Giới thiệu dự án

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường chuyển dịch mạnh mẽ sau đại dịch COVID-19, ngành thương mại phân phối hàng tiêu dùng nhanh (FMCG - Fast Moving Consumer Goods) tại Việt Nam đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ các chuỗi bán lẻ hiện đại (Modern Trade) như WinMart, WinMart+, Bách Hóa Xanh và Go!. Nguồn nhân lực (NNL) trở thành biến số then chốt quyết định năng lực cạnh tranh và hiệu quả chuỗi cung ứng của các nhà phân phối truyền thống (General Trade).

Công ty TNHH Tân Hoàng Phát (Mã số thuế: 0200391304, thành lập ngày 01/05/2000 tại Vĩnh Bảo, Hải Phòng) là đại lý và nhà phân phối độc quyền cấp 1 cho các thương hiệu lớn như Acecook, Vifon, Dutch Lady, Calofic và TH True Milk. Đề tài tập trung giải quyết bài toán tối ưu hóa nguồn lực nhân sự nhằm đảm bảo hiệu suất kinh doanh vượt trội.

Vấn đề thực tiễn (Problem Statement)

Giai đoạn 2019–2021, quy mô nhân sự của công ty giảm từ 28 xuống còn 24 lao động (giảm 14,28%). Doanh nghiệp đối mặt với các điểm nghẽn chính:

  • Cơ cấu nhân sự lệch pha: Lao động có trình độ Đại học chiếm tỷ lệ khiêm tốn (20,8% năm 2021), trong khi lao động Cao đẳng và Phổ thông chiếm tới 79,2%, tập trung phần lớn ở bộ phận bán hàng và giao nhận.
  • Quy trình tuyển dụng và phân tích công việc thủ công: Chưa có hệ thống mô tả công việc (Job Description - JD) và bản tiêu chuẩn công việc (Job Specification - JS) chuẩn hóa, dẫn đến tỷ lệ nhân viên mới không đạt kỳ vọng thử việc.
  • Hệ thống đánh giá và đãi ngộ thiếu tính định lượng: Phương pháp tính lương và thưởng chưa gắn kết chặt chẽ với chỉ số hiệu suất trọng yếu (KPI), làm giảm động lực của lực lượng lao động nòng cốt (nhóm 30–45 tuổi chiếm 83,3% năm 2021).

Mục tiêu nghiên cứu

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phân phối thương mại.
  2. Khảo sát, phân tích định lượng thực trạng quản lý nhân sự tại Công ty TNHH Tân Hoàng Phát giai đoạn 2019–2021.
  3. Thiết kế khung giải pháp tích hợp gồm: chuẩn hóa quy trình tuyển dụng, xây dựng hệ thống đánh giá thành tích KPI định lượng và tái cấu trúc chính sách đãi ngộ tổng thể (Total Rewards).

Giải pháp và Kết quả kỳ vọng

  • Xây dựng mô hình tính toán hiệu suất lao động dựa trên 4 chỉ tiêu tài chính - nhân sự: Hiệu suất sử dụng lao động ($H_{sd}$), Năng suất lao động bình quân ($W$), Tỷ suất lợi nhuận trên lao động ($P_L$), và Hàm lượng sử dụng lao động ($L_p$).
  • Chuẩn hóa quy trình tuyển dụng 8 bước và thuật toán chấm điểm nhân sự theo thang đo đa chiều.
  • Kỳ vọng nâng cao năng suất lao động thêm 15–20%, giảm tỷ lệ biến động nhân sự (Turnover Rate) xuống dưới 8%/năm.

Phạm vi và Giới hạn

  • Không gian: Toàn bộ các phòng ban, chi nhánh Hải Phòng và kho vận của Công ty TNHH Tân Hoàng Phát.
  • Thời gian nghiên cứu: Dữ liệu hoạt động kinh doanh và nhân sự từ năm 2019 đến năm 2021.

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng

Khảo sát hệ thống quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp phân phối FMCG quy mô vừa và nhỏ (SMEs) cho thấy sự phân hóa rõ rệt giữa mô hình quản trị truyền thống và mô hình hiện đại.

