Tác động của Thẻ điểm cân bằng đến kết quả công việc tại BIDV Phú Xuân

Khóa luận phân tích tác động của thẻ điểm cân bằng đến hiệu quả công việc tại ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam chi nhánh Phú Xuân.

• Tác giả: Cái Trịnh Minh Quốc
• Người hướng dẫn: ThS. Bùi Văn Chiêm
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Sự Tác Động Của Thẻ Điểm Cân Bằng Đến Kết Quả Thực Hiện Công Việc Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam Chi Nhánh Phú Xuân
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Huế

Mục lục chi tiết

• LỜI CÁM ƠN!
• MỤC LỤC
• DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
• 1. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
• 1.1.1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng
• 1.1.1.1. Sự ra đời của Thẻ điểm cân bằng
• 1.1.1.2. Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng
• 1.1.1.3. Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng
• 1.1.1.4. Các viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng
• 1.1.1.4.1. Khía cạnh Tài chính
• 1.1.1.4.2. Khía cạnh Khách hàng
• 1.1.1.4.3. Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ
• 1.1.1.4.4. Khía cạnh Học hỏi và phát triển
• 1.1.2. Vai trò của Thẻ điểm cân bằng trong quản lý doanh nghiệp
• 1.1.2.1. Thẻ điểm cân bằng là công cụ giao tiếp thông qua bản đồ chiến lược
• 1.1.2.2. Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường
• 1.1.2.3. Thẻ điểm cân bằng là hệ thống quản lý chiến lược
• 1.1.2.4. Mối quan hệ nhân quả trong Thẻ điểm cân bằng
• 1.1.3. Ưu và nhược điểm của Thẻ điểm cân bằng
• 1.1.3.1. Triển khai chiến lược
• 1.1.3.2. Đo lường hiệu quả
• 1.1.3.3. Sự xuất hiện gia tăng của tài sản vô hình
• 1.1.3.4. Nhược điểm
• 1.1.4. Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng
• 1.1.4.1. Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức
• 1.1.4.2. Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động
• 1.1.4.3. Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty
• 1.1.4.4. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators – KPIs)
• 1.1.4.4.1. Khái niệm chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs)
• 1.1.4.4.2. Các chỉ số đo lường cốt lõi gắn với Thẻ điểm cân bằng
• 1.1.4.4.3. Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi
• 1.1.5. Tình hình ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trên thế giới và Việt Nam
• 1.1.5.1. Thành công nhờ Thẻ điểm cân bằng của các công ty trên thế giới
• 1.1.5.2. Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng ở Việt Nam
• 1.1.6. Một số công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài
• 1.1.6.1. Một số công trình nghiên cứu ngoài nước
• 1.1.6.2. Một số công trình nghiên cứu trong nước
• 1.1.7. Mô hình nghiên cứu và giả thiết nghiên cứu
• 1.2. SỰ TÁC ĐỘNG CỦA CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐẾN KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH PHÚ XUÂN
• 1.2.1. Tổng quan về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 1.2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam
• 1.2.1.2. Ngành nghề kinh doanh
• 1.2.1.3. Tổ chức nhân sự
• 1.2.1.4. Định hướng phát triển
• 1.2.2. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 1.2.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 1.2.2.2. Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 1.2.2.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 1.2.2.4. Tình hình nguồn lao động của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 1.2.2.5. Tóm tắt các chính sách về việc sử dụng nhân sự của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 1.2.3. Các cơ sở xây dựng Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 1.2.3.1. Sứ mệnh, mục tiêu của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 1.2.3.2. Chiến lược phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 1.2.3.3. Nhận thức và cam kết từ phía lãnh đạo của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 1.2.4. Công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 1.2.4.1. Trọng số các khía cạnh
• 1.2.4.2. Xây dựng bản đồ chiến lược
• 1.2.4.2.1. Tập hợp các mục tiêu chiến lược
• 1.2.4.2.2. Xây dựng bản đồ chiến lược
• 1.2.4.3. Phát triển chỉ số đo lường cốt lõi
• 1.2.4.4. Tiêu chuẩn và các mức xếp loại
• 1.2.4.5. Quy trình đánh giá
• 1.2.4.6. Công tác thực hiện Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển – chi nhánh Phú Xuân
• 1.2.5. Nghiên cứu tác động của công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc của đội ngũ nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 1.2.5.1. Đặc điểm phiếu điều tra
• 1.2.5.2. Đặc điểm mẫu điều tra
• 1.2.5.3. Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha
• 1.2.5.4. Kiểm định mô hình nghiên cứu thông qua phân tích hồi quy
• 1.2.5.4.1. Phân tích hệ số tương quan Pearson
• 1.2.5.4.2. Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình
• 1.2.5.4.3. Kiểm định sự phù hợp của mô hình
• 1.2.5.4.4. Kết quả mô hình hồi quy tuyến tính
• 1.2.5.4.5. Kiểm định phân phối chuẩn phần dư
• 1.2.5.5. Tự tương quan
• 1.2.5.6. Đánh giá của đội ngũ nhân viên về các thông tin chung:
• 1.2.5.7. Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh tài chính”
• 1.2.5.8. Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh khách hàng”
• 1.2.5.9. Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ”
• 1.2.5.10. Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh học hỏi và phát triển”
• 1.2.5.11. Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Nhận thức về Thẻ điểm cân bằng”
• 1.2.5.12. Đánh giá trung bình của đội ngũ nhân viên về “Kết quả thực hiện công việc”
• 1.2.6. Đánh giá chung về công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 1.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VÀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH PHÚ XUÂN
• 1.3.1. Định hướng mục tiêu, nhiệm vụ trọng tâm của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 1.3.2. Một số giải pháp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 1.3.2.1. Nâng cao chất lượng về khía cạnh Học hỏi và phát triển
• 1.3.2.2. Nâng cao chất lượng cho Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ
• 1.3.2.3. Nâng cao chất lượng cho Khía cạnh Tài chính
• 1.3.2.4. Nâng cao chất lượng cho Khía cạnh Khách hàng
• 1.3.2.5. Nâng cao chất lượng cho Nhận thức về Thẻ điểm cân bằng
• KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• 1. Hạn chế của đề tài
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về thẻ điểm cân bằng và kết quả thực hiện công việc

