Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Ngành du lịch đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy tăng trưởng GDP, khai thác tài nguyên du lịch địa phương và thực hiện chiến lược xuất khẩu của quốc gia. Trong đó, hoạt động kinh doanh lưu trú và khách sạn giữ vị trí nền tảng về cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ du khách. Tuy nhiên, giai đoạn 2018 - 2020 chứng kiến những biến động phức tạp của kinh tế và môi trường tự nhiên, đặc biệt là đại dịch Covid-19 bùng phát từ đầu năm 2020.
Theo số liệu thống kê được tác giả dẫn chứng, trên quy mô toàn cầu năm 2020, lượng khách du lịch quốc tế sụt giảm 1,1 tỷ lượt, doanh thu toàn cầu thiệt hại 1,1 nghìn tỷ USD và khoảng 100 - 120 triệu lao động trong ngành bị mất việc. Tại Việt Nam, việc áp dụng các biện pháp kiểm soát dịch bệnh và đóng cửa biên giới đã khiến lượng khách quốc tế năm 2020 chỉ đạt khoảng 3,7 triệu lượt (giảm 79,5% so với năm 2019), khách nội địa đạt 56 triệu lượt (giảm 34,1%), tổng thu du lịch giảm 58,7% (tương đương mức giảm 19 tỷ USD). Khoảng 40 - 60% lao động ngành du lịch mất việc làm hoặc giảm ngày công, 95% doanh nghiệp lữ hành quốc tế dừng hoạt động và công suất sử dụng buồng phòng tại nhiều khách sạn chỉ còn 10 - 15%. Bên cạnh dịch bệnh, khu vực miền Trung và tỉnh Thừa Thiên Huế vào cuối năm 2020 còn phải gánh chịu gần 10 cơn bão cùng các đợt áp thấp nhiệt đới và lũ lụt lịch sử trong vòng 1,5 tháng, đẩy các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ lưu trú vào tình trạng suy giảm hoạt động nghiêm trọng.
Tại thành phố Huế, sự gia tăng nhanh chóng của hệ thống khách sạn, nhà nghỉ và khu nghỉ dưỡng đã làm gia tăng áp lực cạnh tranh trên thị trường. Khách sạn DMZ Huế là cơ sở lưu trú đạt chuẩn 2 sao trực thuộc Công ty Cổ phần Du lịch DMZ Huế, đi vào hoạt động từ tháng 4 năm 2009 tại số 21 đường Đội Cung. Trước những tác động kép từ thiên tai và dịch bệnh năm 2020, khách sạn đối mặt với sự sụt giảm nghiêm trọng về lượng khách, doanh thu và chi tiêu của thị trường. Nhằm đánh giá thực trạng và tìm kiếm giải pháp duy trì, nâng cao hiệu quả hoạt động, đề tài "Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn DMZ Huế giai đoạn 2018 - 2020" được thực hiện.
Mục tiêu chung của nghiên cứu là phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Khách sạn DMZ Huế giai đoạn 2018 - 2020, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh trong thời gian tới. Các nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể được xác định bao gồm:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về khách sạn, kinh doanh khách sạn và hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh.
- Phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Khách sạn DMZ Huế.
- Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của khách sạn thông qua mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter và ma trận SWOT.
- Đề xuất các định hướng và giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của khách sạn trong giai đoạn tiếp theo.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động kinh doanh của Khách sạn DMZ Huế và các cán bộ, nhân viên am hiểu về tình hình vận hành của cơ sở.
- Phạm vi nội dung: Tập trung vào các chỉ tiêu kinh tế, tài chính, lao động và năng lực cạnh tranh của khách sạn.
- Phạm vi không gian: Khách sạn DMZ Huế (số 21 Đội Cung, phường Phú Hội, thành phố Huế).
- Phạm vi thời gian: Dữ liệu và số liệu thứ cấp thu thập trong giai đoạn từ năm 2018 đến hết năm 2020.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được xây dựng dựa trên khung lý luận chuyên ngành Quản trị kinh doanh và Quản trị khách sạn, kết hợp các văn bản quy phạm pháp luật và mô hình phân tích quản trị chiến lược:
- Khung pháp lý và khái niệm nền tảng: Sử dụng định nghĩa khách sạn theo Thông tư số 01/2002/TT-TCDL ngày 27/04/2001 của Tổng cục Du lịch hướng dẫn thực hiện Nghị định số 39/2000/NĐ-CP của Chính phủ; quan điểm về khách sạn của Moreel Gotie; khái niệm sản phẩm và dịch vụ của Philip Kotler; hệ thống lý thuyết quản trị kinh doanh khách sạn theo Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn (Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, đồng chủ biên TS. Nguyễn Văn Mạnh và ThS. Hoàng Thị Lan Hương).
- Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hoạt động kinh doanh:
- Nhóm chỉ tiêu tuyệt đối: Tổng doanh thu ($TR = \sum Q_i \times P_i$), Tổng chi phí ($TC = FC + VC$), Lợi nhuận ($LN = TR - TC$).
- Nhóm chỉ tiêu tương đối về hiệu quả sử dụng lao động: Năng suất lao động (Doanh thu / Tổng số lao động), Lợi nhuận bình quân trên một lao động (Lợi nhuận / Tổng số lao động).
- Nhóm chỉ tiêu hiệu quả sử dụng vốn: Hiệu suất sử dụng vốn cố định (Lợi nhuận / Vốn cố định bình quân); Sức sản xuất của vốn lưu động (Doanh thu / Vốn lưu động bình quân); Hiệu quả sử dụng vốn lưu động (Lợi nhuận / Vốn lưu động bình quân); Tốc độ luân chuyển vốn lưu động (Số vòng quay $L = DT / VLĐ_{BQ}$ và Số ngày luân chuyển bình quân một vòng quay $N = 360 / L$).
- Nhóm chỉ tiêu hiệu quả tổng hợp: Tỷ suất doanh lợi của doanh thu (ROS), Tỷ suất doanh lợi của toàn bộ vốn kinh doanh (ROA), Tỷ suất lợi nhuận theo chi phí, Hiệu quả kinh doanh theo chi phí và Doanh thu trên một đồng vốn sản xuất.
- Mô hình phân tích chiến lược: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter (đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, áp lực từ nhà cung ứng, áp lực từ khách hàng, đe dọa từ sản phẩm thay thế) và Ma trận SWOT (xây dựng các nhóm chiến lược SO, ST, WO, WT).
Phương pháp nghiên cứu và thu thập dữ liệu:
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Trích xuất báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, bảng giá dịch vụ từ Phòng Kế toán và Phòng Nhân sự Khách sạn DMZ Huế; dữ liệu giới thiệu trên website chính thức (dmzhotel.vn); các báo cáo thống kê ngành du lịch của Tổng cục Thống kê, Tổng cục Du lịch và Sở Du lịch tỉnh Thừa Thiên Huế giai đoạn 2018 - 2020; các giáo trình, tài liệu chuyên khảo và khóa luận lưu trữ tại thư viện Trường Đại học Kinh tế Huế.
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Thực hiện phương pháp quan sát trực tiếp quy trình phục vụ tại các bộ phận trong quá trình thực tập; phỏng vấn sâu cán bộ quản lý và nhân viên có chuyên môn để ghi nhận đánh giá về vị thế cạnh tranh và môi trường kinh doanh.
- Phương pháp phân tích và xử lý số liệu:
- So sánh tương đối: Tính toán tỷ lệ phần trăm (%), tốc độ tăng trưởng qua từng năm (2019/2018, 2020/2019).
- So sánh tuyệt đối: Xác định mức độ biến động về lượng, giá trị của các chỉ tiêu tài sản, nguồn vốn, nhân sự và kết quả kinh doanh.
- So sánh bình quân: Đánh giá xu hướng biến động trung bình của các chỉ tiêu trong giai đoạn 3 năm.
- Phương pháp suy luận biện chứng và tổng hợp lý thuyết: Phân tích mối quan hệ nhân quả giữa biến động môi trường vĩ mô, biến động vi mô với các chỉ số tài chính nội tại của doanh nghiệp.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Tổng quan về hoạt động kinh doanh của khách sạn DMZ Huế
Chương này trình bày toàn bộ cơ sở lý luận về kinh doanh dịch vụ lưu trú, các nhân tố cấu thành môi trường kinh doanh, hệ thống chỉ tiêu đánh giá tài chính cùng bức tranh thực tiễn ngành du lịch Việt Nam và tỉnh Thừa Thiên Huế.