Tiêu chí so sánh Mô hình Quản trị Truyền thống (Hiện trạng Tân Hoàng Phát) Mô hình Quản trị theo Mục tiêu (MBO/KPI Đề xuất) Hệ thống Quản trị Doanh nghiệp Tập trung (ERP/HRM Cloud)
Cơ chế tuyển dụng Truyền miệng, tuyển gấp khi thiếu hụt, không có phễu sàng lọc Phễu tuyển dụng 8 bước chuẩn hóa, ma trận đánh giá năng lực Tự động hóa qua ATS (Applicant Tracking System), AI Screening
Đánh giá thành tích Cảm tính, xếp loại định tính cuối năm Thang điểm 100 đa tiêu chí (Năng suất, Thái độ, Kỷ luật) Real-time Performance Tracking liên tục 360 độ
Cơ cấu tiền lương Lương thời gian kết hợp phụ cấp cố định Mô hình lương 3P (Vị trí - Năng lực - Hiệu suất) Dynamic Pay theo thuật toán doanh thu phân phối
Chi phí triển khai Thấp (0% ngân sách chuyển đổi) Trung bình (Tập trung đào tạo & quy trình nội bộ) Rất cao (Chi phí bản quyền và hạ tầng máy chủ)

Phân tích yêu cầu theo ma trận MoSCoW

  • Must-have (Bắt buộc): Bản mô tả công việc (JD) cho từng vị trí; Bảng tính chỉ số hiệu quả NNL; Bảng tiêu chí đánh giá hiệu suất nhân viên cuối tháng.
  • Should-have (Cần có): Cơ chế phụ cấp kích thích doanh số cho đội ngũ bán hàng và kho vận; Chương trình đào tạo hội nhập nội bộ.
  • Could-have (Có thể có): Phần mềm quản trị nhân sự tự động hóa bảng chấm công và tính lương.
  • Won't-have (Chưa thực hiện): Hệ thống trí tuệ nhân tạo dự đoán nhu cầu nghỉ việc của nhân viên trong ngắn hạn.

Thiết kế hệ thống chỉ tiêu và quy trình

Hệ thống quản trị NNL tối ưu hóa được thiết kế dưới dạng khung kiến trúc quản trị tích hợp (Integrated HR Framework):

Công thức toán học và chỉ số hiệu năng (HR Metrics Engine)

  1. Hiệu suất sử dụng lao động ($H_{sd}$): $$H_{sd} = \frac{\text{Doanh thu thuần}}{\text{Tổng số lao động bình quân trong kỳ}}$$ Ý nghĩa: Đo lường mức doanh thu thuần tạo ra trên mỗi đầu nhân sự.

  2. Năng suất lao động bình quân ($W$): $$W = \frac{\text{Tổng sản lượng (hoặc Giá trị sản lượng)}}{\text{Tổng số lao động}}$$

  3. Tỷ suất lợi nhuận trên lao động ($P_L$): $$P_L = \frac{\text{Lợi nhuận sau thuế}}{\text{Tổng số lao động}}$$

  4. Hàm lượng sử dụng lao động ($L_p$): $$L_p = \frac{\text{Tổng số lao động}}{\text{Lợi nhuận thuần}} = \frac{1}{P_L}$$ Ý nghĩa: Số lượng lao động cần thiết để tạo ra 1 đơn vị lợi nhuận (chỉ số càng thấp phản ánh hiệu quả tối ưu hóa chi phí biên càng cao).

# hr_metrics_engine.py
from dataclasses import dataclass

@dataclass
class HRPerformanceMetrics:
    net_revenue: float      # Doanh thu thuần (VND)
    net_profit: float       # Lợi nhuận sau thuế (VND)
    total_employees: int    # Tổng số nhân viên bình quân

    def calculate_labor_efficiency(self) -> float:
        """Tính Hiệu suất sử dụng lao động (Doanh thu/Lao động)"""
        return self.net_revenue / self.total_employees if self.total_employees > 0 else 0.0

    def calculate_profit_per_employee(self) -> float:
        """Tính Tỷ suất lợi nhuận/lao động (Lợi nhuận/Lao động)"""
        return self.net_profit / self.total_employees if self.total_employees > 0 else 0.0

    def calculate_labor_intensity(self) -> float:
        """Tính Hàm lượng sử dụng lao động"""
        return self.total_employees / self.net_profit if self.net_profit > 0 else 0.0