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một công cụ quản lý chiến lược được phát triển bởi Kaplan và Norton vào năm 1992. Công cụ này giúp các tổ chức chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể và đo lường hiệu quả. BSC không chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính mà còn mở rộng ra các khía cạnh khác như khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Việc áp dụng BSC tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân đã mang lại nhiều lợi ích trong việc đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên.

1.1. Khái niệm và cấu trúc của thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng bao gồm bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Mỗi khía cạnh này đều có các chỉ số đo lường cụ thể giúp đánh giá hiệu quả công việc. Việc hiểu rõ cấu trúc này là rất quan trọng để áp dụng BSC một cách hiệu quả.

1.2. Vai trò của thẻ điểm cân bằng trong ngân hàng

BSC đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý hiệu suất tại ngân hàng. Nó giúp xác định các mục tiêu chiến lược và theo dõi tiến độ thực hiện. Nhờ vào BSC, ngân hàng có thể cải thiện quy trình làm việc và nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

II. Thách thức trong việc áp dụng thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng

Mặc dù thẻ điểm cân bằng mang lại nhiều lợi ích, nhưng việc áp dụng nó tại Ngân hàng BIDV – chi nhánh Phú Xuân cũng gặp phải một số thách thức. Những thách thức này bao gồm sự thiếu hiểu biết về BSC trong đội ngũ nhân viên, khó khăn trong việc xác định các chỉ số đo lường phù hợp và sự không đồng nhất trong việc thực hiện.

2.1. Thiếu hiểu biết về thẻ điểm cân bằng

Nhiều nhân viên chưa hiểu rõ về BSC và cách thức hoạt động của nó. Điều này dẫn đến việc áp dụng không đồng nhất và không hiệu quả. Cần có các chương trình đào tạo để nâng cao nhận thức về BSC.

2.2. Khó khăn trong việc xác định chỉ số đo lường

Việc lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs) phù hợp với mục tiêu chiến lược của ngân hàng là một thách thức lớn. Các chỉ số này cần phải phản ánh đúng hiệu suất làm việc và khả năng đạt được mục tiêu.

III. Phương pháp triển khai thẻ điểm cân bằng hiệu quả

Để triển khai thẻ điểm cân bằng một cách hiệu quả, ngân hàng cần thực hiện một số bước quan trọng. Những bước này bao gồm việc xác định mục tiêu chiến lược, phát triển bản đồ chiến lược và xây dựng các chỉ số đo lường cốt lõi.

3.1. Xác định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược cần phải rõ ràng và cụ thể. Ngân hàng cần xác định các mục tiêu tài chính, khách hàng, quy trình và học hỏi phát triển để đảm bảo sự đồng bộ trong toàn bộ tổ chức.

