Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Khóa luận tốt nghiệp "Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Vida giai đoạn 2016 – 2020" do sinh viên Lê Thị Trúc Ngân thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Ngọc Dương tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM (HUTECH), thuộc ngành Quản trị kinh doanh, chuyên ngành Quản trị doanh nghiệp (năm 2015).
Bối cảnh nghiên cứu xuất phát từ thực tiễn nền kinh tế Việt Nam chuyển đổi sang cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa có sự quản lý của Nhà nước, đồng thời hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế khu vực và thế giới (tham gia WTO, AFTA). Trong môi trường cạnh tranh gay gắt và biến động nhanh chóng, chiến lược kinh doanh giữ vai trò là kim chỉ nam, giúp doanh nghiệp định hướng mục tiêu dài hạn, tận dụng cơ hội, nhận diện nguy cơ, tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường.
Công ty TNHH Vida (thành lập từ năm 2011) hoạt động trong lĩnh vực cung cấp thiết bị công nghiệp, gia công cơ khí và dịch vụ kỹ thuật tại TP. Hồ Chí Minh. Sau gần 4 năm hoạt động, mặc dù đạt được những kết quả ban đầu nhất định, công ty vẫn chưa xây dựng được một chiến lược kinh doanh dài hạn bài bản để chủ động ứng phó với các biến động thị trường và đối thủ cạnh tranh. Việc hoạch định chiến lược kinh doanh giai đoạn 2016 – 2020 là yêu cầu cấp thiết để duy trì sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định gồm 3 nhiệm vụ cụ thể:
- Nghiên cứu thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Vida nhằm xác định rõ các điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp.
- Phân tích các tác động từ môi trường kinh doanh vĩ mô và vi mô (môi trường ngành) đối với Công ty Vida để nhận thức rõ các cơ hội và nguy cơ/thách thức.
- Hoạch định các phương án chiến lược kinh doanh thích hợp cho Công ty TNHH Vida giai đoạn 2016 – 2020 nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và thích ứng với xu thế hội nhập.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, các nhân tố môi trường quản trị ảnh hưởng đến doanh nghiệp và hệ thống chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Vida.
- Phạm vi không gian: Nghiên cứu được tiến hành tại nội bộ Công ty TNHH Vida (địa chỉ: 34/63 Đình Nghi Xuân, Phường Bình Trị Đông, Quận Bình Tân, TP. Hồ Chí Minh).
- Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu thực trạng hoạt động giai đoạn 2012 – 2014; xây dựng định hướng hoạch định chiến lược cho giai đoạn 2016 – 2020.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý luận dựa trên lý thuyết quản trị chiến lược kinh doanh:
- Khái niệm và quy trình chiến lược: Áp dụng định nghĩa chiến lược của Michael Porter (nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ và tấn công) và lý thuyết quản trị chiến lược tổng thể. Quy trình quản trị chiến lược gồm 5 giai đoạn: Xác định sứ mệnh và mục tiêu; Phân tích môi trường bên ngoài (vĩ mô và vi mô theo mô hình 5 áp lực cạnh tranh); Phân tích môi trường nội bộ (nhân sự, tài chính - kế toán, sản xuất tác nghiệp, marketing); Xây dựng và lựa chọn chiến lược; Thực hiện, kiểm tra và đánh giá chiến lược.
- Các công cụ hoạch định chiến lược:
- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): Đánh giá mức độ phản ứng của doanh nghiệp trước các cơ hội và nguy cơ thông qua 5 bước (lập danh mục yếu tố, gán trọng số 0,0–1,0, xếp loại 1–4, tính điểm trọng số và tính tổng điểm).
- Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE): Tóm tắt và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi trong các hoạt động chức năng của doanh nghiệp.