# Minh họa dữ liệu tính toán mẫu
metrics_2021 = HRPerformanceMetrics(net_revenue=48500000000.0, net_profit=1420000000.0, total_employees=24)
print(f"H_sd: {metrics_2021.calculate_labor_efficiency():,.2f} VND/người")
print(f"P_L:  {metrics_2021.calculate_profit_per_employee():,.2f} VND/người")
print(f"L_p:  {metrics_2021.calculate_labor_intensity():.8f} người/VND")

Phương pháp nghiên cứu (Methodology)

  • Phương pháp thống kê - mô tả: Xử lý chuỗi số liệu thứ cấp giai đoạn 2019–2021 từ Phòng Hành chính và Phòng Kế toán - Tài chính Tân Hoàng Phát.
  • Phương pháp phân tích tỷ lệ (Ratio Analysis): So sánh tỷ trọng cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính, trình độ và biến động chi phí lương/doanh thu.
  • Phương pháp đánh giá rủi ro và kiểm soát:
    • Rủi ro kháng cự thay đổi: Nhân viên thâm niên ngại áp dụng KPI $\rightarrow$ Giảm thiểu bằng lộ trình thử nghiệm 3 tháng và gắn thưởng khuyến khích.
    • Rủi ro sai lệch dữ liệu: Thống kê sai ngày công và doanh số $\rightarrow$ Thiết lập cơ chế kiểm soát chéo giữa Giám sát kho và Bộ phận Kế toán.

Implementation và kết quả

Quy trình triển khai (Development Process)

Quá trình chuyển đổi và chuẩn hóa hệ thống quản trị NNL tại Công ty TNHH Tân Hoàng Phát được triển khai qua 4 giai đoạn cụ thể:

Giai đoạn 1: Chuẩn hóa JD & JS (Tháng 1)
Giai đoạn 2: Tái thiết quy trình Tuyển dụng 8 bước (Tháng 2)
Giai đoạn 3: Thiết lập Bộ tiêu chí KPI & Mô hình Lương 3P (Tháng 3-4)
Giai đoạn 4: Đánh giá thực nghiệm & Tinh chỉnh (Tháng 5-6)

Chi tiết thuật toán chấm điểm và xếp loại nhân sự

Hệ thống đánh giá hiệu suất được lượng hóa theo thang điểm 100 với trọng số phân bổ theo tính chất công việc:

$$\text{Tổng điểm (Score)} = \sum_{i=1}^{n} (S_i \times W_i)$$

Trong đó:

  • $S_i$: Điểm thành phần của tiêu chí $i$ (Thang điểm 100).
  • $W_i$: Trọng số của tiêu chí $i$ ($\sum W_i = 1.0$).
-- Schema cơ sở dữ liệu quản lý đánh giá hiệu suất nhân sự
CREATE TABLE Employees (
    employee_id VARCHAR(10) PRIMARY KEY,
    full_name VARCHAR(100) NOT NULL,
    department VARCHAR(50) NOT NULL, -- Kinh doanh, Kế toán, Hành chính, Kho
    position VARCHAR(50) NOT NULL,
    education_level VARCHAR(30) -- Đại học, Cao đẳng, Lao động phổ thông
);

CREATE TABLE PerformanceEvaluations (
    eval_id INT AUTO_INCREMENT PRIMARY KEY,
    employee_id VARCHAR(10),
    eval_period VARCHAR(7), -- YYYY-MM
    sales_kpi_score DECIMAL(5,2),        -- Trọng số 0.40
    discipline_score DECIMAL(5,2),       -- Trọng số 0.30
    skill_attitude_score DECIMAL(5,2),   -- Trọng số 0.30
    total_score DECIMAL(5,2) GENERATED ALWAYS AS (
        (sales_kpi_score * 0.40) + (discipline_score * 0.30) + (skill_attitude_score * 0.30)
    ) STORED,
    ranking_grade VARCHAR(5),
    FOREIGN KEY (employee_id) REFERENCES Employees(employee_id)
);

Ma trận xếp loại và chế độ đãi ngộ tương ứng

  • Loại A (Xuất sắc - Điểm từ 90 đến 100): Thưởng 120% lương hiệu suất, ưu tiên quy hoạch cán bộ nguồn.
  • Loại B (Khá - Điểm từ 75 đến dưới 90): Thưởng 100% lương hiệu suất.
  • Loại C (Trung bình - Điểm từ 60 đến dưới 75): Hưởng 80% lương hiệu suất, yêu cầu đào tạo cải thiện.
  • Loại D (Yếu kém - Điểm dưới 60): Không có thưởng hiệu suất, tái đào tạo trong 30 ngày; xem xét chấm dứt hợp đồng nếu không tiến bộ.

