất chất lượng. Tại doanh nghiệp này, con người được xác định là nền tảng cốt lõi tạo nên sự thành công. Khi thị trường mở rộng và đối thủ cạnh tranh gia tăng, công tác thu hút, duy trì và phát huy năng lực của đội ngũ chuyên gia, nhân viên trở nên cấp thiết. Mặc dù công ty đã bước đầu triển khai các hoạt động tạo động lực, tạo dựng môi trường làm việc hợp tác, nhưng thực tế vẫn bộc lộ nhiều hạn chế về cơ chế đánh giá, lộ trình thăng tiến và chính sách đãi ngộ. Xuất phát từ thực tiễn trên, tác giả Đỗ Thị Lý đã lựa chọn đề tài nghiên cứu về công tác tạo động lực cho người lao động tại đơn vị này.

Mục tiêu nghiên cứu tổng thể là tìm hiểu hoạt động tạo động lực cho người lao động và đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện công tác này tại Công ty P&Q Solutions. Đề tài xác định ba nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

1. Thứ nhất: Hệ thống hóa những lý luận khoa học về tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp, làm rõ sự cần thiết của công tác tạo động lực đối với tập thể lao động tại Công ty P&Q Solutions.
2. Thứ hai: Phân tích thực trạng và đánh giá công tác tạo động lực tại Công ty P&Q Solutions, chỉ rõ các kết quả đạt được, những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân của chúng.
3. Thứ ba: Đề xuất hệ thống các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty P&Q Solutions trên cơ sở khắc phục các hạn chế thực tế, góp phần thực hiện các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu được xác định cụ thể như sau:

• Đối tượng nghiên cứu: Quy trình tạo động lực làm việc cho người lao động và các nhân tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp.
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty TNHH Tư vấn Giải pháp Quản lý Năng suất Chất lượng (P&Q Solutions).
• Phạm vi thời gian: Thu thập và sử dụng dữ liệu thực tiễn, số liệu thống kê thứ cấp giai đoạn 2016–2018; dữ liệu điều tra khảo sát sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ ngày 20/10/2019 đến ngày 04/11/2019 (thời gian thực hiện đề tài từ ngày 09/10/2019 đến ngày 03/12/2019); các giải pháp đề xuất có định hướng áp dụng đến năm 2022.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào quy trình tạo động lực lao động (xác định nhu cầu, phân loại nhu cầu, thiết kế chương trình, triển khai và đánh giá) cùng các biện pháp tài chính và phi tài chính tại doanh nghiệp.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận vấn đề tạo động lực dưới góc độ quản trị nhân lực và hành vi tổ chức, sử dụng hệ thống khái niệm và khung lý thuyết từ các công trình nghiên cứu trong nước:

• Khái niệm động lực lao động: Tiếp cận theo quan điểm Hành vi tổ chức và định nghĩa của Mai Thanh Lan - Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), động lực làm việc được hiểu là những mong muốn, khao khát của người lao động được kích thích để họ nỗ lực hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu nhất định của cá nhân và tổ chức.
• Khái niệm tạo động lực: Dựa trên các nghiên cứu của Nguyễn Hữu Lam (2016), Bùi Anh Tuấn - Phạm Thúy Hương (2013), và Mai Thanh Lan - Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), tạo động lực là quá trình xây dựng, triển khai thực hiện và đánh giá các chương trình, biện pháp tác động vào mong muốn, khát khao của người lao động nhằm thúc đẩy họ làm việc hiệu quả.
• Nội dung quy trình tạo động lực tại doanh nghiệp gồm 5 bước cốt lõi: (1) Xác định nhu cầu của người lao động dựa trên năng lực chuyên môn, thái độ, tính cách, độ tuổi, giới tính; (2) Phân loại nhu cầu của người lao động theo thâm niên công tác (1-2 năm, trên 2 năm, trên 4 năm, trên 6 năm) và theo năng lực (lao động giản đơn, lao động có chuyên môn nghiệp vụ, lao động quản lý); (3) Thiết kế chương trình tạo động lực (xác định mục tiêu, đối tượng, chi phí và lựa chọn các biện pháp tài chính như lương, thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi cùng các biện pháp phi tài chính như thiết kế công việc, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến); (4) Triển khai chương trình tạo động lực; (5) Đánh giá quá trình tạo động lực qua năng suất lao động, tỷ lệ nghỉ việc, mức độ vắng mặt và mức độ hài lòng của nhân viên.
• Khung nhân tố ảnh hưởng: Phân tích tác động từ môi trường bên ngoài (chính sách, pháp luật của Nhà nước; điều kiện kinh tế vĩ mô như GDP, lạm phát, CPI) và môi trường bên trong tổ chức (mục tiêu, chiến lược kinh doanh; văn hóa doanh nghiệp; các yếu tố thuộc về bản thân người lao động như nhu cầu, mục tiêu cá nhân, năng lực cá nhân, đặc điểm tính cách).