3.2. Phát triển bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược giúp hình dung mối quan hệ giữa các mục tiêu và chỉ số đo lường. Điều này giúp nhân viên hiểu rõ hơn về cách thức mà công việc của họ đóng góp vào mục tiêu chung của ngân hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn của thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng BIDV

Ngân hàng BIDV – chi nhánh Phú Xuân đã áp dụng thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên. Kết quả cho thấy việc áp dụng BSC đã giúp cải thiện hiệu quả công việc và nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Kết quả đạt được từ việc áp dụng BSC

Việc áp dụng BSC đã giúp ngân hàng cải thiện quy trình làm việc, tăng cường sự phối hợp giữa các phòng ban và nâng cao chất lượng dịch vụ. Nhân viên cũng cảm thấy có động lực hơn khi thấy rõ sự đóng góp của mình vào thành công chung.

4.2. Những bài học rút ra từ thực tiễn

Các bài học từ việc áp dụng BSC tại ngân hàng BIDV cho thấy rằng việc đào tạo nhân viên và xác định các chỉ số đo lường phù hợp là rất quan trọng. Ngân hàng cần tiếp tục cải tiến quy trình này để đạt được hiệu quả cao hơn.

V. Kết luận và hướng phát triển tương lai của thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng đã chứng minh được giá trị của nó trong việc đánh giá hiệu suất làm việc tại ngân hàng. Tuy nhiên, để đạt được hiệu quả tối ưu, ngân hàng cần tiếp tục cải tiến và điều chỉnh hệ thống BSC cho phù hợp với thực tiễn.

5.1. Tương lai của thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng

Trong tương lai, ngân hàng cần tiếp tục nghiên cứu và phát triển hệ thống BSC để đáp ứng nhu cầu thay đổi của thị trường. Việc áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý BSC cũng sẽ là một xu hướng quan trọng.

5.2. Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả BSC

Ngân hàng cần thực hiện các giải pháp như tăng cường đào tạo nhân viên, cải tiến quy trình đánh giá và thường xuyên xem xét lại các chỉ số đo lường để đảm bảo tính hiệu quả của BSC.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Sự tác động của Thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân" do sinh viên Cái Trịnh Minh Quốc thực hiện dưới sự hướng dẫn của ThS. Bùi Văn Chiêm, thuộc chuyên ngành Quản trị nhân lực, Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế (khóa học 2016 – 2020).

Bối cảnh thực tiễn được tác giả đặt ra xuất phát từ quá trình hơn 30 năm đổi mới và hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng của Việt Nam. Trong môi trường cạnh tranh gay gắt với các định chế tài chính và tập đoàn đa quốc gia có nguồn lực tài chính dồi dào, các ngân hàng thương mại trong nước đóng vai trò huyết mạch của nền kinh tế, đòi hỏi phải sở hữu công cụ quản trị chiến lược hiệu quả để định hướng hoạt động và tránh chệch hướng mục tiêu. Hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) do Kaplan và Norton xây dựng từ năm 1992 là một trong mười công cụ quản lý phổ biến nhất thế giới, cho phép chuyển hóa tầm nhìn chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn khía cạnh. Tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) – Chi nhánh Phú Xuân, hệ thống BSC đã được đưa vào ứng dụng để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của đội ngũ nhân viên. Tuy nhiên, do mới vận hành hơn 1 năm tính đến thời điểm nghiên cứu, hệ thống này còn bộc lộ một số bất cập, vướng mắc cần được nhận diện và điều chỉnh.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể gồm ba nhiệm vụ:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác thực hiện Thẻ điểm cân bằng ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân.
2. Nghiên cứu, phân tích và đánh giá sự ảnh hưởng của công tác thực hiện Thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân.
3. Đề xuất giải pháp nhằm gia tăng hiệu quả trong công tác thực hiện Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác thực hiện Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng BIDV Phú Xuân.
• Đối tượng điều tra khảo sát: Toàn bộ cán bộ, công nhân viên đang làm việc tại Ngân hàng BIDV Phú Xuân.
• Phạm vi không gian: Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Phú Xuân, địa chỉ tại số 15A Nguyễn Huệ, phường Vĩnh Ninh, thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế.
• Phạm vi thời gian: Thu thập dữ liệu thứ cấp trong giai đoạn từ năm 2016 đến năm 2018; thu thập dữ liệu sơ cấp qua khảo sát và phỏng vấn trực tiếp từ tháng 09 đến tháng 12 năm 2019 (giai đoạn phát phiếu điều tra chính thức diễn ra từ ngày 01/11/2019 đến ngày 10/11/2019).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận dựa trên nền tảng lý thuyết Thẻ điểm cân bằng do Robert S. Kaplan và David P. Norton khởi xướng (1992, 1996, 2004, 2011, 2015), kết hợp các khái niệm về chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs) của Parmenter (2015) và tài liệu hướng dẫn áp dụng của Nhà xuất bản Hồng Đức (2018). BSC được tiếp cận toàn diện với tư cách là công cụ giao tiếp, hệ thống đo lường hiệu suất và hệ thống quản trị chiến lược, liên kết bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình quản lý nội bộ, Học hỏi và phát triển.