- Ma trận SWOT: Kết hợp các yếu tố nội bộ và bên ngoài theo 8 bước nhằm thiết lập 4 nhóm chiến lược: Chiến lược SO (Điểm mạnh - Cơ hội), Chiến lược ST (Điểm mạnh - Nguy cơ), Chiến lược WO (Điểm yếu - Cơ hội), và Chiến lược WT (Điểm yếu - Nguy cơ).
- Các nhóm chiến lược tăng trưởng: Chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm); Chiến lược phát triển hội nhập (hội nhập phía trước, phía sau, hàng ngang); Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp).
Phương pháp nghiên cứu được tiến hành theo quy trình 2 bước:
- Bước 1 - Thu thập số liệu: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ tài liệu kế toán, báo cáo tài chính, tài liệu thống kê từ Phòng Kinh doanh và Phòng Tổ chức – Hành chính của Công ty Vida; kết hợp quan sát thực tế tại nhà xưởng và phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý doanh nghiệp.
- Bước 2 - Xử lý và phân tích số liệu: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh - tổng hợp (so sánh biến động số liệu giai đoạn 2012 – 2014 và đối chiếu với doanh nghiệp tham chiếu cùng ngành là Công ty TNHH Công nghệ Cơ khí Trúc Lâm); phương pháp quy nạp kinh tế; phương pháp phân tích ma trận EFE, IFE và SWOT để đề xuất giải pháp.
Nguồn dữ liệu sử dụng bao gồm báo cáo tài chính, bảng cân đối kế toán, báo cáo nhân sự nội bộ của Công ty TNHH Vida giai đoạn 2012 – 2014; số liệu của Công ty TNHH Công nghệ Cơ khí Trúc Lâm (2012 – 2014); các báo cáo và số liệu thống kê từ Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) và Cục Đầu tư nước ngoài (Bộ Kế hoạch và Đầu tư).
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Khái quát những vấn đề chung về hoạch định chiến lược
Chương 1 hệ thống hóa các khái niệm nền tảng về chiến lược kinh doanh, vai trò của chiến lược đối với sự tồn tại của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Tác giả phân tích các lợi ích tài chính và phi tài chính của công tác hoạch định chiến lược, làm rõ cấu trúc quy trình quản trị chiến lược tiêu chuẩn.
Chương này trình bày chi tiết nội dung phân tích môi trường kinh doanh:
- Môi trường vĩ mô gồm 5 nhóm yếu tố: Kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, tự nhiên và công nghệ.
- Môi trường vi mô gồm 5 lực lượng cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành, khách hàng/người mua, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn mới gia nhập và sản phẩm thay thế.
- Môi trường nội bộ bao gồm các phân hệ chức năng: Quản trị nguồn nhân lực, hoạt động marketing, hoạt động tài chính - kế toán và quy trình sản xuất tác nghiệp.
- Phương pháp luận và các bước tính toán cụ thể để xây dựng ma trận EFE, IFE và ma trận ma trận phối hợp SWOT.
Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh tại Công ty TNHH Vida
Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty TNHH Vida (thành lập ngày 21/03/2011 với vốn điều lệ ban đầu 2 tỷ đồng, hơn 10 nhân viên và gần 20 thiết bị gia công cơ khí). Ngày 06/01/2013, công ty đăng ký thay đổi lần thứ nhất, mở rộng thêm 2.000 m² diện tích nhà xưởng, nâng vốn điều lệ lên 4 tỷ đồng, quy mô nhân sự đạt 39 người và hơn 35 thiết bị gia công. Công ty hoạt động trong 2 nhóm ngành chính: Nhóm dịch vụ sửa chữa, lắp đặt máy móc thiết bị công nghiệp; Nhóm sản xuất, gia công cơ khí và thương mại thiết bị phụ tùng.