Phương pháp nghiên cứu thực tế bao gồm thu thập dữ liệu và xử lý dữ liệu:

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính giai đoạn 2016–2018, số liệu biến động nhân sự, kế hoạch tuyển dụng, bản tin nội bộ, nội quy lao động, quy chế lương thưởng từ Phòng Tổ chức – Hành chính và Ban Tài chính – Kế toán của Công ty P&Q Solutions. Ngoài ra, tác giả sử dụng các văn bản pháp luật, ấn phẩm báo chí chuyên ngành (Báo Lao động và Xã hội) và giáo trình Quản trị nhân lực của Trường Đại học Thương mại, Đại học Lao động – Xã hội, Đại học Kinh tế Quốc dân.
• Nguồn dữ liệu sơ cấp:
  • Phương pháp điều tra bảng hỏi: Phiếu khảo sát được thiết kế theo thang đo mức độ quan trọng và mức độ hài lòng từ 1 đến 5 (thang đo Likert). Phiếu được in và phát trực tiếp đến 68 cán bộ, nhân viên thuộc các đơn vị trong công ty; thu về 62 phiếu hợp lệ. Cơ cấu mẫu khảo sát chia thành 2 nhóm: nhóm lãnh đạo và quản lý (18 phiếu) và nhóm nhân viên hành chính (50 phiếu). Thời gian khảo sát từ 20/10/2019 đến 04/11/2019.
  • Phương pháp phỏng vấn sâu: Xây dựng bộ câu hỏi bán cấu trúc gồm 10 câu dành cho nhà quản trị nhằm ghi nhận đánh giá về hiệu quả, ưu điểm và hạn chế của công tác tạo động lực. Đối tượng phỏng vấn trực tiếp gồm Giám đốc điều hành, Phó Giám đốc, các Trưởng phòng ban và chuyên gia tư vấn hệ thống.
• Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu: Dữ liệu sơ cấp được nhập, tổng hợp và xử lý trên máy tính bằng phần mềm Microsoft Excel. Đề tài vận dụng kết hợp phương pháp thống kê mô tả, phương pháp phân tích - tổng hợp và phương pháp so sánh đối chiếu giữa các năm để minh chứng cho các luận điểm nghiên cứu.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho người lao động

Chương này tập trung xác lập tính cấp thiết của đề tài và tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đã công bố trước đây. Tác giả tổng thuật ba công trình tiêu biểu bảo vệ tại Trường Đại học Thương mại:

• Khóa luận của Nguyễn Thị Dung (2019) tại Công ty CP Phát triển dịch vụ nhà sạch HMC: Phân tích thực trạng và chỉ ra ưu nhược điểm nhưng chưa đi sâu vào ảnh hưởng của các chính sách, chế độ cụ thể tới công tác tạo động lực.
• Khóa luận của Nguyễn Thị Huyền (2017) tại Chi nhánh Công ty CP Sản xuất và Thương mại Đại Thanh – Nhà máy Gốm xây dựng Cẩm Thanh: Hệ thống hóa lý thuyết tạo động lực tài chính nhưng giải pháp chưa giải quyết triệt để từng tồn tại cụ thể của đơn vị.
• Khóa luận của Võ Thị Thiên Trang (2016) tại Công ty CP Harbour View: Đã phân tích ảnh hưởng của chính sách nhân sự nhưng hệ thống giải pháp đưa ra còn mang tính khái quát.