Mô hình nghiên cứu định lượng được tác giả kế thừa và điều chỉnh từ mô hình của Jane Wanjiru Mumbi (Đại học Nairobi, 2014), cùng các nghiên cứu thực nghiệm của Nyangayo S. Adhiambo (2014) và Trần Văn Tùng (2017). Mô hình nghiên cứu gồm 5 nhóm biến độc lập tác động đến biến phụ thuộc là "Kết quả thực hiện công việc" (năng suất làm việc của nhân viên), tương ứng với 5 giả thuyết nghiên cứu từ H1 đến H5:

• Khía cạnh Tài chính (TC): Gồm 4 biến quan sát (TC1 đến TC4) đo lường sự hỗ trợ của các biện pháp tài chính đối với tăng trưởng doanh thu, giảm chi phí quản lý, tăng thị phần và quản lý dòng tiền.
• Khía cạnh Khách hàng (KH): Gồm 3 biến quan sát (KH1 đến KH3) đo lường khả năng gia tăng lòng trung thành, sự hài lòng và phát triển khách hàng mới.
• Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ (QL): Gồm 5 biến quan sát (QL1 đến QL5) đo lường hiệu quả giải quyết vấn đề, ứng dụng công nghệ, quản trị rủi ro, vận hành hệ thống thủ tục và quản lý dữ liệu.
• Khía cạnh Học hỏi và phát triển (HH): Gồm 4 biến quan sát (HH1 đến HH4) phản ánh sự phát triển văn hóa doanh nghiệp, cải thiện hiệu suất, nâng cao kỹ năng nghiệp vụ và năng lực lãnh đạo.
• Nhận thức về BSC (NT): Gồm 5 biến quan sát (NT1 đến NT5) đo lường mức độ thu thập - báo cáo dữ liệu, nhận thức về tính phổ biến của hệ thống, tính hợp lý của cấu trúc đánh giá, tính khả thi của kế hoạch và sự hướng dẫn, chỉ đạo chuyên nghiệp từ cấp quản lý.

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa định tính và định lượng:

• Phương pháp định tính: Rà soát các quy chế, văn bản, báo cáo kết quả BSC do BIDV ban hành (như Quyết định số 9866/BIDV-TCCB ngày 30/11/2016 về mô hình tổ chức mẫu) và phỏng vấn thử nghiệm ý kiến của 5 cán bộ nhân viên cùng giảng viên hướng dẫn để hoàn thiện nội dung bảng hỏi.
• Phương pháp định lượng: Sử dụng bảng câu hỏi điều tra theo thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý / Rất không tốt đến 5: Hoàn toàn đồng ý / Rất tốt).
• Kỹ thuật xử lý số liệu: Dữ liệu được làm sạch và xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 và Excel 2013 thông qua các kiểm định: thống kê mô tả tần số (Frequencies); đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha (tiêu chuẩn Alpha $\ge 0,6$ và tương quan biến - tổng Corrected Item-Total Correlation $\ge 0,3$); phân tích hệ số tương quan Pearson; phân tích hồi quy tuyến tính bội theo phương pháp Enter, đánh giá mức độ giải thích bằng $R^2$ điều chỉnh, kiểm định sự phù hợp mô hình qua phân tích phương sai ANOVA ($Sig. < 0,05$), kiểm định phân phối chuẩn phần dư và kiểm định hiện tượng tự tương quan qua hệ số Durbin-Watson.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (BSC) và kết quả thực hiện công việc

Chương này tập trung trình bày nguồn gốc lịch sử của BSC từ dự án nghiên cứu năm 1990 do Viện Nolan Norton bảo trợ, dẫn đầu bởi David P. Norton và Robert S. Kaplan, trước khi được công bố chính thức năm 1992 trên Harvard Business Review. Tác giả phân tích cấu trúc 4 viễn cảnh cốt lõi và mối liên hệ nhân quả tương hỗ: Học hỏi và phát triển tạo nền móng cải tiến Quy trình quản lý nội bộ; Quy trình nội bộ tối ưu tạo ra giá trị vượt trội thỏa mãn Khách hàng; Khách hàng hài lòng mang lại kết quả tăng trưởng Tài chính bền vững.