Tác giả phân tích đặc điểm ngành khách sạn bao gồm tính chất gắn liền với vị trí địa lý, quy mô vốn đầu tư lớn, tính đồng thời giữa sản xuất và tiêu dùng dịch vụ, tính thời vụ cao và sự phụ thuộc trực tiếp vào nguồn nhân lực trực tiếp. Môi trường kinh doanh của khách sạn chịu sự tác động đồng thời từ các yếu tố bên trong (nguồn nhân lực 3 cấp, cơ sở vật chất kỹ thuật, tiềm lực tài chính, chiến lược kinh doanh, năng lực điều hành, chi phí vận hành và giá trị thương hiệu) và môi trường bên ngoài (vĩ mô: kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, công nghệ, tự nhiên; vi mô: 5 áp lực ngành).
Về cơ sở thực tiễn:
- Du lịch Việt Nam: Năm 2019 ghi nhận sự tăng trưởng cao với 10 tháng đầu năm đạt 14,5 triệu lượt khách quốc tế (tăng 13% so với 2018), riêng tháng 10/2019 đạt 1,62 triệu lượt. Tuy nhiên, sang năm 2020, đại dịch Covid-19 khiến lượng khách quốc tế giảm trên 80%, khách nội địa giảm 45%, tổng thiệt hại ước tính 23 tỷ USD.
- Du lịch Thừa Thiên Huế: Năm 2018 đón hơn 4,3 triệu lượt khách (khách quốc tế đạt hơn 1,9 triệu lượt, tăng 30%), doanh thu du lịch đạt 4.473 tỷ đồng. Năm 2019 đón 4,81 triệu lượt khách (khách quốc tế đạt 2,18 triệu lượt), doanh thu đạt 4.945 tỷ đồng. Toàn tỉnh có 573 cơ sở lưu trú với 10.540 phòng (trong đó 196 khách sạn với 7.481 phòng). Đến tháng 8/2020, tổng lượng khách đến Huế chỉ đạt khoảng 70 nghìn lượt (bằng 18% cùng kỳ 2019), doanh thu du lịch 8 tháng đầu năm 2020 đạt 3.304 tỷ đồng (đạt gần 55% kế hoạch).
Chương 2: Phân tích hoạt động kinh doanh của khách sạn DMZ Huế giai đoạn 2018 - 2020
Chương 2 tập trung phân tích chi tiết hồ sơ năng lực, cơ cấu dịch vụ, tổ chức bộ máy, nguồn lực lao động, tình hình tài sản - nguồn vốn và kết quả kinh doanh của Khách sạn DMZ Huế.
Khách sạn DMZ trực thuộc Công ty Cổ phần Du lịch DMZ Huế – một đơn vị kinh doanh đa ngành hình thành từ năm 1994, sở hữu hệ sinh thái gồm: Quán DMZ Bar Huế (thành lập 1994, tái cơ cấu 2004), Nhà hàng Little Italy (thành lập 2002), Trung tâm Thông tin Du lịch DMZ TIC, DMZ Hostel (số 1 Phạm Ngũ Lão với 20 phòng riêng và 36 giường tập thể), DMZ Bar Đà Nẵng (thành lập 2019) và Khách sạn DMZ (hoạt động từ tháng 4/2009).
Khách sạn DMZ có quy mô 40 phòng ngủ, được phân bổ theo 5 hạng phòng: Standard (10 phòng, diện tích 20m²), Deluxe (19 phòng, diện tích 17m²), Superior (5 phòng, diện tích 17m²), Family (4 phòng, diện tích 30m²), Apartment (2 phòng, diện tích 30m²). Cơ cấu giá niêm yết dịch vụ phòng đơn và đôi dao động từ 350.000 VNĐ trở lên; dịch vụ minibar cung ứng các sản phẩm như bia Huda (25.000 VNĐ), nước suối lớn (17.000 VNĐ), nước suối nhỏ (12.000 VNĐ). Bộ máy quản lý được tổ chức theo mô hình trực tuyến gồm: Giám đốc, Phó Giám đốc và 6 bộ phận chức năng (Sale & Marketing, Lễ tân, Buồng, Bếp bàn, Bảo trì, Bảo vệ).