Từ việc tổng quan, tác giả khẳng định tại Công ty TNHH Tư vấn Giải pháp Quản lý Năng suất Chất lượng chưa từng có công trình nào nghiên cứu toàn diện về tạo động lực cho người lao động. Khóa luận xác định rõ khoảng trống nghiên cứu, tuyên bố mục tiêu, đối tượng, phạm vi không gian - thời gian, phương pháp thu thập dữ liệu và kết cấu 4 chương của toàn bài.

Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho người lao động tại doanh nghiệp

Chương 2 hệ thống hóa cơ sở lý luận về động lực và công tác tạo động lực trong doanh nghiệp. Nội dung chương làm rõ bản chất của các biện pháp tác động:

• Khái quát quy trình quản trị tạo động lực qua 4 giai đoạn logic: Xác định nhu cầu $\rightarrow$ Phân loại nhu cầu $\rightarrow$ Thiết kế chương trình $\rightarrow$ Triển khai và đánh giá kết quả.
• Chi tiết hóa các công cụ tài chính: Tiền lương (gồm lương cơ bản cố định và lương biến đổi theo kết quả công việc), tiền thưởng (thưởng thành tích, thưởng sáng kiến, thưởng theo dự án), chế độ phụ cấp trách nhiệm/điều kiện làm việc, trợ cấp khó khăn và hệ thống phúc lợi xã hội (BHXH, BHYT, BHTN, nghỉ mát, dịch vụ hỗ trợ đời sống).
• Chi tiết hóa các công cụ phi tài chính: Tạo động lực thông qua thiết kế và tổ chức công việc (bố trí việc làm phù hợp chuyên môn, làm phong phú công việc, luân chuyển công việc); tạo động lực qua môi trường làm việc (văn hóa doanh nghiệp, quan hệ đồng nghiệp, cơ sở vật chất, an toàn vệ sinh lao động); tạo động lực qua cơ hội học tập, đào tạo nâng cao trình độ và xây dựng lộ trình thăng tiến công bằng.
• Xác định hệ thống tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực bao gồm năng suất lao động, tỷ lệ thôi việc, tỷ lệ vắng mặt và mức độ hài lòng chung của nhân sự.

Chương 3: Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn tư vấn giải pháp quản lý năng suất chất lượng

Chương 3 trình bày bức tranh toàn diện về hoạt động kinh doanh, tổ chức nhân sự và thực trạng triển khai các chính sách tạo động lực tại P&Q Solutions:

• Khái quát doanh nghiệp: P&Q Solutions thành lập tháng 03/2004, trụ sở tại Long Biên, Hà Nội; cung cấp dịch vụ tư vấn và đào tạo hệ thống quản lý, công cụ cải tiến năng suất chất lượng (Kaizen, 5S, ISO...). Bộ máy quản trị vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng gồm Ban Giám đốc, Kiểm soát viên HTQL và 7 phòng chức năng (Tổ chức - Hành chính, Tài chính - Kế toán, Tư vấn Hệ thống, Tư vấn Kaizen, Tổ chức sự kiện, IT & Phần mềm, Kinh doanh).
• Tình hình sản xuất kinh doanh: Giai đoạn 2016–2018 ghi nhận sự tăng trưởng ổn định. Doanh thu năm 2016 đạt 33,670 tỷ đồng, đến năm 2018 đạt 41,870 tỷ đồng (tăng 1,24 lần so với 2016). Năm 2018, công ty mở thêm Văn phòng đại diện tại TP. Hồ Chí Minh nhằm mở rộng thị phần phía Nam.
• Thực trạng quy mô và biến động nhân sự: Lao động bình quân tăng từ 47 người (năm 2016) lên 58 người (năm 2017) và 68 người (năm 2018). Ngoài nhân sự cơ hữu, công ty duy trì mạng lưới cộng tác viên dự án chi trả theo ngày công. Tỷ lệ thôi việc giảm mạnh qua các năm (từ 25,53% năm 2016 xuống 10,29% năm 2018).