Cơ cấu tổ chức của công ty vận hành theo mô hình trực tuyến với Ban Giám đốc và 4 phòng ban chức năng: Phòng Kinh doanh, Phòng Kỹ thuật, Phòng Tài chính – Kế toán, và Phòng Tổ chức – Hành chính.
| Chỉ tiêu nhân sự (2012 – 2014) |
Năm 2012 |
Năm 2013 |
Năm 2014 |
So sánh 2013/2012 (%) |
So sánh 2014/2013 (%) |
| Tổng số lao động (người) |
30 |
35 |
39 |
+16,67% |
+11,43% |
| - Lao động Nam |
25 |
30 |
33 |
+20,00% |
+10,00% |
| - Lao động Nữ |
5 |
5 |
6 |
0,00% |
+20,00% |
| - Dưới 30 tuổi |
10 |
14 |
17 |
+40,00% |
+21,43% |
| - Từ 31 đến 40 tuổi |
12 |
16 |
18 |
+33,33% |
+12,50% |
| - Từ 41 đến 50 tuổi |
4 |
3 |
3 |
-25,00% |
0,00% |
| - Từ 51 tuổi trở lên |
4 |
2 |
1 |
-50,00% |
-50,00% |
| - Trình độ Đại học |
18 |
20 |
23 |
+11,11% |
+15,00% |
| - Trình độ Cao đẳng, Trung học |
9 |
10 |
11 |
+11,11% |
+10,00% |
| - Công nhân kỹ thuật |
3 |
5 |
5 |
+66,67% |
0,00% |
Cơ cấu lao động của Vida năm 2014 có tỷ lệ nam giới chiếm 84,62%, trình độ đại học chiếm 58,97% (23/39 người). Tác giả so sánh với Công ty TNHH Công nghệ Cơ khí Trúc Lâm (Hà Nội, thành lập năm 1995, vốn 7 tỷ đồng, 86 lao động với tỷ lệ nam 92%, trình độ đại học 25,58%). Tỷ lệ lao động có bằng đại học tại Vida cao hơn Trúc Lâm, nhưng kinh nghiệm và mức độ lành nghề thực tế còn hạn chế hơn.
Về kết quả kinh doanh và tài chính:
- Năm 2012, công ty chịu lỗ 154.006 VNĐ (tương đương 5,29% tổng số vốn) do giai đoạn đầu thành lập chịu ảnh hưởng lạm phát kinh tế và chi phí ban đầu cao.
- Năm 2013, doanh thu tăng 482.217 VNĐ (+14,49% so với 2012), tổng chi phí giảm 125.470 VNĐ (-3,61%), lợi nhuận tăng 607.687 VNĐ (+393,51%), giúp công ty bắt đầu có lãi.
- Năm 2014, doanh thu tăng thêm 740.514 VNĐ (+19,43% so với 2013), tổng chi phí tăng 357.068 VNĐ (+10,65%) do giá vốn và chi phí quản lý tăng, tổng lợi nhuận tăng 382.446 VNĐ (+84,36%).
- Về cơ cấu tài sản: Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn chiếm tỷ trọng áp đảo (82,52% năm 2012; 78,35% năm 2013; 79,90% năm 2014), trong đó các khoản phải thu và hàng tồn kho chiếm tỷ lệ lớn. Nguyên giá TSCĐ hữu hình tăng 66,08% trong năm 2013 (tăng 337.428 VNĐ) và tăng 40,54% trong năm 2014 (tăng 127.000 VNĐ) do mở rộng máy móc.
- Về cơ cấu nguồn vốn: Vốn lưu động chiếm trên 54% tổng nguồn vốn (59,32% năm 2012; 56,02% năm 2013; 54,26% năm 2014). Nợ phải trả chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu nguồn hình thành vốn (55,23% năm 2012; 53,23% năm 2013; 53,86% năm 2014).
Đánh giá công tác hoạch định chiến lược hiện tại: Công ty Vida mới chỉ áp dụng quy trình 4 bước đơn giản, chưa sử dụng mô hình lý thuyết để phân tích môi trường bên ngoài và nội bộ, chưa thực hiện nghiên cứu thị trường định kỳ, phân tích nội bộ còn phân tán (chưa chú trọng khâu quản lý nguyên vật liệu), thiếu bộ phận kiểm tra chất lượng (KCS) độc lập và chưa có phòng marketing chuyên trách; chiến lược cạnh tranh chủ yếu dựa vào hạ giá thành sản phẩm.
Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Vida giai đoạn 2016 – 2020
Trên cơ sở phân tích môi trường và đánh giá thực trạng, chương 3 xác định mục tiêu tổng quát và phương hướng phát triển cho Vida giai đoạn 2016 – 2020. Tác giả tiến hành xây dựng các ma trận quản trị chiến lược EFE, IFE và ma trận SWOT để làm căn cứ đề xuất các giải pháp thực thi.
Các nhóm giải pháp chiến lược chính được đề xuất bao gồm:
- Giải pháp chiến lược mở rộng thị trường: Đẩy mạnh tìm kiếm khách hàng công nghiệp mới tại các khu công nghiệp trọng điểm tại TP.HCM (KCN Tân Tạo, KCN Vĩnh Lộc) và các tỉnh lân cận; mở rộng cung cấp thiết bị và dịch vụ lắp đặt dây chuyền chế biến thực phẩm, thủy sản và thiết bị đào tạo cho các trường đại học kỹ thuật.
- Giải pháp chiến lược liên kết: Xây dựng mối quan hệ hợp tác chiến lược với các nhà cung ứng nguyên vật liệu cơ khí để ổn định giá và nguồn cung; liên kết với các đối tác chuyên ngành để giải quyết các khâu công nghệ chưa khép kín (như sơn tĩnh điện, gia công chuyên sâu).
- Giải pháp chiến lược nhân lực: Hoàn thiện chính sách tiền lương, thưởng và chế độ đãi ngộ để giữ chân nhân sự có tay nghề cao sau đào tạo; xây dựng chương trình đào tạo nội bộ gắn kết giữa kỹ sư giàu lý thuyết và thợ lành nghề.
- Giải pháp chiến lược chức năng: Thành lập bộ phận Kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS) độc lập nhằm kiểm soát chặt chẽ tiêu chuẩn gia công từ nguyên liệu đầu vào đến xuất xưởng; tách bạch và chuyên môn hóa hoạt động marketing nhằm tăng cường quảng bá thương hiệu.
- Giải pháp chiến lược tài chính: Cơ cấu lại nguồn vốn, giảm tỷ lệ nợ phải trả, kiểm soát công nợ phải thu và vòng quay hàng tồn kho; xây dựng phương án huy động thêm vốn góp từ thành viên để đảm bảo nguồn vốn lưu động ổn định cho sản xuất.
- Giải pháp chiến lược marketing: Xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu, đẩy mạnh tiếp thị trực tiếp tới các doanh nghiệp sản xuất và trường đại học, xây dựng chính sách giá linh hoạt gắn liền với chất lượng dịch vụ bảo hành, bảo trì sau bán hàng.
Kết quả và đóng góp
Khóa luận đạt được các kết quả nghiên cứu và đóng góp thực tiễn:
- Phân tích bức tranh thực trạng sản xuất kinh doanh: Cung cấp hệ thống dữ liệu chi tiết về biến động nhân sự, doanh thu, chi phí, cơ cấu tài sản và nguồn vốn của Công ty TNHH Vida giai đoạn 2012 – 2014. Làm rõ sự chuyển biến từ thua lỗ năm 2012 (-154.006 VNĐ) sang tăng trưởng lợi nhuận trong năm 2013 và 2014.
- Chỉ ra các điểm nghẽn quản trị nội bộ: Nhận diện các điểm yếu cốt lõi của công ty như tỷ lệ nợ phải trả cao (>53%), tài sản lưu động bị ứ đọng ở khoản phải thu và tồn kho, thiếu bộ phận KCS kiểm tra chất lượng, phòng marketing chưa độc lập, tỷ lệ lao động trẻ trình độ đại học cao nhưng thiếu kinh nghiệm thực tế dẫn đến năng suất và độ chuẩn xác chưa tối ưu so với doanh nghiệp lâu năm.