Khóa luận làm rõ vai trò của BSC qua 4 quá trình quản lý chiến lược (cụ thể hóa tầm nhìn, truyền thông liên kết mục tiêu, lập kế hoạch ngân sách và tăng cường phản hồi học tập) và cách thức BSC tháo gỡ 4 rào cản triển khai chiến lược: rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý. Về quy trình xây dựng, tác giả tổng hợp 4 bước: xem xét sứ mệnh - giá trị cốt lõi; rà soát chiến lược; xây dựng bản đồ chiến lược; và phát triển hệ thống KPIs theo các tiêu chí (liên kết chiến lược, khả năng truy cập, tính định lượng, tính dễ hiểu, tính đối trọng và tính phù hợp).

Chương 1 cũng tổng quan tình hình ứng dụng BSC thực tế tại các tập đoàn quốc tế (Walt Disney, UPS, Siemens, Hilton) và tại Việt Nam (FPT, Kinh Đô, Giấy Sài Gòn, ACB, Searefico...). Tác giả tổng hợp các công trình nghiên cứu tiền nhiệm ngoài nước (Nyangayo S. Adhiambo, 2014; Manyeru, 2008; Fayyari và cộng sự, 2012; Jane W. Mumbi, 2014; Liyai, 2014) và trong nước (Trịnh Thị Ngọc Lê, 2012; Nguyễn Mạnh Hà, 2019; Dương Thị Mỹ Phương, 2015; Trần Thanh Hữu, 2017; Trần Văn Tùng, 2017) để đúc kết khoảng trống nghiên cứu và thiết lập mô hình lý thuyết gồm 5 nhóm nhân tố với 21 biến quan sát cụ thể.

Chương 2. Sự tác động của công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân

Chương 2 phác họa quá trình phát triển của BIDV (thành lập ngày 26/04/1957 với tên gọi Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam, cổ phần hóa năm 2012, sáp nhập MHB năm 2015, có vốn điều lệ 34.340 tỷ đồng và 25.416 cán bộ vào cuối năm 2018). Chi nhánh BIDV Phú Xuân được thành lập ngày 14/05/2015 tại số 15A Nguyễn Huệ, TP. Huế, vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng gồm Ban Giám đốc, 6 phòng chức năng nghiệp vụ và 2 phòng giao dịch trực thuộc (PGD Thuận An và PGD Phú Bài).

Khóa luận phân tích chi tiết kết quả kinh doanh và thực trạng lao động tại đơn vị giai đoạn 2016 – 2018:

Chỉ tiêu tài chính (Tỷ đồng)	Năm 2016	Năm 2017	Năm 2018	So sánh 2017/2016 (%)	So sánh 2018/2017 (%)
Tổng thu nhập	104,42	294,09	366,62	+181,64%	+24,66%
- Thu nhập từ cho vay	66,70	225,74	277,39	+238,44%	+22,88%
- Thu nhập nội bộ hệ thống	35,08	63,74	82,96	+81,70%	+30,15%
- Thu từ phí dịch vụ	1,92	3,92	5,15	+104,17%	+31,38%
- Thu kinh doanh ngoại tệ & phái sinh	0,42	0,67	0,83	+59,52%	+23,88%
- Thu hoàn nhập dự phòng rủi ro tín dụng	0,27	0,00	0,27	-100,00%	N/A
- Thu khác	0,03	0,02	0,02	-33,33%	0,00%
Tổng chi phí	100,26	261,86	315,27	+161,18%	+20,40%
- Chi phí nội bộ trong hệ thống	57,34	189,41	212,55	+230,33%	+12,22%
- Chi trả lãi tiền gửi tiền vay	21,36	36,02	60,90	+68,63%	+69,07%
- Chi phí quản lý	15,66	18,90	23,84	+20,69%	+26,14%
- Chi dự phòng rủi ro	4,72	16,24	16,86	+244,07%	+3,82%
- Chi dịch vụ	0,67	0,67	0,80	0,00%	+19,40%
- Chi phí hoạt động kinh doanh ngoại tệ	0,31	0,39	0,14	+25,81%	-64,10%
- Chi phí khác	0,20	0,23	0,18	+15,00%	-21,74%
Lợi nhuận trước thuế trên cân đối	4,16	32,23	51,35	+674,76%	+59,32%
Lợi nhuận trước thuế	4,03	28,10	51,33	+597,27%	+82,67%

Về nguồn nhân lực, số lượng cán bộ công nhân viên của chi nhánh tăng từ 46 người (năm 2016) lên 47 người (năm 2017) và đạt 56 người (năm 2018, tăng 19,1%). Cơ cấu nhân sự năm 2018 ghi nhận tỷ lệ lao động nữ chiếm 53,6% (30 người); lao động có trình độ đại học chiếm 62,5% (35 người) và trên đại học chiếm 30,4% (17 người); 82,1% đạt chứng chỉ ngoại ngữ từ bằng C trở lên; lao động trẻ dưới 30 tuổi chiếm 51,8% (29 người) và độ tuổi từ 30 đến 39 tuổi chiếm 39,2% (22 người).

