Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập quốc tế sâu rộng, đặc biệt là sự tham gia vào Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) và sự mở rộng của thị trường bán lẻ, các doanh nghiệp thương mại nội địa phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt. Sự xuất hiện của các tập đoàn nước ngoài có tiềm lực tài chính lớn, công nghệ hiện đại cùng sự thay đổi liên tục trong hành vi tiêu dùng của khách hàng đặt ra thách thức lớn đối với việc duy trì và mở rộng thị phần. Tại thị trường phân phối thiết bị điện gia dụng, dù nhu cầu tiêu dùng gia tăng nhưng sự cạnh tranh giữa các nhà cung cấp diễn ra quyết liệt trong khi dung lượng khách hàng có khả năng chi trả cho các sản phẩm cao cấp còn phân hóa. Thực tiễn này đòi hỏi các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải thay đổi phương thức bán hàng truyền thống, chuyên nghiệp hóa bộ máy và xây dựng hệ thống quản trị bán hàng bài bản từ khâu xác định mục tiêu, tuyển dụng, đào tạo đến phân bổ chỉ tiêu và kiểm soát quy trình.

Công ty Cổ phần Kim Phong Phú là doanh nghiệp chuyên nhập khẩu và phân phối thiết bị điện gia dụng, thiết bị nhà bếp thương hiệu Shimono tại thị trường Việt Nam. Sau giai đoạn chịu tác động của đại dịch Covid-19, doanh nghiệp cần đánh giá lại toàn bộ hoạt động quản trị bán hàng để tìm ra các điểm nghẽn trong vận hành, từ đó thiết lập các giải pháp củng cố vị thế và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Khóa luận xác định các mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể như sau:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và các khái niệm nền tảng liên quan đến hoạt động bán hàng và công tác quản trị bán hàng trong doanh nghiệp thương mại.
  2. Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh, môi trường tác động và quy trình quản trị bán hàng tại Công ty Cổ phần Kim Phong Phú trong giai đoạn 2020 – 2022; nhận diện các kết quả đạt được cùng các mặt tồn tại, hạn chế.
  3. Đề xuất hệ thống các giải pháp có tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản trị bán hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả tiêu thụ sản phẩm cho Công ty Cổ phần Kim Phong Phú trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn như sau:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống quy trình, chính sách và hoạt động quản trị bán hàng tại doanh nghiệp.
  • Phạm vi không gian: Hoạt động quản trị bán hàng của Công ty Cổ phần Kim Phong Phú (trụ sở tại Quận 4, TP. Hồ Chí Minh cùng mạng lưới đại lý, siêu thị liên kết).
  • Phạm vi thời gian: Số liệu hoạt động kinh doanh và thực trạng quản trị bán hàng của công ty trong giai đoạn từ năm 2020 đến năm 2022.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các tài liệu chuyên khảo và giáo trình quản trị kinh doanh tiêu chuẩn:

  • Khái niệm bán hàng và quản trị bán hàng: Tiếp cận theo định nghĩa của James M. Comer (2002, 2005) về việc bán hàng như một hoạt động mang tính cá nhân nhằm khám phá, gợi tạo và thỏa mãn nhu cầu; định nghĩa của Philip Kotler (1994) về bản chất thuyết trình chào bán và xây dựng quan hệ; quan điểm của Thomas N. Ingram và cộng sự (2009) cùng Giáo trình Quản trị bán hàng của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân (Vũ Minh Đức & Vũ Huy Thông, 2018) về chu trình quản trị bán hàng.
  • Mô hình quy trình quản trị bán hàng: Chu trình 6 bước gồm (1) Xây dựng mục tiêu bán hàng; (2) Hoạch định chiến lược bán hàng; (3) Xây dựng cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng; (4) Tuyển dụng và đào tạo nhân viên bán hàng; (5) Phân bổ chỉ tiêu và triển khai kế hoạch bán hàng; (6) Giám sát, đánh giá hiệu quả bán hàng.
  • Khung phân tích môi trường và chiến lược: Mô hình phân tích môi trường quản lý bán hàng vĩ mô (chính trị - pháp luật, kinh tế, văn hóa - xã hội, khoa học - công nghệ, tự nhiên) và vi mô (đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế); quy trình 6 bước xây dựng ma trận SWOT để hình thành các nhóm chiến lược SO, ST, WO, WT theo tài liệu của Nguyễn Thị Kim Anh (2007); các giai đoạn chiến lược tổng thể theo vòng đời sản phẩm (xây dựng thị phần, duy trì, thu hoạch, gạt bỏ).
  • Cơ sở pháp lý: Áp dụng các quy định của Luật Doanh nghiệp 2014 và Luật Lao động 2015 trong việc tổ chức bộ máy và quản trị nhân sự.

