Khóa luận hoàn thiện công tác quản trị kinh doanh của khách sạn Nam Cường, Hải Dương

Khóa luận phân tích biện pháp nâng cao quản trị kinh doanh tại khách sạn Nam Cường Hải Dương, hướng đến hiệu quả và phát triển bền vững.

• Tác giả: Trần Đức Hoàng
• Người hướng dẫn: ThS. Nguyễn Thị Phương Thảo
• Trường học: Trường Đại Học Quản Lý Và Công Nghệ Hải Phòng
• Chuyên ngành: Việt Nam Học (Văn Hóa Du Lịch)
• Đề tài: Một Số Biện Pháp Chủ Yếu Nhằm Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Kinh Doanh Của Khách Sạn Nam Cường, Hải Dương
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Hải Phòng

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu
• Mục đích nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu
• Phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Đóng góp của luận văn
• Kết cấu của luận văn
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÁCH SẠN
• 1.1. Khái niệm quản trị kinh doanh khách sạn
• 1.2. Nội dung quản trị kinh doanh khách sạn
• 1.3. Vai trò, chức năng của công tác quản trị kinh doanh trong khách sạn
• 1.4. Tiểu kết chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN NAM CƯỜNG HẢI DƯƠNG
• 2.1. Tổng quan về khách sạn Nam Cường Hải Dương
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức và nhân lực
• 2.1.3. Các lĩnh vực kinh doanh
• 2.1.4. Cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn
• 2.1.5. Nguồn khách – Kết quả hoạt động kinh doanh
• 2.1.6. Năng suất lao động
• 2.2. Thực trạng công tác quản trị kinh doanh tại khách sạn
• 2.2.1. Thực trạng công tác quản trị kinh doanh lưu trú
• 2.2.2. Thực trạng công tác quản trị kinh doanh ăn uống
• 2.2.3. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực
• 2.2.4. Thực trạng công tác quản trị chất lượng dịch vụ tại khách sạn
• 2.2.5. Quản trị marketing
• 2.3. Đánh giá thực trạng công tác quản trị kinh doanh tại khách sạn
• 2.3.1. Kết quả - thuận lợi
• 2.3.2. Tồn tại – khó khăn
• 2.4. Tiểu kết chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN NAM CƯỜNG HẢI DƯƠNG
• 3.1. Mục tiêu và định hướng hoạt động của khách sạn giai đoạn 2021 - 2025
• 3.1.1. Mục tiêu phát triển kinh doanh của khách sạn
• 3.1.2. Định hướng phát triển của khách sạn giai đoạn 2021 – 2025
• 3.2. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị kinh doanh cho khách sạn
• 3.2.1. Hoàn thiện công tác quản trị kinh doanh lưu trú
• 3.2.2. Hoàn thiện công tác quản trị kinh doanh ăn uống
• 3.2.3. Hoàn thiện công tác quản trị chất lượng dịch vụ
• 3.2.4. Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
• 3.2.5. Hoàn thiện chiến lược marketing
• 3.3. Tiểu kết chương 3
• DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về công tác quản trị kinh doanh khách sạn Nam Cường Hải Dương

Khách sạn Nam Cường Hải Dương là một trong những cơ sở lưu trú nổi bật tại thành phố Hải Dương. Với vị trí địa lý thuận lợi và dịch vụ chất lượng, khách sạn đã thu hút được nhiều khách hàng. Tuy nhiên, để duy trì và phát triển bền vững, việc hoàn thiện công tác quản trị kinh doanh là rất cần thiết. Nghiên cứu này sẽ phân tích thực trạng và đề xuất các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý tại khách sạn.

1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị kinh doanh khách sạn

Quản trị kinh doanh khách sạn là quá trình tổ chức, điều hành và kiểm soát các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh. Vai trò của nó không chỉ giúp tối ưu hóa hoạt động mà còn nâng cao chất lượng dịch vụ, từ đó tạo ra sự hài lòng cho khách hàng.

1.2. Thực trạng hoạt động quản trị kinh doanh tại khách sạn Nam Cường

Khách sạn Nam Cường hiện đang đối mặt với nhiều thách thức trong công tác quản lý chất lượng dịch vụ và quản lý nguồn nhân lực. Việc phân tích thực trạng sẽ giúp xác định những điểm mạnh và điểm yếu trong hoạt động quản lý của khách sạn.

II. Những thách thức trong công tác quản trị kinh doanh của khách sạn Nam Cường

Mặc dù khách sạn Nam Cường có nhiều lợi thế, nhưng vẫn gặp phải một số thách thức lớn trong công tác quản trị kinh doanh. Sự cạnh tranh từ các cơ sở lưu trú khác và sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng là những yếu tố cần được xem xét kỹ lưỡng.

2.1. Cạnh tranh từ các khách sạn khác

Sự gia tăng số lượng khách sạn trong khu vực đã tạo ra áp lực lớn lên khách sạn Nam Cường. Để tồn tại và phát triển, khách sạn cần có những chiến lược quản lý marketing hiệu quả.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu của khách hàng

Khách hàng ngày càng có yêu cầu cao hơn về chất lượng dịch vụ và trải nghiệm lưu trú. Việc nắm bắt và đáp ứng kịp thời những thay đổi này là rất quan trọng để duy trì sự cạnh tranh.