Về thực trạng triển khai BSC, chi nhánh thiết lập mục tiêu chiến lược, bản đồ chiến lược và phân bổ trọng số đánh giá theo từng khía cạnh gắn với quy chế xếp loại nhân viên và chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh. Nội dung định lượng phân tích mẫu điều tra cán bộ nhân viên, kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha đối với 6 thành phần (5 nhóm biến độc lập và biến kết quả thực hiện công việc), kiểm định tương quan Pearson và mô hình hồi quy tuyến tính Enter để xác định mức độ tác động của từng khía cạnh đến năng suất lao động của nhân viên tại đơn vị.

Chương 3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân

Căn cứ vào kết quả đánh giá thực trạng và mức độ tác động của các nhân tố, chương này xác định định hướng mục tiêu, nhiệm vụ trọng tâm của BIDV Phú Xuân và xây dựng 5 nhóm giải pháp cụ thể:

• Nâng cao chất lượng về khía cạnh Học hỏi và phát triển: Đẩy mạnh các chương trình đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu, bồi dưỡng kỹ năng mềm, nâng cao năng lực lãnh đạo và xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp hỗ trợ nhân viên trao đổi kiến thức.
• Nâng cao chất lượng cho khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ: Hoàn thiện quy trình nghiệp vụ, hiện đại hóa hạ tầng công nghệ thông tin, tối ưu hóa các thủ tục tác nghiệp, tăng cường hệ thống quản trị rủi ro tín dụng và rủi ro hoạt động, chuẩn hóa việc lưu trữ và khai thác dữ liệu.
• Nâng cao chất lượng cho khía cạnh Tài chính: Xây dựng các chỉ tiêu tài chính sát thực tế, tối ưu hóa chi phí quản lý điều hành, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn và quản trị dòng tiền chặt chẽ nhằm bảo đảm tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận.
• Nâng cao chất lượng cho khía cạnh Khách hàng: Đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ và khách hàng doanh nghiệp, rút ngắn thời gian xử lý giao dịch, nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng nhằm duy trì lòng trung thành và gia tăng thị phần.
• Nâng cao nhận thức về Thẻ điểm cân bằng: Tăng cường truyền thông nội bộ về tầm quan trọng của BSC, minh bạch hóa cơ chế tính điểm KPIs, tổ chức các khóa tập huấn hướng dẫn nhân viên liên kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu chiến lược của chi nhánh.

Kết quả và đóng góp

Về mặt dữ liệu thực tiễn, nghiên cứu phản ánh bức tranh tăng trưởng kinh doanh của BIDV Phú Xuân sau hơn 3 năm đi vào hoạt động (2016 – 2018):

• Doanh thu thuần tăng trưởng từ 104,42 tỷ đồng (2016) lên 366,62 tỷ đồng (2018).
• Lợi nhuận trước thuế tăng trưởng mạnh từ 4,03 tỷ đồng (2016) lên 28,10 tỷ đồng (2017) và đạt 51,33 tỷ đồng (2018).
• Nguồn nhân lực mở rộng từ 46 người lên 56 người, cơ cấu trình độ học vấn cao (92,9% đạt trình độ đại học và trên đại học).

Về mặt phân tích học thuật và ứng dụng quản trị, khóa luận đã đạt được các kết quả:

• Hệ thống hóa toàn diện các thành phần của hệ thống BSC áp dụng trong ngành ngân hàng thương mại tại Việt Nam, kiểm định bộ thang đo Likert gồm 21 biến quan sát độc lập qua hệ số Cronbach's Alpha và mô hình hồi quy đa biến.
• Đánh giá thực chứng mức độ ảnh hưởng của từng khía cạnh BSC (Tài chính, Khách hàng, Quy trình quản lý nội bộ, Học hỏi và phát triển, Nhận thức về BSC) đối với kết quả thực hiện công việc thực tế của đội ngũ cán bộ nhân viên chi nhánh.
• Đóng góp hệ thống giải pháp gắn liền với 5 khía cạnh của mô hình nghiên cứu, hỗ trợ Ban lãnh đạo BIDV Phú Xuân có cơ sở khoa học để hiệu chỉnh công tác giao chỉ tiêu, xây dựng trọng số và tối ưu hóa quy trình đánh giá hoàn thành nhiệm vụ theo định kỳ.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận chỉ rõ các giới hạn xuất phát từ phạm vi nghiên cứu thực địa:

• Khảo sát được thực hiện duy nhất tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Phú Xuân, với quy mô mẫu giới hạn trong tổng thể nhân sự của đơn vị (tổng số cán bộ nhân viên năm 2018 là 56 người).
• Hệ thống BSC mới chỉ được triển khai áp dụng tại chi nhánh hơn 1 năm tính đến thời điểm khảo sát, do đó số liệu sơ cấp chủ yếu phản ánh nhận thức và phản hồi ban đầu của nhân viên, chưa theo dõi được chuỗi tác động trong dài hạn.
• Hướng mở rộng: Các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát trên nhiều chi nhánh BIDV khác tại khu vực miền Trung hoặc so sánh giữa các khối ngân hàng thương mại khác nhau, đồng thời bổ sung thêm các biến trung gian hoặc biến điều tiết (như văn hóa tổ chức, chính sách đãi ngộ) vào mô hình hồi quy.