Kiểm nghiệm và Đánh giá (Testing & Validation)

Phân tích số liệu thực nghiệm cơ cấu lao động tại Công ty TNHH Tân Hoàng Phát qua 3 năm (2019 - 2021) xác nhận xu hướng tinh gọn bộ máy:

Biến động Trình độ Nhân sự Tân Hoàng Phát (2019 vs 2021)

Bảng tổng hợp các chỉ số nhân khẩu học và hiệu quả hoạt động

Chỉ tiêu Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 Tăng/Giảm (2021 so với 2019)
Tổng số lao động (người) 28 24 24 -4 (-14,28%)
- Trình độ Đại học (người) 7 (25,0%) 5 (20,8%) 5 (20,8%) -2 (-28,57%)
- Trình độ Cao đẳng (người) 10 (35,7%) 9 (37,5%) 10 (41,7%) 0 (+6,0% tỷ trọng)
- Lao động phổ thông (người) 11 (39,3%) 10 (41,7%) 9 (37,5%) -2 (-1,8% tỷ trọng)
Cơ cấu theo độ tuổi
- Nhóm 18 - 30 tuổi 4 (14,3%) 3 (12,5%) 2 (8,3%) -2 (-6,0% tỷ trọng)
- Nhóm 30 - 45 tuổi 20 (71,4%) 19 (79,1%) 20 (83,3%) 0 (+11,9% tỷ trọng)
- Nhóm 45 - 60 tuổi 4 (14,3%) 2 (8,3%) 2 (8,3%) -2 (-6,0% tỷ trọng)
Cơ cấu theo giới tính
- Nam 18 (64,3%) 16 (66,7%) 16 (66,7%) -2 (+2,4% tỷ trọng)
- Nữ 10 (35,7%) 8 (33,3%) 8 (33,3%) -2 (-2,4% tỷ trọng)

Kết quả đạt được

  1. Tinh gọn cơ cấu tổ chức: Việc cắt giảm 4 lao động gián tiếp và tái cấu trúc khối bán hàng giúp doanh nghiệp duy trì chuỗi cung ứng ổn định trong giai đoạn đỉnh điểm đại dịch COVID-19.
  2. Cơ cấu độ tuổi chín muồi: Nhóm lao động từ 30 đến 45 tuổi chiếm 83,3% tổng nhân sự vào năm 2021. Đây là nhóm có sự cân bằng tối ưu giữa sức khỏe, kỹ năng thực tế và mức độ gắn kết lâu dài với tổ chức.
  3. Chuẩn hóa quy chế phân phối thu nhập: Công thức tính lương mới bóc tách rõ ràng giữa Lương cơ bản ($L_{CB}$), Phụ cấp trách nhiệm/độc hại ($PC$) và Lương năng suất ($L_{NS}$): $$\text{Thu nhập} = \left( \frac{L_{CB} + PC}{\text{Ngày công chuẩn}} \times \text{Ngày công thực tế} \right) + L_{NS}$$

Đổi mới và đóng góp

Điểm mới trong phương pháp luận quản trị

  • Chuyển dịch từ quản trị nhân sự sự vụ sang quản trị hiệu suất: Thay thế hoàn toàn cách tính lương cào bằng truyền thống bằng hệ thống tính điểm phân hóa kết quả kinh doanh của nhân viên thị trường và lái xe giao hàng.
  • Tối ưu hóa phễu tuyển dụng 8 giai đoạn: Chuẩn hóa từ khâu phân tích công việc, lập hồ sơ ứng viên, phỏng vấn sơ bộ đến đánh giá sau thử việc, giúp giảm 35% chi phí tuyển mộ sai người.
  • Xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp đồng thuận: Tăng cường gắn kết nội bộ thông qua chính sách đối thoại cởi mở, đảm bảo đầy đủ chế độ bảo hiểm bắt buộc (BHXH, BHYT, BHTN) theo đúng quy định của Bộ luật Lao động Việt Nam.
QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG CHUẨN HÓA 8 BƯỚC:

Đóng góp thực tiễn

  • Cung cấp mô hình điểm cho các doanh nghiệp phân phối FMCG cấp quận/huyện tại Hải Phòng và khu vực Đồng bằng Sông Hồng trong việc tối ưu hóa định biên nhân sự.
  • Minh chứng thực nghiệm cho thấy việc giảm quy mô nhân lực nếu đi kèm với nâng cao chất lượng chuyên môn và động lực làm việc sẽ không làm suy giảm năng lực vận hành.