III. Phương pháp hoàn thiện công tác quản trị kinh doanh tại khách sạn Nam Cường

Để nâng cao hiệu quả công tác quản trị kinh doanh, khách sạn Nam Cường cần áp dụng một số phương pháp và giải pháp cụ thể. Những biện pháp này sẽ giúp cải thiện chất lượng dịch vụ và tăng cường sự hài lòng của khách hàng.

3.1. Hoàn thiện công tác quản lý chất lượng dịch vụ

Khách sạn cần xây dựng hệ thống đánh giá chất lượng dịch vụ một cách thường xuyên. Việc thu thập phản hồi từ khách hàng sẽ giúp cải thiện dịch vụ và nâng cao trải nghiệm của họ.

3.2. Nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân viên là yếu tố then chốt trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ. Khách sạn cần có các chương trình đào tạo định kỳ để nâng cao kỹ năng và thái độ phục vụ của nhân viên.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại khách sạn Nam Cường

Việc áp dụng các biện pháp quản trị kinh doanh đã mang lại những kết quả tích cực cho khách sạn Nam Cường. Nghiên cứu cho thấy rằng, sự cải thiện trong quản lý chất lượng dịch vụ đã giúp tăng cường sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Kết quả từ việc cải thiện chất lượng dịch vụ

Khách sạn đã ghi nhận sự gia tăng đáng kể trong mức độ hài lòng của khách hàng sau khi áp dụng các biện pháp quản lý chất lượng dịch vụ. Điều này thể hiện qua các phản hồi tích cực từ khách hàng.

4.2. Tác động của việc nâng cao quản lý nguồn nhân lực

Nhân viên được đào tạo bài bản đã cải thiện đáng kể thái độ phục vụ, từ đó tạo ra trải nghiệm tốt hơn cho khách hàng. Điều này không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn xây dựng thương hiệu cho khách sạn.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho khách sạn Nam Cường

Khách sạn Nam Cường cần tiếp tục hoàn thiện công tác quản trị kinh doanh để duy trì vị thế cạnh tranh. Việc áp dụng các biện pháp quản lý hiệu quả sẽ giúp khách sạn phát triển bền vững trong tương lai.

5.1. Định hướng phát triển trong giai đoạn tới

Khách sạn cần xác định rõ mục tiêu phát triển trong giai đoạn 2021-2025, tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ và mở rộng thị trường khách hàng.

5.2. Tầm nhìn dài hạn cho khách sạn Nam Cường

Tầm nhìn dài hạn của khách sạn là trở thành một trong những khách sạn hàng đầu tại Hải Dương, nổi bật với dịch vụ chất lượng và sự hài lòng của khách hàng.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trần Đức Hoàng thực hiện tại Trường Đại học Quản lý và Công nghệ Hải Phòng (ngành Việt Nam học - chuyên ngành Văn hóa Du lịch) tiếp cận vấn đề hoàn thiện công tác quản trị kinh doanh tại Khách sạn Nam Cường Hải Dương.

Trong thực tiễn ngành du lịch và lưu trú, Khách sạn Nam Cường Hải Dương là khách sạn đạt tiêu chuẩn 4 sao duy nhất trên địa bàn thành phố Hải Dương tính đến thời điểm nghiên cứu (chính thức đi vào hoạt động từ tháng 5 năm 2006). Khách sạn có lợi thế là không có đối thủ cạnh tranh trực tiếp cùng hạng sao. Tuy nhiên, vị trí địa lý của thành phố Hải Dương mang tính chất đặc thù: không phải là trung tâm du lịch lớn, lại nằm trên trục giao thông kết nối giữa các đô thị và trung tâm du lịch lớn như Hà Nội, Hải Phòng và Quảng Ninh. Do khoảng cách địa lý ngắn, khách du lịch thuần túy ít khi chọn Hải Dương làm điểm dừng chân lưu trú dài ngày. Do đó, thị trường khách mục tiêu của khách sạn tập trung vào đối tượng chuyên gia, thương nhân làm việc tại các khu công nghiệp trên địa bàn và một phần khách do các công ty lữ hành mang lại. Bên cạnh đó, sự gia tăng nhanh chóng của hơn 100 cơ sở lưu trú nhỏ lẻ khác trên địa bàn (40 khách sạn quy mô nhỏ, 2 nhà khách, 60 nhà nghỉ tính đến năm 2020) với chính sách giá linh hoạt đã tạo ra áp lực cạnh tranh đáng kể.

Mục đích nghiên cứu: Trên cơ sở nghiên cứu các hoạt động quản trị kinh doanh, đề tài hướng đến việc rút ra bài học kinh nghiệm trong công tác quản trị kinh doanh tại Khách sạn Nam Cường Hải Dương cho các doanh nghiệp lưu trú có điều kiện tương tự, đồng thời đề xuất giải pháp góp phần nâng cao năng lực quản trị kinh doanh của chính khách sạn.