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh, Tài chính – Ngân hàng và các nhà quản lý doanh nghiệp dịch vụ:

• Cung cấp mô hình bảng hỏi chi tiết và hệ thống thang đo 21 biến quan sát chuẩn hóa từ nghiên cứu quốc tế (Jane W. Mumbi, 2014) được điều chỉnh phù hợp với thực tiễn ngân hàng Việt Nam.
• Cung cấp số liệu thứ cấp cụ thể về tình hình tài chính, cơ cấu chi phí, lợi nhuận và biến động nguồn nhân lực của một chi nhánh ngân hàng thương mại mới thành lập giai đoạn 2016 – 2018.
• Làm tài liệu tham khảo thực tế về quy trình thiết kế bản đồ chiến lược, phân bổ trọng số đánh giá theo 4 viễn cảnh và kỹ thuật xử lý dữ liệu thống kê SPSS (Cronbach's Alpha, tương quan Pearson, hồi quy tuyến tính Enter) phục vụ viết khóa luận tốt nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận kế thừa mô hình nghiên cứu lý thuyết từ công trình nào và các biến độc lập gồm những yếu tố nào?
Khóa luận kế thừa mô hình nghiên cứu từ tác giả Jane Wanjiru Mumbi (Đại học Nairobi, 2014) kết hợp với các nghiên cứu của Nyangayo S. Adhiambo (2014) và Trần Văn Tùng (2017). Mô hình gồm 5 nhóm biến độc lập: (1) Khía cạnh Tài chính (4 biến quan sát), (2) Khía cạnh Khách hàng (3 biến quan sát), (3) Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ (5 biến quan sát), (4) Khía cạnh Học hỏi và phát triển (4 biến quan sát) và (5) Nhận thức về Thẻ điểm cân bằng (5 biến quan sát), tác động đến biến phụ thuộc là Kết quả thực hiện công việc.

2. Quy mô nhân sự và tình hình kết quả kinh doanh của BIDV Phú Xuân giai đoạn 2016 – 2018 biến động như thế nào?
Trong giai đoạn 2016 – 2018, tổng thu nhập của chi nhánh tăng từ 104,42 tỷ đồng lên 366,62 tỷ đồng; chi phí tăng từ 100,26 tỷ đồng lên 315,27 tỷ đồng; lợi nhuận trước thuế tăng từ 4,03 tỷ đồng (năm 2016) lên 28,10 tỷ đồng (năm 2017, tăng 597,27%) và 51,33 tỷ đồng (năm 2018, tăng 82,67%). Quy mô nhân sự tăng từ 46 người (2016) lên 47 người (2017) và đạt 56 người vào năm 2018 (trong đó tỷ lệ nữ chiếm 53,6%, trình độ đại học và trên đại học chiếm 92,9%).

3. Dữ liệu sơ cấp của nghiên cứu được thu thập trong khoảng thời gian nào và qua phương pháp gì?
Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ tháng 09 đến tháng 12 năm 2019, trong đó thời gian điều tra bằng bảng hỏi chính thức diễn ra từ ngày 01/11/2019 đến ngày 10/11/2019. Tác giả tiến hành phát phiếu khảo sát trực tiếp dựa trên thang đo Likert 5 mức độ và phỏng vấn toàn bộ đội ngũ cán bộ công nhân viên đang làm việc tại BIDV Phú Xuân sau khi đã hoàn thiện bảng hỏi thử nghiệm với 5 nhân viên và giảng viên hướng dẫn.

4. Theo cơ sở lý luận trong khóa luận, 4 rào cản triển khai chiến lược mà hệ thống BSC giúp doanh nghiệp vượt qua là gì?
Văn bản nêu rõ 4 rào cản bao gồm: rào cản tầm nhìn (đa số nhân viên không hiểu rõ chiến lược tổ chức); rào cản con người (các chính sách khen thưởng không liên kết chặt chẽ với việc thực thi mục tiêu chiến lược); rào cản nguồn lực (khoảng 60% tổ chức không liên kết ngân sách với chiến lược hoạch định); và rào cản quản lý (các cuộc họp quản lý chỉ tập trung vào phân tích số liệu quá khứ mà thiếu rà soát, học hỏi chiến lược).