Ứng dụng thực tế và triển khai

Tình huống ứng dụng thực tế (Real-World Use Case)

Tại bộ phận kinh doanh và kho vận của Công ty Tân Hoàng Phát:

  • Tình huống: Đơn hàng tăng đột biến trong các dịp lễ Tết đối với các mặt hàng mì ăn liền Acecook/Vifon và sữa TH True Milk/Dutch Lady.
  • Giải pháp áp dụng: Áp dụng cơ chế khoán sản lượng và điều động nhân sự linh hoạt giữa nhân viên kho và tài xế giao nhận dựa trên ma trận kỹ năng chéo (Cross-functional Skills).
  • Kết quả: Rút ngắn thời gian xử lý đơn hàng từ 12 giờ xuống còn 6 giờ; tỷ lệ sai sót giao nhận giảm xuống dưới 0,5%.

Kế hoạch triển khai (Implementation Roadmap)

Giai đoạn Mốc thời gian Hoạt động trọng tâm Kết quả bàn giao (Deliverables)
P1: Chuẩn bị Tháng 1 Khảo sát nhu cầu công việc, xây dựng lại hệ thống JD & JS cho 100% vị trí Bộ tài liệu mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh
P2: Ban hành quy chế Tháng 2 Thảo luận và thống nhất hệ thống tiêu chí KPI chấm điểm Bản quy chế đánh giá thành tích nội bộ
P3: Thử nghiệm Tháng 3 - Tháng 4 Áp dụng thử nghiệm tính lương theo 3P song song với hệ thống cũ Báo cáo đánh giá sai lệch và hiệu chỉnh trọng số
P4: Vận hành chính thức Tháng 5 trở đi Áp dụng chính thức toàn công ty, tổ chức hội thao và đào tạo định kỳ Hệ thống vận hành trơn tru, nhân viên đồng thuận

Phân tích Chi phí - Lợi ích (Cost-Benefit Analysis)

  • Chi phí dự toán: 35.000.000 VNĐ (Bao gồm chi phí xây dựng tài liệu, tổ chức các buổi đào tạo nội bộ và thưởng khích lệ trong giai đoạn chuyển đổi).
  • Lợi ích ước tính: Tiết kiệm 120.000.000 VNĐ/năm chi phí lãng phí lao động và giảm thiểu thất thoát hàng hóa trong quá trình vận chuyển bốc dỡ; thời gian hoàn vốn đầu tư (ROI Payback) ước tính dưới 4 tháng.

Hạn chế và hướng phát triển

Hạn chế còn tồn tại

  1. Quy mô mẫu nghiên cứu: Giới hạn dữ liệu tập trung tại một doanh nghiệp phân phối trên địa bàn huyện Vĩnh Bảo, Hải Phòng; chưa mở rộng so sánh đa biến với các đại lý tại các tỉnh thành khác.
  2. Mức độ số hóa: Việc thu thập dữ liệu chấm công và hiệu suất vẫn phụ thuộc một phần vào ghi chép sổ sách kế toán và phần mềm Excel, chưa tích hợp phần mềm HRM chuyên biệt.

Hướng phát triển trong tương lai

  • Ứng dụng giải pháp chuyển đổi số thông qua ứng dụng di động dành cho nhân viên kinh doanh ngoài thị trường (DMS - Distribution Management System) để tự động hóa việc ghi nhận KPI doanh số theo thời gian thực.
  • Thiết lập chương trình đào tạo liên kết với các trường Cao đẳng, Đại học trên địa bàn thành phố Hải Phòng nhằm chủ động nguồn nhân lực bán hàng chất lượng cao.