Bảng tổng hợp chỉ tiêu nhân sự và chi phí tạo động lực tại P&Q Solutions (2016–2018):

STT	Chỉ tiêu theo dõi	Đơn vị tính	Năm 2016	Năm 2017	Năm 2018
1	Lao động bình quân	Người	47	58	68
2	Số lượng lao động thôi việc	Người	12	10	7
3	Tỷ lệ lao động thôi việc	%	25,53	17,24	10,29
4	Chi phí hoạt động đào tạo	Nghìn đồng	41.000	Tăng	Gần gấp 2 lần 2016
5	Chi phí hoạt động du lịch, nghỉ mát	Nghìn đồng	137.000	Tăng	Tăng trưởng

• Kết quả phân tích dữ liệu điều tra sơ cấp (n = 62):
  • Sự phù hợp của công việc với năng lực: 13,1% đánh giá bình thường; 28,69% đồng ý; 37,0% rất đồng ý. Tổng tỷ lệ người lao động đánh giá công việc phù hợp năng lực từ mức bình thường đến rất đồng ý đạt 79,5%.
  • Đánh giá về môi trường làm việc đoàn kết, thân ái: 30,33% đánh giá rất tốt; 53,21% đánh giá tốt (tổng tỷ lệ tích cực đạt 83,54%); tỷ lệ bình thường và không tốt chiếm tỷ trọng nhỏ.
  • Đánh giá về cơ hội đào tạo và thăng tiến: Tỷ lệ hài lòng trở lên chỉ chiếm 40,45%; mức độ hài lòng bình thường chiếm 50,8%; tỷ lệ chưa hài lòng chiếm 5,76%.
• Đánh giá thành công: Cơ chế trả lương phân định rõ lương cố định và biến đổi theo ngày công và mức độ đóng góp; đóng đầy đủ BHXH, BHYT, BHTN; môi trường làm việc cởi mở, trang thiết bị văn phòng đầy đủ (máy tính, điều hòa, phòng họp có máy chiếu), duy trì các hoạt động văn hóa tập thể như kickoff dự án mới, du lịch hè và đầu xuân.
• Đánh giá hạn chế: Công ty chưa tổ chức khảo sát chính thức định kỳ để xác định nhu cầu nhân viên; đánh giá hoàn thành công việc để trả lương còn mang tính chủ quan của người quản lý, thiếu phản hồi hai chiều; xét khen thưởng thiếu tiêu chí định lượng rõ ràng và có xu hướng ưu ái cấp quản lý; công tác phân tích công việc sơ sài (mới có bản mô tả công việc, chưa có bản tiêu chuẩn thực hiện công việc); việc bổ nhiệm dựa trên sự tiến cử khép kín, chưa ban hành lộ trình thăng tiến công khai bằng văn bản; nhóm nhân viên hành chính ít có cơ hội đóng góp ý kiến so với cán bộ quản lý cấp trung trở lên.

Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn tư vấn giải pháp quản lý năng suất chất lượng

Trên cơ sở định hướng xây dựng đội ngũ nhân sự chất lượng cao đến năm 2022, chương 4 đề xuất các nhóm giải pháp mang tính ứng dụng thực tế:

• Hoàn thiện công tác xác định và phân loại nhu cầu: Thiết kế và ban hành mẫu phiếu điều tra nhu cầu người lao động gồm 7 tiêu chí đo lường chính thức: (1) Công việc phù hợp với sở trường; (2) Công việc có tính ổn định; (3) Thu nhập hấp dẫn; (4) Điều kiện làm việc tốt; (5) Cơ hội thăng tiến; (6) Quan hệ đồng nghiệp/cấp trên tốt; (7) Công việc ít bị áp lực. Thang điểm đánh giá từ 1 (không quan trọng) đến 5 (rất quan trọng) nhằm phân nhóm ưu tiên chính xác theo từng vị trí và thâm niên.
• Hoàn thiện chính sách đãi ngộ tài chính: Xây dựng tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cụ thể để tính lương biến đổi; lượng hóa các chỉ tiêu xét thưởng nhằm xóa bỏ tính chủ quan của trưởng phòng; mở rộng quỹ phúc lợi cho các hoạt động thể dục thể thao nhằm cải thiện thể chất cho nhân viên văn phòng.
• Hoàn thiện chính sách tạo động lực phi tài chính: Hoàn thiện hệ thống văn bản phân tích công việc, ban hành chuẩn hóa "Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc" cho từng chức danh; công khai các tiêu chuẩn bổ nhiệm và ban hành văn bản quy định rõ lộ trình công danh; tổ chức bình bầu dân chủ trước khi cất nhắc cán bộ; đa dạng hóa phong trào thi đua nội bộ.
• Hoàn thiện khâu triển khai và đánh giá: Chuẩn hóa quy chế phân công trách nhiệm rõ ràng giữa Ban Giám đốc, Phòng Tổ chức – Hành chính, Phòng Tài chính – Kế toán và Ban Chấp hành Công đoàn; duy trì chu kỳ đánh giá hiệu quả định kỳ hàng quý và hàng năm thông qua việc theo dõi tỷ lệ nghỉ việc, mức độ chuyên cần và hiệu suất công việc sau đào tạo.