| Chỉ tiêu phân loại |
Năm 2018 (Người) |
Năm 2019 (Người) |
Năm 2020 (Người) |
So sánh 2019/2018 (+/-) |
So sánh 2020/2019 (+/-) |
So sánh 2020/2019 (%) |
| Tổng số lao động |
25 |
25 |
14 |
0 |
-11 |
-44,00% |
| 1. Phân theo giới tính |
|
|
|
|
|
|
| - Nam |
8 |
8 |
5 |
0 |
-3 |
-37,50% |
| - Nữ |
17 |
17 |
9 |
0 |
-8 |
-47,06% |
| 2. Phân theo tính chất lao động |
|
|
|
|
|
|
| - Lao động trực tiếp |
21 |
21 |
14 |
0 |
-7 |
-33,33% |
| - Lao động gián tiếp |
4 |
4 |
0 |
0 |
-4 |
-100,00% |
| 3. Phân theo trình độ chuyên môn |
|
|
|
|
|
|
| - Đại học |
10 |
10 |
5 |
0 |
-5 |
-50,00% |
| - Cao đẳng |
6 |
6 |
2 |
0 |
-4 |
-66,67% |
| - Trung cấp |
7 |
7 |
0 |
0 |
-7 |
-100,00% |
| - Phổ thông |
2 |
2 |
7 (hoặc 5) |
0 |
+3 |
- |
Ghi chú: Số liệu tổng hợp từ Bảng 3 trong khóa luận. Năm 2020 ghi nhận sự cắt giảm lao động gián tiếp về mức 0 người nhằm tối ưu chi phí trong đại dịch.
| Chỉ tiêu tài chính |
Năm 2018 (Triệu VNĐ) |
Năm 2019 (Triệu VNĐ) |
Năm 2020 (Triệu VNĐ) |
Biến động 2019/2018 (+/-) |
Biến động 2019/2018 (%) |
Biến động 2020/2019 (+/-) |
Biến động 2020/2019 (%) |
| Tổng tài sản |
13.004 |
13.094 |
12.755 |
+90 |
+0,68% |
-339 |
-2,54% |
| - Tài sản lưu động |
5.721 |
6.045 |
5.829 |
+324 |
+5,77% |
-216 |
-3,64% |
| - Tài sản cố định |
7.283 |
7.048 |
6.926 |
-235 |
-3,78% |
-122 |
-1,65% |
| Tổng nguồn vốn |
13.004 |
13.094 |
12.755 |
+90 |
+0,68% |
-339 |
-2,54% |
| - Nợ phải trả |
8.205 |
9.306 |
10.225 |
+1.101 |
+13,45% |
+919 |
+9,90% |
| - Vốn chủ sở hữu |
5.799 |
4.789 |
3.531 |
-1.010 |
-19,93% |
-1.258 |
-31,01% |
Ghi chú: Số liệu tổng hợp từ Bảng 4 của khóa luận. Cơ cấu tài sản của khách sạn có tỷ trọng tài sản cố định chiếm xấp xỉ 60% tổng tài sản.
Qua phân tích, tổng tài sản của khách sạn tăng nhẹ 0,68% trong năm 2019 nhưng giảm 2,54% trong năm 2020. Đáng chú ý, nợ phải trả liên tục tăng qua các năm (tăng 13,45% năm 2019 và 9,9% năm 2020), trong khi vốn chủ sở hữu sụt giảm mạnh (-19,93% năm 2019 và -31,01% năm 2020), phản ánh áp lực tài chính gia tăng trong thời kỳ kinh doanh suy thoái.
Tác giả cũng áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh để đánh giá: áp lực đối thủ trong ngành tại Huế rất cao do số lượng cơ sở lưu trú lớn (196 khách sạn); nguy cơ từ sản phẩm thay thế (homestay, căn hộ dịch vụ); áp lực khách hàng đòi hỏi giảm giá và nâng cao chất lượng. Phân tích SWOT chỉ ra điểm mạnh về vị trí trung tâm, thương hiệu DMZ lâu năm và kiến trúc kết hợp, bên cạnh điểm yếu về quy mô vốn và sự phụ thuộc vào mùa vụ.
Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn DMZ Huế
Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp toàn diện theo định hướng duy trì hoạt động và phục hồi sau biến động:
- Định hướng phát triển: Nâng cao chất lượng dịch vụ lưu trú, khai thác thị trường khách nội địa, củng cố hình ảnh thương hiệu trong chuỗi dịch vụ DMZ.
- Nhóm giải pháp chiến lược Marketing Mix (7P):
- Chiến lược sản phẩm (Product): Nâng cấp trang thiết bị buồng phòng, đa dạng hóa các gói dịch vụ bổ sung (liên kết tour tham quan lăng tẩm, ẩm thực, vận chuyển đưa đón).
- Chiến lược giá (Price): Xây dựng chính sách giá linh hoạt theo mùa vụ, áp dụng các gói khuyến mãi giảm giá phòng đi kèm dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Little Italy hoặc DMZ Bar.