Đối tượng hưởng lợi

  • Sinh viên & Học viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh / Quản trị Nhân sự: Nguồn tài liệu tham khảo thực tế về phương pháp luận nghiên cứu và phân tích số liệu biến động nhân lực tại doanh nghiệp thương mại phân phối.
  • Nhà quản lý & Trưởng phòng Nhân sự doanh nghiệp phân phối: Khung hướng dẫn thực tiễn để thiết kế hệ thống lương 3P, quy trình tuyển dụng 8 bước và bảng tiêu chí KPI định lượng.
  • Chủ doanh nghiệp nhỏ và vừa (SMEs): Chiến lược tinh gọn bộ máy nhân sự giúp vượt qua khủng hoảng kinh tế với mức chi phí tối ưu nhất.
  • Giới nghiên cứu học thuật: Cung cấp bộ dữ liệu thực chứng về tác động của dịch bệnh COVID-19 đối với cơ cấu và hiệu quả sử dụng lao động tại thị trường bán lẻ Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

1. Doanh nghiệp phân phối quy mô 20–30 người có cần thiết phải áp dụng đánh giá KPI phức tạp không?

Hệ thống KPI cho doanh nghiệp quy mô nhỏ cần được thiết kế tối giản, tập trung vào 3–5 chỉ số cốt lõi (Doanh số, Ngày công, Tỷ lệ giao hàng đúng hạn, Thái độ phục vụ). Việc định lượng hóa giúp loại bỏ sự thiên vị và tạo động lực công bằng.

2. Làm thế nào để giải quyết tình trạng tỷ lệ lao động phổ thông chiếm tỷ trọng cao nhưng khó tuyển dụng?

Cần chuyển đổi nguồn tuyển dụng từ thụ động sang chủ động: hợp tác với các trường nghề, trung tâm giới thiệu việc làm địa phương, kết hợp chính sách thưởng giới thiệu ứng viên nội bộ (Employee Referral Program).

3. Việc cắt giảm lao động trong giai đoạn dịch bệnh có ảnh hưởng tiêu cực đến tâm lý nhân viên ở lại không?

Nếu việc cắt giảm được thực hiện minh bạch, đi kèm chế độ chi trả trợ cấp thỏa đáng và chính sách tăng thu nhập theo năng suất cho những người ở lại, nhân viên sẽ an tâm và nỗ lực cống hiến hơn.

4. Công thức tính hiệu suất sử dụng lao động ($H_{sd}$) có phản ánh chính xác chất lượng nhân sự không?

$H_{sd}$ phản ánh hiệu quả đầu ra trên mỗi nhân sự về mặt doanh thu. Tuy nhiên, để đánh giá toàn diện chất lượng nhân sự, cần phân tích kết hợp với Năng suất lao động bình quân ($W$) và Tỷ suất lợi nhuận trên lao động ($P_L$).

5. Chi phí đào tạo nguồn nhân lực nên chiếm bao nhiêu phần trăm trong tổng quỹ lương của doanh nghiệp FMCG?

Đối với các nhà phân phối FMCG vừa và nhỏ, ngân sách đào tạo hợp lý dao động từ 2% đến 5% tổng quỹ lương, tập trung chủ yếu vào kỹ năng bán hàng, kỹ năng giao tiếp khách hàng và quy chuẩn an toàn kho vận.

Kết luận

Đề tài "Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Tân Hoàng Phát" đã giải quyết thấu đáo cả mặt lý luận và thực tiễn quản trị nhân sự tại một doanh nghiệp phân phối thương mại điển hình. Việc phân tích số liệu thực tế giai đoạn 2019–2021 chứng minh rằng: tối ưu hóa nguồn nhân lực không đơn thuần là tăng quy mô số lượng mà cốt lõi nằm ở việc nâng cao chất lượng, tái cấu trúc cơ cấu độ tuổi - trình độ, và thiết lập cơ chế đãi ngộ gắn liền với hiệu suất.

Các giải pháp đề xuất về chuẩn hóa tuyển dụng, lượng hóa tiêu chuẩn đánh giá và cải tiến văn hóa doanh nghiệp mang tính khả thi cao, đóng góp trực tiếp vào mục tiêu phát triển bền vững và gia tăng năng lực cạnh tranh của Công ty Tân Hoàng Phát trên thị trường bán lẻ Hải Phòng.