---

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và lượng hóa được thực trạng nhân sự tại Công ty P&Q Solutions qua hệ thống số liệu thực tế giai đoạn 2016–2018:

• Minh chứng sự cải thiện trong việc giữ chân nhân sự: Số lao động thôi việc giảm từ 12 người (tương ứng tỷ lệ thôi việc 25,53% trên tổng số 47 lao động năm 2016) xuống còn 7 người (tương ứng tỷ lệ 10,29% trên tổng số 68 lao động năm 2018), dù quy mô công ty mở rộng và thành lập thêm chi nhánh tại TP. Hồ Chí Minh.
• Đo lường định lượng thái độ người lao động qua khảo sát sơ cấp: 79,5% nhân sự đánh giá công việc phù hợp năng lực từ mức bình thường đến rất đồng ý; 83,54% nhân sự đánh giá cao không khí làm việc đoàn kết, thân ái (53,21% tốt và 30,33% rất tốt). Đồng thời, dữ liệu chỉ ra điểm nghẽn lớn tại chính sách phát triển nghề nghiệp khi có tới 50,8% nhân viên chỉ đánh giá cơ hội đào tạo - thăng tiến ở mức bình thường và 5,76% không hài lòng.

Đóng góp về mặt giải pháp ứng dụng của tác giả bao gồm:

• Thiết kế hoàn chỉnh mẫu phiếu khảo sát nhu cầu người lao động gồm 7 tiêu chí đo lường thực tế, cung cấp công cụ trực tiếp cho Phòng Tổ chức – Hành chính thu thập dữ liệu định kỳ.
• Chỉ rõ sự thiếu hụt của "Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc" bên cạnh "Bản mô tả công việc", làm cơ sở khắc phục tính cảm tính trong quy trình trả lương và xét thưởng.
• Kiến nghị quy trình bổ nhiệm minh bạch, văn bản hóa lộ trình công danh để giải quyết tâm lý thiếu động lực phấn đấu ở nhóm nhân viên hành chính.

So với các nghiên cứu trước đây tại Khoa Quản trị nhân lực, đề tài có đóng góp riêng biệt khi là công trình đầu tiên khảo sát chuyên sâu tại Công ty P&Q Solutions. Đề tài không áp dụng chung chung mà đi sâu vào đặc thù của doanh nghiệp tư vấn giải pháp quản lý - nơi người lao động là đội ngũ chuyên gia, giảng viên và tư vấn viên có yêu cầu cao về tính chủ động, sự công nhận năng lực và cơ hội học tập phát triển.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của nghiên cứu:

• Phạm vi thời gian thu thập dữ liệu sơ cấp tương đối ngắn (từ 20/10/2019 đến 04/11/2019), dẫn đến dung lượng mẫu khảo sát dừng lại ở 62 phiếu hợp lệ.
• Dữ liệu thứ cấp và hoạt động khảo sát tập trung chủ yếu vào trụ sở chính tại Hà Nội trong giai đoạn 2016–2018, chưa đánh giá sâu sắc biến động và đặc thù tâm lý của đội ngũ nhân sự và cộng tác viên tại Văn phòng đại diện TP. Hồ Chí Minh vừa mới thành lập năm 2018.
• Chưa lượng hóa được chi tiết mối tương quan giữa chi phí đầu tư cho tạo động lực với chỉ số tăng trưởng doanh thu hay năng suất lao động cụ thể của từng tư vấn viên.

Hướng nghiên cứu tiếp theo:

• Mở rộng phạm vi nghiên cứu sang theo dõi, kiểm chứng kết quả triển khai hệ thống giải pháp của khóa luận tại công ty theo mốc định hướng đến năm 2022.
• Thực hiện các khảo sát mở rộng đối với mạng lưới chuyên gia cộng tác viên hưởng lương theo ngày công dự án nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ tổng thể cho cả nhân sự cơ hữu lẫn nhân sự liên kết.