- Chiến lược phân phối (Place): Tăng cường kênh bán phòng trực tuyến (OTA), tối ưu hóa website chính thức và mở rộng liên kết với các công ty lữ hành.
- Chiến lược xúc tiến, quảng bá (Promotion): Đẩy mạnh tiếp thị số qua mạng xã hội, tham gia các chương trình kích cầu du lịch địa phương.
- Chiến lược con người (People): Đào tạo lại kỹ năng giao tiếp, nghiệp vụ buồng phòng, lễ tân và ngoại ngữ cho đội ngũ nhân sự còn lại sau cắt giảm.
- Chiến lược quy trình (Process): Đơn giản hóa thủ tục nhận/trả phòng, chuẩn hóa quy trình vệ sinh an toàn dịch bệnh.
- Chiến lược môi trường vật lý (Physical Evidence): Cải tạo cảnh quan không gian xanh, bảo trì hệ thống nội thất phòng nghỉ và minibar.
- Nhóm giải pháp quản trị nội bộ: Kiểm soát và cắt giảm chi phí vận hành không cần thiết; nâng cao năng suất lao động; quản lý tốt các khoản phải thu để giải phóng vốn lưu động; bảo vệ uy tín và phát triển giá trị tài sản vô hình của thương hiệu DMZ.
Kết quả và đóng góp
Nghiên cứu đạt được các kết quả cụ thể phản ánh chính xác tình hình kinh doanh của Khách sạn DMZ Huế:
- Dữ liệu thực trạng nhân sự và tài chính: Phản ánh rõ nét tác động tiêu cực của năm 2020 khi nhân sự giảm 44% (từ 25 người xuống 14 người), toàn bộ 4 lao động gián tiếp bị cắt giảm luân phiên/nghỉ việc. Nợ phải trả tăng lên mức 10.225 triệu đồng năm 2020 trong khi vốn chủ sở hữu giảm xuống còn 3.531 triệu đồng.
- Hệ thống hóa số liệu ngành: Tổng hợp bức tranh toàn cảnh về ngành du lịch tỉnh Thừa Thiên Huế giai đoạn 2018 - 2020 với 573 cơ sở lưu trú (10.540 phòng) và ghi nhận mức độ sụt giảm sâu của doanh thu lưu trú trong năm 2020.
- Hệ thống giải pháp đồng bộ: Đề xuất giải pháp 7P gắn liền với đặc thù kinh doanh của khách sạn 2 sao và các kiến nghị cụ thể:
- Đối với Tổng cục Du lịch: Tiếp tục triển khai các chương trình xúc tiến du lịch quốc gia, hỗ trợ chính sách giãn thuế, giảm lãi suất cho doanh nghiệp du lịch.
- Đối với chính quyền tỉnh Thừa Thiên Huế: Tổ chức các lễ hội, sự kiện văn hóa kích cầu (Festival, lễ hội truyền thống) và hỗ trợ quảng bá điểm đến Huế an toàn.
- Đối với Khách sạn DMZ Huế: Tận dụng lợi thế liên kết hệ sinh thái DMZ Group (DMZ Bar, Little Italy, DMZ Hostel) để gia tăng giá trị chuỗi cung ứng dịch vụ.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
Khóa luận ghi nhận một số hạn chế do điều kiện nghiên cứu thực tế:
- Hạn chế: Thời gian thực tập tương đối ngắn và kiến thức cá nhân của sinh viên còn có giới hạn nhất định, dẫn đến một số đánh giá định tính trong phân tích môi trường cạnh tranh còn mang tính chủ quan. Nguồn số liệu năm 2020 chịu sự biến động bất thường do dịch bệnh và thiên tai, chưa phản ánh được chu kỳ kinh doanh trong điều kiện kinh tế bình thường.
- Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng phạm vi nghiên cứu sang giai đoạn phục hồi hậu Covid-19; khảo sát định lượng chi tiết về mức độ hài lòng của du khách đối với chất lượng dịch vụ tại Khách sạn DMZ; phân tích chuyên sâu hiệu quả mô hình chuỗi dịch vụ liên kết trong hệ sinh thái Công ty Cổ phần Du lịch DMZ Huế.
Giá trị tham khảo
Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên các ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành, Quản trị khách sạn và Kinh doanh thương mại:
- Về mặt học thuật: Cung cấp khung phương pháp luận đầy đủ để phân tích hoạt động kinh doanh của một cơ sở lưu trú quy mô vừa và nhỏ, từ việc xác định hệ thống chỉ tiêu tài chính, hiệu quả sử dụng vốn, lao động đến ứng dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh và SWOT.