Nhiệm vụ nghiên cứu:

1. Tổng quan tài liệu về kinh doanh khách sạn và quản trị kinh doanh khách sạn.
2. Khảo sát thực trạng công tác quản trị kinh doanh tại Khách sạn Nam Cường Hải Dương.
3. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị kinh doanh tại Khách sạn Nam Cường Hải Dương.
4. Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản trị kinh doanh khách sạn.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị kinh doanh khách sạn, tiếp cận theo hai hướng: quản trị theo lĩnh vực hoạt động (quản trị kinh doanh lưu trú, quản trị kinh doanh ăn uống) và quản trị theo chức năng (quản trị nguồn nhân lực, quản trị chất lượng dịch vụ, quản trị marketing).
• Không gian nghiên cứu: Khách sạn Nam Cường Hải Dương.
• Thời gian nghiên cứu: Số liệu thống kê và khảo sát thực tế thu thập trong giai đoạn 3 năm, từ năm 2018 đến năm 2020.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống lý luận dựa trên việc tích hợp hai hướng tiếp cận quản trị trong doanh nghiệp lưu trú:

1. Quản trị theo lĩnh vực hoạt động:

   • Quản trị kinh doanh lưu trú: Quy trình quản trị bao gồm 3 bước cơ bản: (1) Kiểm tra, giám sát nhân viên lễ tân trong tiếp nhận đăng ký buồng và đón tiếp khách 24/24h; (2) Hướng dẫn khách nhận phòng, bàn giao trang thiết bị và kiểm tra công tác phục vụ buồng; (3) Kiểm tra trang thiết bị, tài sản khi khách trả phòng và thực hiện thủ tục thanh toán.
   • Quản trị kinh doanh ăn uống: Quy trình tổ chức 6 bước: Xây dựng kế hoạch thực đơn; Tổ chức mua nguyên vật liệu, hàng hóa; Tổ chức tiếp nhận nguyên vật liệu; Tổ chức lưu trữ và bảo quản kho; Tổ chức chế biến thức ăn (phân định giai đoạn sơ chế và chế biến nóng theo hình thức chuyên môn hóa hoặc phi chuyên môn hóa); Tổ chức phục vụ trực tiếp tại nhà hàng.

2. Quản trị theo chức năng:

   • Quản trị nguồn nhân lực: Bao gồm hoạch định nhân lực, tuyển dụng, bố trí và sử dụng lao động dựa trên định mức lao động, đánh giá nhân viên (qua chấm điểm, tự đánh giá, phiếu góp ý của khách hàng), đào tạo - phát triển và tạo động lực (vật chất và tinh thần).
   • Quản trị chất lượng dịch vụ: Quy trình 5 bước gồm: Hiểu biết nhu cầu mong đợi của khách hàng; Thiết lập tiêu chuẩn dịch vụ; Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động; Kiểm tra thường xuyên quá trình cung cấp dịch vụ; Giải quyết khiếu nại, phàn nàn của khách hàng.
   • Quản trị marketing: Nghiên cứu thị trường và xác định thị trường mục tiêu cho mảng lưu trú và ăn uống; Xây dựng kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp (qua công ty lữ hành, hãng vận chuyển, hiệp hội); Hoạch định chính sách giá linh hoạt (giá xâm nhập, định giá theo thứ hạng) và quan hệ công chúng.

Phương pháp nghiên cứu thực tế:

• Phương pháp thu thập và tổng hợp tài liệu: Thu thập lý thuyết chuyên ngành du lịch - khách sạn, báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự nội bộ của Khách sạn Nam Cường Hải Dương và số liệu thống kê của Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Hải Dương.
• Phương pháp khảo sát thực tế: Trực tiếp quan sát cơ sở hạ tầng, trang thiết bị, quy trình cung cấp dịch vụ và cơ cấu tổ chức tại khách sạn.
• Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Trao đổi trực tiếp với khách lưu trú và nhân viên các bộ phận lễ tân, buồng phòng, nhà hàng nhằm ghi nhận phản hồi về chất lượng vận hành.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị kinh doanh khách sạn

Chương 1 hệ thống hóa các định nghĩa khoa học về quản trị, quản trị kinh doanh và quản trị kinh doanh khách sạn. Tác giả phân tích cụ thể bản chất của quản trị kinh doanh khách sạn là sự tác động liên tục, có tổ chức của chủ thể quản trị lên tập thể lao động nhằm khai thác tối ưu tiềm năng, cơ hội theo quy định pháp luật.

Nội dung chương làm rõ cấu trúc quản trị hai chiều: theo mảng nghiệp vụ trực tiếp (buồng phòng, nhà hàng, dịch vụ bổ trợ) và theo chức năng điều hành (nhân sự, chất lượng, tiếp thị). Đồng thời, tác giả xác định vai trò trung tâm của nhà quản trị trong việc lập kế hoạch tác nghiệp, phân công lao động, đôn đốc kiểm tra, lập báo cáo quản trị và ban hành các quy định nội bộ nhằm chuẩn hóa quy trình phục vụ.

Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị kinh doanh của khách sạn Nam Cường Hải Dương

Chương 2 trình bày bức tranh toàn diện về hiện trạng cơ sở vật chất, cơ cấu nhân sự, tình hình thị trường khách và các nghiệp vụ quản trị tại khách sạn trong giai đoạn 2018 - 2020.

Khách sạn Nam Cường Hải Dương là tổ hợp gồm cao ốc 157 phòng nghỉ (các hạng Suite, Superior, Deluxe, Standard), hơn 1.000 m² văn phòng cho thuê, khu nhà đa năng 3 tầng với 1 phòng họp lớn sức chứa trên 1.000 khách và 4 phòng họp nhỏ (15 - 150 khách). Hệ thống dịch vụ ẩm thực gồm: Nhà hàng Cảnh Viên (Garden View - 150 chỗ), Nhà hàng Lúa Vàng (Golden Rice - 200 chỗ), Greenfield Bowl (150 chỗ), Palm Two Bar, Tiffin Bistro-Bar-Café, Nhà hàng Nhật Emperor và Nhà hàng Trung Hoa Sharkfin (200 chỗ).

Bảng 1: Cơ cấu đội ngũ lao động theo giới tính và độ tuổi (Tính đến 31/8/2020)

Chỉ tiêu phân loại	Nhóm phân loại	Số lượng (người)	Tỷ lệ (%)
Độ tuổi	18 - 29 tuổi	124	52,76
	30 - 44 tuổi	78	33,20
	45 - 60 tuổi	33	14,04
Giới tính	Nam	104	44,00
	Nữ	131	56,00
Tổng cộng		235	100,00

Bảng 2: Trình độ chuyên môn của đội ngũ lao động (Tính đến 31/8/2020)

Trình độ học vấn	Số lượng (người)	Tỷ lệ (%)
Đại học	32	13,60
Cao đẳng	15	6,38
Trung cấp	56	23,82
Sơ cấp nghề	65	27,70
Phổ thông trung học	51	21,70
Lao động phổ thông	16	6,80
Tổng cộng	235	100,00

Về nguồn khách, khách sạn ghi nhận tỷ trọng khách quốc tế chiếm ưu thế tuyệt đối (90 - 92% tổng lượt khách), chủ yếu đến từ Hàn Quốc (chiếm 20,68% năm 2018; 21,37% năm 2019; 23,83% năm 2020), Trung Quốc, Đài Loan và Nhật Bản. Xét theo mục đích chuyến đi, khách công vụ chiếm tỷ lệ cao nhất (74,49% năm 2020), tiếp đến là khách du lịch thuần túy (18,37%) và khách khác.

Bảng 3: Kết quả hoạt động kinh doanh và hiệu quả sử dụng buồng giai đoạn 2018 - 2020

Chỉ tiêu	Năm 2018	Năm 2019	Năm 2020
Tổng doanh thu (tỷ đồng)	68	78	58
- Doanh thu lưu trú (tỷ đồng)	40	-	-
- Doanh thu ăn uống (tỷ đồng)	20	-	-
- Doanh thu dịch vụ khác (tỷ đồng)	8	-	-
Tổng số lao động (người)	254	264	235
Năng suất lao động bình quân N2 (triệu đồng/người)	91	95	77
Công suất sử dụng buồng (%)	70	78	60

Phân tích sâu về các mặt quản trị cho thấy:

• Quản trị lưu trú: Chiếm 40,85% tổng nhân lực (Quản gia 51 người, Câu lạc bộ 26 người, Tiền sảnh 19 người). Khách sạn áp dụng giao ca 24/24h tại sảnh, quy định thời gian làm quen thiết bị 1 tuần đối với nhân viên buồng mới và kiểm tra tài sản phòng qua bảng danh mục bàn giao.
• Quản trị ăn uống: Thực hiện nghiêm ngặt kiểm soát nhập hàng từ 3 nhà cung ứng cố định và 2 nhà cung ứng phụ trợ; quản lý kho 2 khu vực (kho khô và kho lạnh) với phiếu xuất kho 3 liên; thực đơn thiết kế chuyên biệt cho khách Á bằng các thứ tiếng (Hàn, Trung, Anh).
• Quản trị nhân lực: Phối hợp tuyển dụng trực tiếp tại Trường Cao đẳng Kỹ thuật Khách sạn và Du lịch; áp dụng quy trình đánh giá kết hợp 3 kênh (chấm điểm quản lý, nhân viên tự chấm, phiếu góp ý của khách hàng); tổ chức kèm cặp tại chỗ và đào tạo tiếng Anh bắt buộc.