- Thiết lập hệ thống giải pháp chiến lược khả thi: Đề xuất đồng bộ 6 nhóm giải pháp chiến lược (mở rộng thị trường, liên kết, nhân lực, chức năng tổ chức, tài chính và marketing) phù hợp với năng lực nội tại của một doanh nghiệp cơ khí vừa và nhỏ trong giai đoạn 2016 – 2020.
- Đóng góp so sánh ngành: Đưa ra dữ liệu so sánh cụ thể giữa mô hình doanh nghiệp mới thành lập quy mô nhỏ (Vida) và doanh nghiệp tư nhân lâu năm có quy mô lớn hơn trong cùng ngành cơ khí (Trúc Lâm), giúp rút ra bài học kinh nghiệm về quản trị chi phí, ổn định nguồn vốn và chính sách duy trì thợ bậc cao.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
Khóa luận tồn tại một số hạn chế dựa trên phạm vi nghiên cứu được công bố:
- Phạm vi dữ liệu: Các phân tích tài chính và hoạt động chỉ giới hạn trong phạm vi dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2012 – 2014 tại nội bộ Công ty TNHH Vida và một doanh nghiệp so sánh (Công ty Trúc Lâm).
- Phương pháp khảo sát: Nghiên cứu chưa triển khai các cuộc khảo sát định lượng diện rộng bằng bảng hỏi đối với khách hàng công nghiệp và đối thủ cạnh tranh trên toàn địa bàn TP. Hồ Chí Minh mà chủ yếu dựa vào dữ liệu nội bộ và quan sát, phỏng vấn chuyên gia.
- Hướng nghiên cứu tiếp theo: Cần tiếp tục theo dõi, đánh giá kết quả thực thi các giải pháp chiến lược tại Công ty Vida sau năm 2015; lượng hóa chi phí đầu tư cho từng phương án chiến lược (chi phí thành lập phòng KCS, chi phí xúc tiến thương mại); mở rộng nghiên cứu tác động của các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới đối với ngành cơ khí chế tạo vừa và nhỏ tại Việt Nam.
Giá trị tham khảo
Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:
- Sinh viên và học viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp: Tham khảo cách thức vận dụng các công cụ quản trị chiến lược (EFE, IFE, SWOT, chuỗi giá trị) vào giải quyết bài toán thực tế của một doanh nghiệp vừa và nhỏ.
- Các nhà quản lý, chủ doanh nghiệp cơ khí tư nhân vừa và nhỏ: Tham khảo mô hình phân tích cơ cấu tài sản, nguồn vốn, phân tích nhân sự kỹ thuật và các giải pháp tổ chức bộ máy (KCS, marketing, liên kết gia công ngoài) nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong môi trường đô thị lớn.
- Phần đáng tham khảo nhất: Phương pháp đối chiếu thực trạng nhân sự - tài chính giữa hai doanh nghiệp cơ khí có thâm niên khác nhau (Chương 2) và khung giải pháp tái cấu trúc chức năng gắn với hoạch định chiến lược giai đoạn 2016 – 2020 (Chương 3).
Câu hỏi thường gặp
1. Công ty TNHH Vida có quy mô vốn và cơ cấu tổ chức như thế nào tại thời điểm nghiên cứu?
Tại thời điểm nghiên cứu (năm 2014–2015), Công ty TNHH Vida có vốn điều lệ 4 tỷ đồng (tăng từ 2 tỷ đồng sau lần đổi giấy phép năm 2013), sở hữu mặt bằng sản xuất và nhà xưởng mở rộng 2.000 m² với hơn 35 thiết bị gia công cơ khí. Cơ cấu tổ chức gồm Ban Giám đốc (Giám đốc, Phó Giám đốc) và 4 phòng ban: Phòng Kinh doanh, Phòng Kỹ thuật, Phòng Tài chính – Kế toán, Phòng Tổ chức – Hành chính với tổng số 39 nhân viên.