---

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho các nhóm đối tượng sau:

• Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh: Cung cấp khung cấu trúc chuẩn mực cho một bài khóa luận tốt nghiệp định hướng phân tích thực trạng quản trị nhân sự tại doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ.
• Người làm đề tài tương tự về tạo động lực lao động: Có thể tham khảo phương pháp kết hợp điều tra bảng hỏi (phân loại 2 nhóm mẫu: quản lý và nhân viên) với phỏng vấn sâu cán bộ quản trị bằng bộ câu hỏi 10 mục; tham khảo bảng phân công trách nhiệm triển khai chương trình nhân sự liên phòng ban (Tài chính - Kế toán, Tổ chức - Hành chính, Công đoàn, Ban Giám đốc).
• Nhà quản trị tại các doanh nghiệp dịch vụ tư vấn: Bản mẫu phiếu khảo sát nhu cầu nhân viên (7 tiêu chí) và các phân tích về sự khác biệt giữa bản mô tả công việc với bản tiêu chuẩn công việc là tài liệu thực tiễn có thể áp dụng trực tiếp để chuẩn hóa quy trình nhân sự nội bộ.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Quy mô mẫu và phương pháp điều tra sơ cấp của khóa luận được tiến hành như thế nào?
Tác giả đã phát ra 68 phiếu khảo sát và thu về 62 phiếu hợp lệ trong giai đoạn từ 20/10/2019 đến 04/11/2019. Mẫu điều tra được chia thành hai nhóm đối tượng: nhóm lãnh đạo và quản lý (18 phiếu) và nhóm nhân viên hành chính (50 phiếu), sử dụng thang đo từ 1 đến 5 để đánh giá mức độ quan trọng và mức độ hài lòng. Ngoài ra, tác giả phỏng vấn trực tiếp 5 cán bộ quản lý và chuyên gia thông qua bộ câu hỏi 10 câu chuẩn bị sẵn.

2. Tỷ lệ thôi việc của Công ty P&Q Solutions giai đoạn 2016–2018 biến động ra sao?
Tỷ lệ bỏ việc tại công ty có xu hướng giảm liên tục qua 3 năm: năm 2016 là 25,53% (12 người trên 47 lao động bình quân); năm 2017 giảm xuống 17,24% (10 người trên 58 lao động); năm 2018 giảm còn 10,29% (7 người trên 68 lao động).

3. Khảo sát thực tế chỉ ra những điểm mạnh nào trong môi trường làm việc của P&Q Solutions?
Có 83,54% nhân viên được hỏi đánh giá môi trường làm việc đoàn kết, thân ái ở mức tốt và rất tốt (trong đó 53,21% đánh giá tốt, 30,33% rất tốt). Bên cạnh đó, 79,5% nhân sự đánh giá công việc hiện tại phù hợp với năng lực sở trường ở mức từ bình thường đến rất đồng ý.

4. Khóa luận chỉ ra những hạn chế cốt lõi nào trong cơ chế đánh giá và thăng tiến tại công ty?
Hạn chế lớn nhất là công ty mới chỉ lập bản mô tả công việc mà chưa xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, khiến việc đánh giá hoàn thành nhiệm vụ để trả lương và xét thưởng bị phụ thuộc vào ý chí chủ quan của trưởng phòng. Đồng thời, việc bổ nhiệm cán bộ chưa có quy định lộ trình công danh bằng văn bản mà chỉ dựa trên sự tiến cử nội bộ khép kín của Ban Giám đốc, không qua bình bầu tập thể.