Chương 3: Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản trị kinh doanh của khách sạn Nam Cường Hải Dương

Dựa trên định hướng phát triển giai đoạn 2021 - 2025, chương này đề xuất các nhóm biện pháp hoàn thiện cụ thể:

1. Hoàn thiện quản trị lưu trú: Tối ưu hóa quy trình thủ tục check-in/check-out, tăng cường liên kết giữa lễ tân và bộ phận buồng phòng, nâng cấp tiêu chuẩn kiểm tra buồng VIP.
2. Hoàn thiện quản trị ăn uống: Đa dạng hóa thực đơn phù hợp với tập quán ăn uống của các chuyên gia lưu trú dài hạn; kiểm soát chặt chẽ quy trình vệ sinh an toàn thực phẩm từ khâu sơ chế đến chế biến nhiệt.
3. Hoàn thiện quản trị chất lượng dịch vụ: Chuẩn hóa hệ thống tiêu chuẩn dịch vụ theo định hướng khách hàng, thiết lập cơ chế tiếp nhận và xử lý nhanh chóng các phản hồi, phàn nàn của khách lưu trú.
4. Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực: Xây dựng định mức lao động khoa học nhằm giảm tỷ lệ luân chuyển lao động sang các khu công nghiệp; duy trì chính sách đãi ngộ, khen thưởng rõ ràng và tăng cường bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên sâu.
5. Hoàn thiện chiến lược marketing: Chủ động tiếp cận thị trường khách công vụ từ các doanh nghiệp FDI mới; đa dạng hóa kênh phân phối gián tiếp qua các hãng lữ hành; áp dụng chính sách giá linh hoạt theo mùa vụ và thời gian lưu trú.

---

Kết quả và đóng góp

• Dữ liệu thực tế: Khóa luận đã tập hợp hệ thống dữ liệu chi tiết về hiện trạng cơ sở vật chất (danh mục trang thiết bị tại sảnh, phòng ngủ, nhà hàng, khu thể thao), biến động nhân sự (235 nhân viên) và các chỉ số kinh doanh trong 3 năm (2018 - 2020).
• Phản ánh tác động thị trường: Nghiên cứu chỉ ra sự biến động về doanh thu (đạt đỉnh 78 tỷ đồng năm 2019, giảm xuống 58 tỷ đồng năm 2020) và công suất buồng (đạt 78% năm 2019, giảm xuống 60% năm 2020) dưới tác động của dịch bệnh Covid-19 và sự cạnh tranh về giá từ các cơ sở lưu trú quy mô nhỏ.
• Đóng góp ứng dụng: Khóa luận làm rõ mô hình quản trị kép (kết hợp lĩnh vực hoạt động và chức năng quản trị) áp dụng cho một khách sạn 4 sao đơn lẻ tại địa bàn đô thị công nghiệp loại hai, cung cấp bài học thực tiễn về kiểm soát chi phí, tổ chức lao động trẻ và duy trì nguồn khách chuyên gia nước ngoài.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế:
  • Phạm vi dữ liệu dừng lại ở giai đoạn 2018 - 2020, là thời điểm bắt đầu chịu ảnh hưởng của đại dịch Covid-19, dẫn đến một số chỉ tiêu kinh doanh năm 2020 mang tính đột biến bất lợi, chưa phản ánh đầy đủ chu kỳ phục hồi sau đó.
  • Các phân tích về quản trị chất lượng và marketing chủ yếu dựa trên quan sát mô tả và phỏng vấn trực tiếp định tính, chưa có các mô hình định lượng đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng trên diện rộng.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Cần tiếp tục theo dõi các giải pháp quản trị kinh tế sau giai đoạn phục hồi du lịch, nghiên cứu sâu hơn về chiến lược chuyển đổi số trong quản lý chuỗi cung ứng buồng phòng và mở rộng khảo sát so sánh với các khách sạn tương đương tại các tỉnh lân cận như Bắc Ninh, Thái Nguyên.

---

Giá trị tham khảo

• Đối tượng sử dụng: Tài liệu tham khảo cho sinh viên, học viên các ngành Du lịch, Khách sạn, Quản trị kinh doanh, Việt Nam học (chuyên ngành Văn hóa du lịch) khi thực hiện đồ án, khóa luận về quản trị vận hành khách sạn.
• Phần nội dung giá trị:
  • Quy trình quản trị 6 bước trong kinh doanh ăn uống và quy trình 3 bước trong quản trị lưu trú (Chương 1).
  • Hệ thống bảng thống kê trang thiết bị, cơ cấu lao động theo độ tuổi/trình độ và các chỉ số năng suất lao động N1, N2 (Chương 2).
  • Mô hình tuyển dụng và đánh giá nhân viên kết hợp 3 kênh tại doanh nghiệp lưu trú địa phương (Chương 2).

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khách sạn Nam Cường Hải Dương có quy mô cơ sở hạ tầng lưu trú và dịch vụ như thế nào?
Khách sạn gồm 157 phòng nghỉ tiêu chuẩn 4 sao (Suite, Superior, Deluxe, Standard), hơn 1.000 m² văn phòng cho thuê, khu nhà đa năng 3 tầng với 1 phòng họp lớn trên 1.000 khách, 4 phòng họp nhỏ (15 - 150 chỗ) cùng hệ thống nhà hàng Cảnh Viên, Lúa Vàng, Greenfield Bowl, Sharkfin, Emperor và các quầy bar, khu thể thao.