Phương pháp nghiên cứu được tác giả vận dụng bao gồm:

  • Phương pháp thống kê mô tả: Tổng hợp, xử lý số liệu doanh thu, chi phí, lợi nhuận qua các năm 2020 – 2022.
  • Phương pháp phân tích và so sánh: Đánh giá tỷ lệ tăng trưởng, mức độ biến động tài chính và hiệu quả các chỉ tiêu kinh doanh.
  • Phương pháp điều tra, khảo sát thực tế và tiếp cận thị trường: Ghi nhận ý kiến, phản hồi từ nhân viên kinh doanh và đối tác khách hàng.
  • Phương pháp sơ đồ hóa và biểu đồ: Mô hình hóa cơ cấu tổ chức bộ máy, kênh phân phối và quy trình tiếp xúc khách hàng.

Nguồn dữ liệu sử dụng:

  • Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, sơ đồ nhân sự và tài liệu nội bộ do Công ty Cổ phần Kim Phong Phú cung cấp; số liệu kinh tế vĩ mô từ Báo cáo kinh tế - xã hội năm 2022 của Tổng cục Thống kê.
  • Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát thực tế quy trình tiếp xúc khách hàng và ghi nhận phản hồi nội bộ tại các phòng ban của công ty.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị bán hàng

Chương 1 hệ thống hóa các khái niệm cơ bản về bán hàng, quản trị bán hàng, các hình thức bán hàng phổ biến (bán lẻ, bán buôn, bán hàng theo hợp đồng, bán hàng qua kênh thương mại điện tử) và vai trò của hoạt động bán hàng đối với sự tồn tại của doanh nghiệp. Tác giả phân tích chi tiết mối quan hệ hai chiều giữa quản trị bán hàng với các chức năng quản trị khác trong doanh nghiệp:

  • Với Marketing: Bán hàng là sự cụ thể hóa hoạt động marketing tới từng khách hàng mục tiêu; thông tin từ lực lượng bán hàng là đầu vào để điều chỉnh marketing hỗn hợp.
  • Với Kênh phân phối: Quản trị bán hàng đảm bảo dòng chảy sản phẩm trực tiếp hoặc gián tiếp, đặc biệt phát huy vai trò khi sản phẩm có tính kỹ thuật cao đòi hỏi thuyết trình chào bán trực tiếp.
  • Với Nguồn nhân lực: Quản trị bán hàng trực tiếp thực hiện khâu định biên, tuyển dụng, đào tạo, tạo động lực và phân bổ chế độ thù lao cho đội ngũ kinh doanh.
  • Với Tài chính: Bán hàng quyết định dòng tiền vào, việc quản lý công nợ, thời hạn thu tiền và hiệu quả kiểm soát chi phí tồn kho, chi phí bán hàng.

Tác giả phân tích quy trình 6 bước quản trị bán hàng, 3 dạng cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng (theo khách hàng, theo địa lý, hỗn hợp) và quy trình 6 bước xây dựng ma trận SWOT. Chương 1 cũng làm rõ các khái niệm về thị trường, sản phẩm, nhu cầu, cầu sản phẩm cùng sự phân biệt giữa khách hàng tiêu dùng và khách hàng công nghiệp.