2. Tình hình tài chính và kết quả kinh doanh của Vida có sự thay đổi như thế nào trong giai đoạn 2012 – 2014?
Năm 2012, công ty chịu lỗ 154.006 VNĐ (tương ứng 5,29% tổng số vốn). Sang năm 2013, doanh thu tăng 14,49% (tăng 482.217 VNĐ) và chi phí giảm 3,61%, giúp lợi nhuận tăng 393,51% và chuyển sang có lãi. Năm 2014, doanh thu tiếp tục tăng 19,43% (tăng 740.514 VNĐ) và lợi nhuận tăng 84,36% (tăng 382.446 VNĐ). Cơ cấu tài sản chủ yếu là tài sản lưu động (chiếm 78% – 82%), cơ cấu nguồn vốn có tỷ lệ nợ phải trả chiếm trên 53%.
3. Cơ cấu nhân sự của Vida có đặc điểm gì nổi bật khi so sánh với Công ty Cơ khí Trúc Lâm?
Năm 2014, Vida có 39 lao động, trong đó lao động nam chiếm 84,62%, lao động dưới 40 tuổi chiếm 89,74%, và trình độ đại học chiếm 58,97% (23 người). So với Công ty Trúc Lâm (86 lao động, tỷ lệ đại học chỉ 25,58%), Vida có tỷ lệ nhân sự trình độ đại học cao hơn đáng kể, tuy nhiên kinh nghiệm thực tế và độ lành nghề của đội ngũ Vida còn thấp hơn do doanh nghiệp mới thành lập và chính sách giữ chân nhân sự sau đào tạo chưa chặt chẽ.
4. Khóa luận đã chỉ ra những điểm hạn chế cốt lõi nào trong quy trình hoạch định chiến lược hiện tại của Vida?
Quy trình hoạch định chiến lược tại Vida mới dừng ở 4 bước sơ sài, thiếu mô hình lý thuyết hỗ trợ, chưa tiến hành nghiên cứu thị trường định kỳ và chuyên sâu, phân tích nội bộ còn dàn trải bỏ sót khâu quan trọng (như quản lý nguyên vật liệu), chưa có bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS) và bộ phận marketing độc lập, đồng thời chiến lược cạnh tranh bị giới hạn ở phương thức hạ giá thành sản phẩm thay vì tạo sự khác biệt về thương hiệu và dịch vụ.
5. Những giải pháp chiến lược chức năng nào được đề xuất cho Vida giai đoạn 2016 – 2020?
Tác giả đề xuất thành lập bộ phận KCS độc lập để quản lý tiêu chuẩn chất lượng từ gia công đến đóng gói xuất xưởng; tách và chuyên môn hóa phòng marketing để xây dựng thương hiệu; cơ cấu lại nguồn vốn nhằm giảm tỷ lệ nợ phải trả; bổ sung các chính sách đãi ngộ để giữ chân nhân lực kỹ thuật chất lượng cao; và đẩy mạnh liên kết với các đối tác để khắc phục các công đoạn sản xuất chưa khép kín.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lê Thị Trúc Ngân đã hoàn thành mục tiêu hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và đánh giá toàn diện thực trạng sản xuất kinh doanh, tài chính, nhân sự tại Công ty TNHH Vida giai đoạn 2012 – 2014. Thông qua việc phân tích môi trường kinh doanh và đối chiếu với doanh nghiệp cùng ngành, đề tài đã chỉ rõ những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu nội tại của doanh nghiệp. Hệ thống 6 nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất cho giai đoạn 2016 – 2020 mang tính định hướng thiết thực, hỗ trợ Công ty TNHH Vida nâng cao năng lực cạnh tranh, ổn định cơ cấu tài chính và phát triển bền vững trong ngành cơ khí chế tạo.