5. Mẫu phiếu điều tra nhu cầu người lao động do tác giả đề xuất ở Chương 4 bao gồm các yếu tố nào?
Mẫu phiếu đề xuất đo lường 7 yếu tố theo thang điểm từ 1 (không quan trọng) đến 5 (rất quan trọng), bao gồm: (1) Công việc phù hợp với sở trường; (2) Công việc có tính ổn định; (3) Công việc mang lại thu nhập hấp dẫn; (4) Điều kiện làm việc tốt; (5) Cơ hội thăng tiến; (6) Quan hệ đồng nghiệp/cấp trên tốt; (7) Công việc ít bị áp lực.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Đỗ Thị Lý đã phản ánh bức tranh thực tiễn về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Tư vấn Giải pháp Quản lý Năng suất Chất lượng giai đoạn 2016–2018. Dựa trên việc kết hợp dữ liệu thống kê thứ cấp với điều tra khảo sát 62 nhân sự, tác giả đã chỉ rõ các điểm sáng về môi trường làm việc cũng như các nút thắt trong chính sách thăng tiến và đánh giá công việc. Hệ thống giải pháp đề xuất, trọng tâm là công cụ khảo sát nhu cầu 7 yếu tố và chuẩn hóa bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, mang tính ứng dụng cụ thể nhằm giúp doanh nghiệp xây dựng đội ngũ nhân sự chất lượng cao định hướng đến năm 2022.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổ ng quan nghiên cứu về ta ̣o đô ̣ng lực làm việc cho người lao đô ̣ng Chương 2: Tóm lược mô ̣t số vấ n đề lý luâ ̣n cơ bản về ta ̣o đô ̣ng lực làm việc cho người lao động ta ̣i doanh nghiêp̣ Chương 3: Phân tić h thực tra ̣ng ta ̣o đô ̣ng lực làm việc cho người lao đô ̣ng ta ̣i Công ty trách nhiệm hữu hạn tư vấn giải pháp quản lý năng suất chất lượng. Chương 4: Đề xuấ t một số giải pháp hoàn thiê ̣n ta ̣o đô ̣ng lực cho người lao đô ̣ng ta ̣i Công ty trách nhiệm hữu hạn tư vấn giải pháp quản lý năng suất chất lượng 11 package connectDB; import java.Connection; import java.DriverManager; import java.SQLException; public class ConnectDB { public static Connection con = null; private static ConnectDB instance = new ConnectDB(); public static ConnectDB getInstance() { return instance; } public void connect() throws SQLException { String url = "jdbc:sqlserver://localhost:1433;database name=QLNVIEN"; String user = "sa"; String pw = "123"; con = DriverManager.println("thanh cong"); } } public void disconnect() { if(con != null) { try { con.close(); } catch (Exception e) { // TODO: handle exception e.printStackTrace(); } } } public static Connection getConnection() { return con; } } CHƯƠNG 2 : TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 2. Một số đi ̣nh nghi ̃a, khái niệm cơ bả n 2. Khái niệm động lực Người lao động trong doanh nghiệp làm việc không phải chỉ dựa vào năng lực của bản thân mà còn phải dựa trên động lực làm việc của họ, nghĩa là dựa trên sự khao khát và tự nguyện được mang hết khả năng cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp và qua đó thỏa mãn được các mục tiêu cá nhân.

Động lực được hiểu một cách chung nhất, là tất cả những cái gì thôi thúc con người, tác động lên con người thúc đẩy con người hoạt động. Mỗi cá nhân khác nhau sẽ có những động lực khác nhau và khi có động lực thúc đẩy họ sẽ nỗ lực hết sức để đạt được những mong muốn, mục đích của mình. Hay theo quan điểm Hành vi tổ chức: Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục đích của tổ chức cũng như của bản thân NLĐ Theo tác giả Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016): “Động lực làm việc là những mong muốn, khao khát của người lao động được kích thích để họ nỗ lực hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu nhất định của cá nhân và tổ chức”.

Trong cuộc sống cũng như trong công việc luôn cần đạt ra những mục tiêu nhất định. Những mong muốn, khát vọng luôn tiềm ẩn trong mỗi con người, họ luôn mong muốn đạt được kết quả cao trong công việc: lương cao, khả năng thăng tiến… hay đó chính là nhu cầu mà họ mong muốn có được chính vì thế những mong muốn khát khao đó là điểm tựa và cũng là động lực thúc đẩy họ đạt quyết tâm hơn trong việc đạt đến mục tiêu. Tạo động lực làm việc Mỗi NLĐ trong tổ chức, doanh nghiệp đều có những nhu cầu riêng của mình. Từ những nhu cầu của bản thân, trong mỗi người sẽ xuất hiện những mong muốn, thúc đẩy họ phải hành động để đạt được mục tiêu, từ đó tạo ra sự thỏa mãn.