Chương 2: Thực trạng về hoạt động quản trị bán hàng của Công ty Cổ phần Kim Phong Phú

Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty Cổ phần Kim Phong Phú (thành lập ngày 10/09/2009, mã số thuế 0309486335, trụ sở tại 68/10 Hoàng Diệu, Phường 12, Quận 4, TP. Hồ Chí Minh). Doanh nghiệp có quy mô hơn 20 nhân sự, hoạt động trong lĩnh vực nhập khẩu độc quyền từ Malaysia và phân phối các sản phẩm điện gia dụng, thiết bị nhà bếp thương hiệu Shimono (sản xuất tại Hong Kong).

Dòng sản phẩm tiêu biểu Đặc điểm kỹ thuật và tính năng chính
Máy hút bụi cầm tay SHIMONO SM-SVC1016 Sử dụng công nghệ hút lốc xoáy Pro Cyclone, tăng cường khả năng hút sạch bụi bẩn tối đa.
Robot hút bụi SHIMONO SM-LS68W Thiết bị thông minh tự động hỗ trợ làm sạch không gian nhà ở.
Nồi chiên không dầu SHIMONO SM-AF108T Linh hoạt điều chỉnh nhiệt độ và thời gian nấu không dùng dầu mỡ; đi kèm bộ phụ kiện đa dạng.
Máy lọc không khí SHIMONO SM-AP488HUM Trang bị hệ thống màng lọc đa cấp, loại bỏ bụi bẩn, vi khuẩn và các chất gây hại trong không khí.

Cơ cấu tổ chức của công ty vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng gồm: Tổng giám đốc, Ban giám đốc, Phòng Kỹ thuật, Phòng Kinh doanh, Phòng Nhân sự, Phòng Kế toán và Hệ thống kho. Kênh phân phối của công ty chia thành hai nhánh: bán buôn cho các chuỗi siêu thị điện máy lớn (Nguyễn Kim, Điện Máy Xanh, Điện Máy Chợ Lớn, Media Mart, Điện Máy 30/4) và bán qua sàn thương mại điện tử (Tiki, Lazada, Meta) kết hợp bán lẻ trực tiếp.

Chỉ tiêu Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022 So sánh 2021/2020 (+/-) So sánh 2021/2020 (%) So sánh 2022/2021 (+/-) So sánh 2022/2021 (%)
Doanh thu (tỷ đồng) 30,5 20,8 27,6 -9,7 -31,8% +6,8 +32,7%
Chi phí (tỷ đồng) 20,8 14,6 18,5 -6,2 -29,8% +3,9 +26,7%
Lợi nhuận (tỷ đồng) 9,7 6,2 9,1 -3,5 -36,1% +2,9 +46,7%

Phân tích các yếu tố môi trường tác động đến công ty ghi nhận:

  • Môi trường vĩ mô: Tăng trưởng GDP năm 2022 đạt 5,92%; lạm phát Việt Nam ở mức 3,94% (thấp hơn khu vực Euro 9,1%, Mỹ 8,3%); quy mô dân số 98,51 triệu người với 49,1 triệu người trong độ tuổi 20-50; biến động giá xăng dầu, tỷ giá ngoại tệ và tác động gián đoạn chuỗi cung ứng do xung đột quốc tế.
  • Môi trường vi mô: Đối thủ cạnh tranh trực tiếp ở phân khúc robot và máy hút bụi gồm Samsung, Electrolux, Dreame; nhà cung ứng sản phẩm đặt tại Malaysia và Hong Kong.
Yếu tố Nội dung phân tích tại Công ty Cổ phần Kim Phong Phú
Điểm mạnh (S) Tình hình tài chính ổn định; đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, nhiệt huyết; sản phẩm có thương hiệu được biết đến (máy hút bụi cầm tay, robot hút bụi).
Điểm yếu (W) Văn phòng nhỏ, diện tích kho bãi chưa đáp ứng đủ lượng hàng nhập; nhân viên trẻ còn thiếu kinh nghiệm thực tế; nhân viên kỹ thuật thiếu hụt gây chậm trễ trong bảo hành, sửa chữa; sự phối hợp liên phòng ban chưa tối ưu.
Cơ hội (O) Nhu cầu tiêu dùng đồ công nghệ, gia dụng thông minh gia tăng; thị trường ngành hàng liên tục tăng trưởng.
Thách thức (T) Cạnh tranh gay gắt từ các thương hiệu lớn và sản phẩm thay thế; sức mua thị trường còn chịu ảnh hưởng suy thoái kinh tế sau đại dịch.