- Về mặt thực tiễn: Cung cấp dữ liệu thực tế và bài học quản trị khủng hoảng nhân sự, tài sản của một khách sạn 2 sao tại miền Trung trong bối cảnh chịu ảnh hưởng đồng thời của dịch bệnh toàn cầu và thiên tai bão lũ năm 2020.
Câu hỏi thường gặp
1. Khách sạn DMZ Huế có quy mô và cơ cấu phòng như thế nào?
Khách sạn DMZ là cơ sở lưu trú đạt chuẩn 2 sao, thành lập vào tháng 4/2009 tại số 21 Đội Cung, TP. Huế. Khách sạn có tổng cộng 40 phòng, bao gồm 5 loại phòng: 10 phòng Standard (20m²), 19 phòng Deluxe (17m²), 5 phòng Superior (17m²), 4 phòng Family (30m²) và 2 phòng Apartment (30m²).
2. Đại dịch Covid-19 và thiên tai năm 2020 ảnh hưởng trực tiếp đến nhân sự của Khách sạn DMZ ra sao?
Tổng số lao động của khách sạn giảm từ 25 người (năm 2018 - 2019) xuống còn 14 người trong năm 2020 (giảm 44%). Trong đó, lao động gián tiếp giảm 100% (từ 4 người về 0 người); lao động nữ giảm 47,06% (từ 17 người xuống 9 người); lao động nam giảm 37,5% (từ 8 người xuống 5 người); nhân sự trình độ đại học giảm 50% (từ 10 người xuống 5 người).
3. Tình hình tài sản và nguồn vốn của Khách sạn DMZ biến động như thế nào trong giai đoạn 2018 - 2020?
Tổng tài sản của khách sạn đạt 13.004 triệu đồng năm 2018, tăng lên 13.094 triệu đồng năm 2019 (+0,68%) và giảm xuống 12.755 triệu đồng năm 2020 (-2,54%). Tài sản cố định chiếm tỷ trọng lớn (xấp xỉ 60% tổng tài sản). Nợ phải trả tăng liên tục từ 8.205 triệu đồng (2018) lên 10.225 triệu đồng (2020), trong khi vốn chủ sở hữu giảm mạnh từ 5.799 triệu đồng (2018) xuống còn 3.531 triệu đồng (2020).
4. Hệ sinh thái của Công ty Cổ phần Du lịch DMZ Huế gồm những đơn vị nào?
Hệ sinh thái của công ty bao gồm: Quán DMZ Bar Huế (thành lập 1994), Nhà hàng Little Italy (thành lập 2002), Trung tâm Thông tin Du lịch DMZ TIC, DMZ Hostel (số 1 Phạm Ngũ Lão với 20 phòng và 36 giường tập thể), DMZ Bar Đà Nẵng (hoạt động từ 2019) và Khách sạn DMZ Huế (hoạt động từ 2009).
5. Khóa luận đề xuất những nhóm giải pháp chính nào để nâng cao hiệu quả kinh doanh cho khách sạn?
Tác giả đề xuất các nhóm giải pháp gồm: chiến lược Marketing Mix 7P (hoàn thiện sản phẩm phòng, linh hoạt giá, mở rộng phân phối OTA, đẩy mạnh xúc tiến, chuẩn hóa quy trình, đào tạo con người và cải thiện môi trường dịch vụ); giải pháp tối ưu hóa chi phí vận hành và nâng cao năng suất lao động; liên kết các đơn vị trong chuỗi DMZ Group để gia tăng giá trị thương hiệu.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Lâm Thảo Sương đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và phản ánh chi tiết thực trạng hoạt động kinh doanh của Khách sạn DMZ Huế trong giai đoạn 2018 - 2020. Thông qua hệ thống chỉ tiêu tài chính, phân tích cơ cấu lao động và mô hình quản trị chiến lược, nghiên cứu làm rõ những khó khăn mà khách sạn 2 sao này phải đối mặt trước tác động tiêu cực của đại dịch Covid-19 và bão lũ năm 2020. Các giải pháp Marketing 7P và tối ưu hóa quản trị nội bộ được đề xuất có tính bám sát thực tế, tạo cơ sở tham khảo cho việc định hình phương án phục hồi và phát triển bền vững của doanh nghiệp lưu trú trên địa bàn thành phố Huế.