5. Tác giả đề xuất các nhóm giải pháp hoàn thiện công tác BSC tại BIDV Phú Xuân tập trung vào các nội dung nào?
Tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp bám sát mô hình: nâng cao chất lượng về khía cạnh Học hỏi và phát triển; nâng cao chất lượng khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ; nâng cao chất lượng khía cạnh Tài chính; nâng cao chất lượng khía cạnh Khách hàng; và nâng cao nhận thức của đội ngũ cán bộ nhân viên đối với hệ thống Thẻ điểm cân bằng.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Cái Trịnh Minh Quốc đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về hệ thống Thẻ điểm cân bằng (BSC) và vận dụng mô hình định lượng để đánh giá tác động của công cụ này đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại BIDV Chi nhánh Phú Xuân. Thông qua việc phân tích số liệu tài chính - nhân sự giai đoạn 2016 – 2018 và xử lý dữ liệu khảo sát cán bộ nhân viên cuối năm 2019, nghiên cứu làm sáng tỏ thực trạng triển khai BSC tại một chi nhánh ngân hàng thương mại sau hơn 1 năm áp dụng. Các phát hiện thực nghiệm cung cấp luận cứ khoa học để tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả công việc, hỗ trợ đơn vị nâng cao năng suất lao động và hoàn thành mục tiêu chiến lược dài hạn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng 1.1 Sự ra đời của Thẻ điểm cân bằng Vào những năm đầu của thập niên 90 thế kỷ trước, các công ty trên thế giới đang ở giai đoạn chuyển hóa mang tính cách mạng từ thời đại công nghiệp sang thời đại thông tin. Hệ thống quản trị của các công ty lúc bấy giờ chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công. Nếu chỉ dựa trên các chỉ số tài chính, các nhà quản trị gặp rất nhiều khó khăn trong việc thiết lập mục tiêu kinh doanh từ cấp công ty cho đến từng cá nhân.

Cho đến gần đây, hầu hết các tổ chức, doanh nghiệp tập trung vào việc sử dụng các chỉ tiêu tài chính như là yếu tố chính để đo lường và đánh giá mức độ hoàn thành công việc (Nelly, 2007; Ilhan & Zeynep, 2012; Striteska & Spickova, 2012). Tuy nhiên, ở trong một môi trường thay đổi nhanh chóng và mức độ cạnh tranh cao, các công ty phải dành thời gian, tài chính và nguồn nhân lực để đo lường mức độ hoàn thành các mục tiêu chiến lược (Nelly, 2007). Năm 1990, bộ phận nghiên cứu của KPMG tại Học viện Nolan Norton đã bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. Nhóm nghiên cứu vào thời điểm này gồm có David P.

Norton – Chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston, Giám đốc điều hành Học viện là người phụ trách dự án và Robert S. Kaplan – Giáo sư chuyên nghành kế toán quản trị cùng với đại diện 12 công ty hàng đầu. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã chốt lại với ý tưởng về Thẻ điểm – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức. Từ đó, khái niệm Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) lần đầu được giới thiệu vào năm 1992 trên tạp chí Harvard Business Review với bài viết “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo dẫn dắt hiệu suất” bởi giáo sư Robert S.

Kaplan và tiến sĩ David P. Norton nhằm mục đích là thúc đẩy, đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh. Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 7 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Bốn năm sau đó, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và có những kết quả rất tích cực, Kaplan và Norton đã nhận ra rằng những tổ chức này ngoài việc sử dụng mô hình để bổ sung cho các thước đo tài chính còn sử dụng nó như một công cụ để truyền đạt các chiến lược của tổ chức.

Mô hình đo lường hiệu quả hoạt động này nhanh chóng được các doanh nghiệp, cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng. Vào năm 1996, Kaplan và Norton tiếp tục hoàn thành, tổng kết khái niệm cùng các nghiên cứu về BSC để đưa vào cuốn sách The Balanced Scorecard. Sau vài năm ra đời, BSC đã được hơn 50% các tổ chức trong danh sách Fortune 1000 vận dụng và công nhận tính hiệu quả (Paul N. Riven, 2006) và tính đến cuối năm 2015, đã có hơn 80% các tổ chức trong Fortune 500 áp dụng thành công (Bảo Ngọc, 2016).

Thẻ điểm cân bằng được Tạp chí Havard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ XX (Paul N. Đến năm 2011, Thẻ điểm cân bằng đã đứng vị trí thứ 6 trong 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất thế giới do hãng tư vấn Bain công bố.