Về thực trạng tổ chức bán hàng, công ty áp dụng chiến lược bán hàng cá nhân, phân quyền cho nhân viên kinh doanh chủ động phụ trách từng nhóm khách hàng đại lý và siêu thị. Quy trình tiếp xúc khách hàng được triển khai theo hai hướng:

  1. Quy trình chào hàng theo chiều thuận (6 bước): Khám phá nhu cầu khách hàng -> Đánh giá tiềm năng của khách hàng -> Gọi điện chào hàng -> Tiếp xúc và chào hàng -> Tiếp xúc bán hàng -> Theo dõi kết quả.
  2. Quy trình chào hàng ngược lại (6 bước - áp dụng khi khách chưa có nhu cầu ban đầu): Khách hàng không có nhu cầu đặt hàng -> Xem xét và đánh giá khách hàng -> Chuẩn bị tiếp xúc khách hàng -> Trao đổi tư vấn các vấn đề về sản phẩm -> Kết thúc bán hàng -> Chăm sóc khách hàng.

Đánh giá chung: Công ty duy trì được thị phần tại các hệ thống siêu thị lớn nhờ chất lượng sản phẩm nhập khẩu ổn định. Tuy nhiên, công tác quản trị bán hàng còn bộc lộ các hạn chế: hệ thống kho bãi hạn chế gây khó khăn cho dự trữ hàng hóa; thiếu hụt nhân sự kỹ thuật phục vụ khâu bảo hành sau bán; việc tuyển dụng và đào tạo kỹ năng bán hàng cho nhân viên trẻ chưa được chuẩn hóa bài bản.

Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị bán hàng cho Công ty Cổ phần Kim Phong Phú

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng và định hướng phát triển của công ty, tác giả đề xuất 9 nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị bán hàng:

  1. Hoàn thiện quy trình bán hàng: Chuẩn hóa tài liệu hướng dẫn quy trình chào hàng thuận và nghịch, rút ngắn thời gian xử lý đơn hàng giữa phòng kinh doanh và hệ thống kho.
  2. Chính sách đãi ngộ duy trì nhân lực: Xây dựng cơ chế lương cứng kết hợp hoa hồng theo doanh số bán hàng, áp dụng chế độ thưởng linh hoạt theo quý nhằm giữ chân nhân sự kinh doanh có năng lực.
  3. Tổ chức cơ cấu quản trị bán hàng: Kiện toàn bộ máy bán hàng theo hướng chuyên môn hóa, phân định rõ trách nhiệm giữa mảng phụ trách siêu thị điện máy và mảng thương mại điện tử.
  4. Xây dựng và phát triển thương hiệu: Đẩy mạnh các hoạt động nhận diện thương hiệu Shimono tại điểm bán và trên không gian số.
  5. Ứng dụng khoa học kỹ thuật trong quản trị bán hàng: Áp dụng phần mềm quản lý bán hàng, kiểm soát tồn kho và theo dõi lịch sử giao dịch của từng khách hàng đại lý.
  6. Chính sách về giá: Xây dựng bảng giá linh hoạt, chiết khấu bậc thang dựa trên quy mô giá trị đơn hàng và thời hạn thanh toán của các đại lý.
  7. Chính sách tiếp thị truyền thông: Tăng cường truyền thông đa kênh, cung cấp tài liệu giới thiệu tính năng sản phẩm cho nhân viên bán hàng tại điểm bán.
  8. Chính sách xúc tiến bán hàng: Triển khai các chương trình khuyến mãi, tặng kèm phụ kiện vào các dịp lễ tết hoặc mùa cao điểm mua sắm.
  9. Chính sách sản phẩm: Mở rộng danh mục sản phẩm nhập khẩu, nâng cao chất lượng dịch vụ bảo hành kỹ thuật để đáp ứng tốt hơn nhu cầu thị trường.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được các kết quả cụ thể phản ánh qua dữ liệu thực tế:

  • Hệ thống hóa số liệu kinh doanh: Phản ánh bức tranh tài chính của Công ty Cổ phần Kim Phong Phú giai đoạn 2020 – 2022. Doanh thu sau khi sụt giảm 31,8% vào năm 2021 (từ 30,5 tỷ đồng xuống 20,8 tỷ đồng) đã phục hồi đạt 27,6 tỷ đồng vào năm 2022 (tăng 32,7%). Lợi nhuận sau thuế năm 2022 đạt 9,1 tỷ đồng, tăng 46,7% so với mức 6,2 tỷ đồng của năm 2021.
  • Nhận diện mô hình phân phối: Làm rõ mô hình phân phối thiết bị gia dụng B2B kết hợp B2C của doanh nghiệp thông qua hệ thống siêu thị lớn (Nguyễn Kim, Điện Máy Xanh, Media Mart) và các sàn thương mại điện tử.
  • Đóng góp về giải pháp: Đề xuất 9 nhóm giải pháp đồng bộ gắn liền với thực trạng quy mô vừa và nhỏ của doanh nghiệp, kết hợp giữa cải tiến chính sách nhân sự, nâng cấp kho bãi - kỹ thuật và hoàn thiện chính sách marketing hỗn hợp.
  • Đóng góp so với các nghiên cứu trước: Khóa luận kết hợp mô hình lý luận quản trị bán hàng 6 bước chuẩn với thực tiễn chào hàng thuận/nghịch tại một doanh nghiệp nhập khẩu phân phối đồ gia dụng cao cấp sau giai đoạn dịch bệnh Covid-19, cung cấp minh chứng thực nghiệm về quá trình phục hồi kinh doanh của doanh nghiệp thương mại.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn tồn tại một số hạn chế gắn liền với phạm vi nghiên cứu:

  • Hạn chế về phạm vi và mẫu khảo sát: Nghiên cứu thực hiện tại một doanh nghiệp phân phối đơn lẻ (Công ty Cổ phần Kim Phong Phú); số liệu phân tích tập trung chủ yếu vào báo cáo thứ cấp giai đoạn 2020 – 2022, chưa thực hiện các cuộc khảo sát định lượng diện rộng trên tập mẫu khách hàng tiêu dùng cuối cùng.
  • Hạn chế về độ sâu phân tích: Khóa luận chưa đi sâu lượng hóa mức độ đóng góp doanh thu chi tiết của từng kênh phân phối (tỷ trọng doanh thu giữa chuỗi siêu thị điện máy và các sàn thương mại điện tử Tiki, Lazada).

Hướng nghiên cứu tiếp theo:

  • Mở rộng phạm vi nghiên cứu so sánh đối chiếu công tác quản trị bán hàng giữa nhiều doanh nghiệp phân phối thiết bị gia dụng trong cùng phân khúc.
  • Tiến hành nghiên cứu định lượng về hành vi và mức độ hài lòng của người tiêu dùng đối với kênh bán hàng đa kênh (Omnichannel) của ngành hàng gia dụng thông minh trong bối cảnh chuyển đổi số.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhóm đối tượng:

  • Sinh viên và học viên ngành Quản trị kinh doanh, Marketing, Thương mại: Tham khảo cấu trúc trình bày một đề tài hoàn thiện công tác quản trị bán hàng; phương pháp vận dụng ma trận SWOT và xây dựng quy trình chào hàng trong doanh nghiệp phân phối.
  • Nhà quản trị và chuyên viên bán hàng tại các doanh nghiệp phân phối vừa và nhỏ: Tham khảo quy trình chào hàng hai chiều (chiều thuận và chiều ngược lại), phương pháp phân bổ chỉ tiêu và các nhóm giải pháp đãi ngộ nhân sự kinh doanh.
  • Phần có giá trị tham khảo cao nhất: Ma trận SWOT phân tích hoạt động kinh doanh (Bảng 2.3) và mô hình quy trình tiếp xúc khách hàng theo chiều thuận/chiều nghịch (Sơ đồ 2.2 và Sơ đồ 2.3) trong Chương 2.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty Cổ phần Kim Phong Phú kinh doanh những dòng sản phẩm chủ lực nào?
Công ty chuyên nhập khẩu độc quyền từ Malaysia và phân phối các sản phẩm điện gia dụng, thiết bị nhà bếp thương hiệu Shimono (sản xuất tại Hong Kong), bao gồm: Máy hút bụi cầm tay SM-SVC1016 (công nghệ lốc xoáy Pro Cyclone), Robot hút bụi SM-LS68W, Nồi chiên không dầu SM-AF108T và Máy lọc không khí SM-AP488HUM.

2. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty biến động như thế nào trong giai đoạn 2020 – 2022?
Năm 2020, doanh thu đạt 30,5 tỷ đồng, lợi nhuận 9,7 tỷ đồng. Năm 2021, do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19, doanh thu giảm 31,8% xuống 20,8 tỷ đồng, lợi nhuận giảm 36,1% xuống 6,2 tỷ đồng. Năm 2022, hoạt động kinh doanh phục hồi với doanh thu đạt 27,6 tỷ đồng (tăng 32,7%) và lợi nhuận đạt 9,1 tỷ đồng (tăng 46,7% so với năm 2021).

3. Khóa luận mô tả quy trình tiếp xúc khách hàng tại công ty gồm những bước nào?
Quy trình chào hàng theo chiều thuận gồm 6 bước: (1) Khám phá nhu cầu khách hàng; (2) Đánh giá tiềm năng của khách hàng; (3) Gọi điện chào hàng; (4) Tiếp xúc và chào hàng; (5) Tiếp xúc bán hàng; (6) Theo dõi kết quả. Đối với trường hợp khách hàng chưa có nhu cầu ban đầu, quy trình chào hàng ngược lại gồm 6 bước: (1) Khách hàng không có nhu cầu đặt hàng; (2) Xem xét và đánh giá khách hàng; (3) Chuẩn bị tiếp xúc khách hàng; (4) Trao đổi tư vấn các vấn đề về sản phẩm; (5) Kết thúc bán hàng; (6) Chăm sóc khách hàng.

4. Những đối thủ cạnh tranh trực tiếp nào được tác giả nhận diện trong phân khúc sản phẩm của công ty?
Trong mảng sản phẩm máy hút bụi cầm tay và robot hút bụi, tác giả xác định ba đối thủ cạnh tranh trực tiếp có độ nhận diện cao tại thị trường Việt Nam là Samsung, Electrolux và Dreame.

5. Những hạn chế nội bộ lớn nhất trong hoạt động quản trị bán hàng của công ty là gì?
Các hạn chế chính gồm: diện tích kho bãi còn nhỏ chưa đáp ứng kịp thời lượng hàng nhập; đội ngũ nhân viên kinh doanh trẻ còn thiếu kinh nghiệm thực tế; thiếu hụt nhân viên kỹ thuật dẫn đến sự chậm trễ trong khâu bảo hành, sửa chữa sản phẩm; sự phối hợp giữa phòng kinh doanh với các phòng ban chức năng khác chưa thực sự đồng bộ.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Xuân Thanh đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị bán hàng và phân tích chi tiết thực trạng hoạt động này tại Công ty Cổ phần Kim Phong Phú trong giai đoạn 2020 – 2022. Dữ liệu thực tế cho thấy sự phục hồi rõ nét về doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp sau dịch Covid-19, đồng thời chỉ ra các điểm nghẽn về kho vận, nhân sự kỹ thuật và quy trình bán hàng cá nhân. Hệ thống 9 nhóm giải pháp đề xuất tại Chương 3 cung cấp định hướng cụ thể giúp công ty hoàn thiện cơ cấu tổ chức, chuẩn hóa quy trình bán hàng và củng cố vị thế phân phối thương hiệu thiết bị gia dụng Shimono tại thị trường Việt Nam.