2. Thị trường khách mục tiêu của khách sạn có đặc thù gì khác so với các trung tâm du lịch lớn?
Do Hải Dương không có điểm du lịch lớn và nằm gần Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, khách mục tiêu của khách sạn không phải là khách du lịch thuần túy mà là khách quốc tế (chiếm 90 - 92%), chủ yếu là chuyên gia và thương nhân công vụ (chiếm 74,49% năm 2020) đến từ Hàn Quốc, Trung Quốc, Đài Loan và Nhật Bản làm việc tại các khu công nghiệp.

3. Cơ cấu đội ngũ lao động của khách sạn có đặc điểm gì nổi bật?
Tính đến 31/8/2020, khách sạn có 235 nhân viên với độ tuổi bình quân là 26 (nhóm 18 - 29 tuổi chiếm 52,76%; nữ chiếm 56%). Về trình độ học vấn, lao động có trình độ sơ cấp nghề (27,7%) và trung cấp (23,82%) chiếm tỷ trọng lớn nhất, đại học chiếm 13,6% và cao đẳng chiếm 6,38%, phù hợp với đặc thù phân công công việc thực tế của từng bộ phận.

4. Khách sạn áp dụng phương pháp nào để đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên?
Khách sạn kết hợp đồng thời 3 phương pháp đánh giá định kỳ hàng năm: (1) Cấp trên trực tiếp chấm điểm theo các tiêu chí chuyên môn và thái độ; (2) Nhân viên tự đánh giá theo mẫu phiếu quy định; (3) Thu thập ý kiến đánh giá trực tiếp từ khách hàng thông qua phiếu góp ý tại phòng và nhà hàng.

5. Kết quả kinh doanh và công suất buồng của khách sạn biến động như thế nào trong giai đoạn 2018 - 2020?
Doanh thu khách sạn tăng từ 68 tỷ đồng (năm 2018) lên 78 tỷ đồng (năm 2019), sau đó giảm xuống 58 tỷ đồng (năm 2020). Công suất sử dụng buồng tương ứng đạt 70% (2018), 78% (2019) và giảm còn 60% (2020) do ảnh hưởng từ dịch bệnh Covid-19 và sự cạnh tranh về giá từ các cơ sở lưu trú nhỏ trên địa bàn.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Trần Đức Hoàng đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị kinh doanh khách sạn và phản ánh chi tiết thực trạng vận hành tại Khách sạn Nam Cường Hải Dương giai đoạn 2018 - 2020. Nghiên cứu đã làm rõ đặc thù kinh doanh của một khách sạn 4 sao tại địa bàn đô thị công nghiệp, nơi nguồn thu phụ thuộc lớn vào đối tượng khách chuyên gia quốc tế. Các giải pháp đề xuất tập trung vào việc hoàn thiện đồng bộ quy trình quản trị buồng phòng, ẩm thực, nhân lực và tiếp thị nhằm nâng cao hiệu quả vận hành và khả năng thích ứng của doanh nghiệp lưu trú.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1. Cơ sở lý luận về quản trị kinh doanh khách sạn. Thực trạng hoạt động quản trị kinh doanh của khách sạn Nam Cường, Hải Dương. Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản trị kinh doanh của khách sạn Nam Cường, Hải Dương.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÁCH SẠN 1.1Khái niệm quản trị kinh doanh khách sạn Quản trị theo tiếng Anh là management, được dịch ra tiếng Việt vừa có nghĩa là quản lý, vừa có nghĩa là quản trị. Quản lý là thuật ngữ được dùng chỉ việc điều khiển nói chung. Quản trị là thuật ngữ chỉ việc điều khiển của chủ doanh nghiệp sử dụng trong nội bộ doanh nghiệp. “Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng bị quản trị nhằm đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường” [6, 8].

“QTKD là sự tác động liên tục, có tổ chức, có định hướng của chủ thể lên tập thể những người lao động trong doanh nghiệp, sử dụng một cách tốt nhất mọi tiềm năng và cơ hội nhằm đạt được mục tiêu đề ra theo đúng luật định và thông lệ của xã hội” [1, 17]. Từ cách tiếp cận trên thì “QTKDKS là sự tác động liên tục, có tổ chức, có định hướng của chủ thể doanh nghiệp khách sạn lên tập thể những người lao động trong doanh nghiệp khách sạn, sử dụng một cách tốt nhất mọi tiềm năng cơ hội nhằm đạt được mục tiêu đề ra theo pháp luật và quy định hiện hành”.2 Nội dung quản trị kinh doanh khách sạn Có thể tiếp cận quản trị kinh doanh khách sạn theo hai hướng: quản trị theo lĩnh vực hoạt động và quản trị theo chức năng. Theo quan điểm của một số tác giả, nội dung của QTKDKS thường bao gồm: QTKD lưu trú, QTKD ăn uống; QTKD lữ hành v.v… Theo chức năng có quản trị nguồn nhân lực (một số học giả gọi là quản trị tài nguyên con người), quản trị tác nghiệp, quản trị chất lượng, quản trị tài chính, quản trị rủi ro, quản trị marketing… Khóa luận này kết hợp phân tích hoạt động QTKDKS theo hai cách tiếp cận kể trên để có cái nhìn tổng thể và đầy đủ hơn. Quản trị theo lĩnh vực hoạt động Quản trị kinh doanh lưu trú Kinh doanh lưu trú là hoạt động cơ bản trong các khách sạn, do đó QTKD lưu trú có vai trò quan trọng, quyết định đến hiệu quả kinh tế của khách sạn.

4 QTKD lưu trú được thực hiện theo các bước sau: Bước 1:Nhà quản trị cần kiểm tra, giám sát nhân viên lễ tân trong quá trình nhận đăng ký thuê phòng của khách. Đối với nhân viên bộ phận này cần đảm bảo yêu cầu: - Trực theo ca trong cả ngày (24/24h) để nhận đăng ký của khách và đón tiếp khách vãng lai. - Có thái độ ân cần niềm nở và lắng nghe yêu cầu của khách. - Có phương pháp, kỹ năng giao tiếp linh hoạt trong ứng xử với khách hàng và nghệ thuật thu hút khách.

Tiếp nhận đăng ký của khách là khâu đầu tiên có ý nghĩa quan trọng trong việc giữ khách, gây cảm tình với khách. Do đó nhà quản trị cần kiểm tra, theo dõi thường xuyên để kịp thời giải quyết những ách tắc và đưa ra những quyết định kịp thời ngoài phạm vi quyền hạn của nhân viên. Bước 2:Cần yêu cầu nhân viên hướng dẫn khách nhận phòng và sử dụng các trang thiết bị, dụng cụ trong phòng. Bằng phương pháp kiểm tra đột xuất hay qua ý kiến của khách, nhà quản trị cần nắm được các thông tin cụ thể về: - Thái độ và trách nhiệm của nhân viên trong khi hướng dẫn cho khách sử dụng phòng.

- Đảm bảo đầy đủ những trang thiết bị tối thiểu cần thiết cho phòng khách. - Thực hiện các quy định của khách sạn trong việc dọn phòng, phục vụ các yêu cầu của khách, đảm bảo an toàn cho khách… Nếu có ý kiến phàn nàn của khách hàng, trưởng bộ phận lễ tân phải kịp thời giải quyết; kiểm điểm sai sót của nhân viên và yêu cầu sửa chữa kịp thời. Bước 3:Khi khách trả phòng, cần yêu cầu nhân viên kiểm tra toàn bộ trang thiết bị, dụng cụ theo danh mục tài sản cho thuê phòng về số lượng, chủng loại và tình trạng làm việc của các thiết bị, kịp thời phát hiện những thất thoát do khách gây ra để xử lý theo quy định của khách sạn; yêu cầu nhân viên thực hiện nhanh, gọn và chính xác thủ tục thanh toán với khách. Quản trị kinh doanh ăn uống Kinh doanh ăn uống luôn là một mảng hoạt động không thể thiếu trong KDKS hiện đại.

Quy trình tổ chức hoạt động kinh ăn uống trong khách sạnbao gồm: Bước 1: Xây dựng kế hoạch thực đơn 5 Kế hoạch thực đơn là nhân tố quyết định khả năng cạnh tranh của một nhà hàng - khách sạn. Thông qua thực đơn của một nhà hàng người ta có thể biết sản phẩm của nó có đa dạng, có phong phú hay không, chính sách sản phẩm của nhà hàng ra sao, khách hàng có được nhiều hay ít sự lựa chọn các món ăn cho mình? Kế hoạch thực đơn chính là cơ sở giúp các nhà quản lý lập kế hoạch kinh doanh cho các giai đoạn khác nhau trong quy trình tổ chức hoạt động của nhà hàng. Sự thành công trong kinh doanh của nhiều nhà hàng chịu sự phụ thuộc vào hoạt động xây dựng kế hoạch thực đơn của nhà hàng - khách sạn. Thực đơn của nhà hàng cũng là công cụ quan trọng trong việc thu hút khách hàng đến tiêu dùng sản phẩm của chúng thông qua sự đa dạng của thực đơn, giá bán trên thực đơn và mẫu mã, kiểu dáng của thực đơn.

Bước 2: Tổ chức mua nguyên vật liệu, hàng hoá Hoạt động tổ chức mua nguyên vật liệu, hàng hóa của một nhà hàng là đòi hỏi các nhà quản lý phải trả lời câu hỏi cụ thể về số lượng, chủng loại, chất lượng, mức giá, thời gian mua. Bước 3: Tổ chức tiếp nhận nguyên vật liệu, hàng hoá Trưởng bộ phận bếp chỉ đạo việc tiếp nhận nguyên vật liệu, hàng hoá cho nhu cầu sản xuất chế biến theo kế hoạch. Yêu cầu nhân viên phải nhận đủ về số lượng, chủng loại, kiểm tra chất lượng nguyên liệu, ghi đầy đủ hoá đơn tiếp nhận về số lượng nguyên liệu, trọng lượng thực tế và giá cả tương ứng của từng loại. Bước 4: Tổ chức lưu trữ và bảo quản nguyên liệu, hàng hoá trong kho Mục đích của hoạt động lưu kho hàng hoá chính là nhằm giảm thiểu khả năng hàng lưu bị loại thải do hư hỏng nặng, thiu thối hoặc mất mát, hao hụt do các lý do chủ quan và khách quan.

Những nguyên vật liệu hàng hoá bị hư hỏng sẽ bị giảm thiểu và có thể tiến tới bằng không nếu các tiêu chuẩn và quy trình kỹ thuật đảm bảo trong quá trình lưu kho được tuân thủ nghiêm ngặt các vấn đề như: điều kiện về vệ sinh; điều kiện về nhiệt độ; độ thông thoáng; độ khô ráo; điều kiện về ánh sáng; sự bố trí sắp đặt hàng hoá… Để đảm bảo các tiêu chuẩn bảo quản cho nguyên vật liệu, hàng hoá được cất trữ trong kho, mỗi khách sạn cần phải đảm bảo xây dựng nhà kho đúng tiêu chuẩn 6 về vị trí, độ lớn, an toàn và đặc biệt phải được trang bị đủ các thiết bị máy móc chuyên dùng. Bước 5: Tổ chức chế biến thức ăn Quy trình tổ chức chế biến thức ăn trong kinh doanh ăn uống của khách sạn được chia thành hai giai đoạn: giai đoạn sơ chế thực phẩm và giai đoạn chế biến nóng. Hai giai đoạn này sẽ có những ảnh hưởng nhất định đối với sản phẩm ăn uống của nhà hàng, đặc biệt là giai đoạn chế biến nóng. Thông qua quá trình chế biến nóng, đặc tính sử dụng của các loại thực phẩm bị biến đổi về chất: chuyển hoá từ dạng nguyên liệu trở thành dạng thành phẩm thức ăn cho việc thoả mãn nhu cầu trực tiếp của khách hàng.

Vì vậy, hình thức phân công lao động ở giai đoạn này sẽ ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng sản phẩm ăn uống. Có hai hình thức tổ chức lao động có thể áp dụng trong hoạt động chế biến thức ăn trong nhà hàng là: Hình thức chuyên môn hoá và hình thức phi chuyên môn hoá. Bước 6: Tổ chức phục vụ trực tiếp tại nhà hàng Nhà quản trị cần kiểm tra, giám sát về chất lượng sản phẩm trước khi phục vụ khách hàng. Phương pháp chủ yếu là so sánh với món ăn mẫu về số lượng nguyên liệu, kỹ thuật chế biến, hình thức sản phẩm.

Kiên quyết không cho phép bán sản phẩm không đảm bảo yêu cầu chất lượng, không đảm bảo số lượng nguyên liệu so với sản phẩm mẫu, hình thức trình bày kém. Chỉ có vậy mới hạn chế được sự phàn nàn khi tiêu dùng sản phẩm của khách hàng. Đồng thời cần bố trí nhân viên phục vụ hợp lý để đảm bảo phục vụ khách kịp thời, chu đáo. Yêu cầu nhân viên tuân thủ quy định về trang phục, về phong cách phục vụ và tác phong phục vụ khách hàng.

- Quản trị theo chức năng Quản trị nguồn nhân lực Đối với doanh nghiệp du lịch - khách sạn thì nhân lực là một yếu tố quan trọng quyết định hiệu quả sử dụng các yếu tố nguồn lực khác của doanh nghiệp. Bởi vì, chính con người là chủ thể tiến hành mọi hoạt động kinh doanh nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. 7 Cho đến nay tồn tại nhiều định nghĩa và cách hiểu khác nhau về QTNNL. Về mặt tổng quát có thể hiểu như sau: QTNNL là việc hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát các hoạt động của con người trong doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức [2, 133].

Ngoài mục tiêu chung như các yếu tố nguồn lực khác của khách sạn, công tác QTNNL trong khách sạn còn bao gồm các mục tiêu: tối thiểu hóa chi phí lao động; tạo động lực, kích thích sự hứng thú hăng say trong lao động nhằm đạt được mục tiêu chung của toàn khách sạn. Vì vậy nội dung QTNNL bao gồm: Hoạch định nguồn nhân lực; tuyển dụng nhân sự; bố trí và sử dụng nhân viên; đánh giá nhân viên; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; tạo động lực cho người lao động. Hoạch định nguồn nhân lực là nội dung đầu tiên và rất quan trọng của công tác QTNNL. Công tác hoạch định trong khách sạn bao gồm các nội dung chủ yếu như sau: - Xác định nhu cầu lao động trong từng thời kỳ kinh doanh của khách sạn.

- Đề ra chính sách và kế hoạch đáp ứng nhu cầu lao động đã dự kiến. - Xây dựng các biện pháp nhằm khắc phục tình trạng thừa hoặc thiếu lao động xảy ra.