Tác động của Thẻ điểm cân bằng đến kết quả công việc tại BIDV Phú Xuân

Khóa luận phân tích tác động của thẻ điểm cân bằng đến hiệu quả công việc tại ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam chi nhánh Phú Xuân.

• Tác giả: Cái Trịnh Minh Quốc
• Người hướng dẫn: ThS. Bùi Văn Chiêm
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Sự Tác Động Của Thẻ Điểm Cân Bằng Đến Kết Quả Thực Hiện Công Việc Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam Chi Nhánh Phú Xuân
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Huế

Mục lục chi tiết

• LỜI CÁM ƠN!
• MỤC LỤC
• DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
• 1. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
• 1.1.1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng
• 1.1.1.1. Sự ra đời của Thẻ điểm cân bằng
• 1.1.1.2. Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng
• 1.1.1.3. Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng
• 1.1.1.4. Các viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng
• 1.1.1.4.1. Khía cạnh Tài chính
• 1.1.1.4.2. Khía cạnh Khách hàng
• 1.1.1.4.3. Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ
• 1.1.1.4.4. Khía cạnh Học hỏi và phát triển
• 1.1.2. Vai trò của Thẻ điểm cân bằng trong quản lý doanh nghiệp
• 1.1.2.1. Thẻ điểm cân bằng là công cụ giao tiếp thông qua bản đồ chiến lược
• 1.1.2.2. Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường
• 1.1.2.3. Thẻ điểm cân bằng là hệ thống quản lý chiến lược
• 1.1.2.4. Mối quan hệ nhân quả trong Thẻ điểm cân bằng
• 1.1.3. Ưu và nhược điểm của Thẻ điểm cân bằng
• 1.1.3.1. Triển khai chiến lược
• 1.1.3.2. Đo lường hiệu quả
• 1.1.3.3. Sự xuất hiện gia tăng của tài sản vô hình
• 1.1.3.4. Nhược điểm
• 1.1.4. Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng
• 1.1.4.1. Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức
• 1.1.4.2. Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động
• 1.1.4.3. Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty
• 1.1.4.4. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators – KPIs)
• 1.1.4.4.1. Khái niệm chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs)
• 1.1.4.4.2. Các chỉ số đo lường cốt lõi gắn với Thẻ điểm cân bằng
• 1.1.4.4.3. Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi
• 1.1.5. Tình hình ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trên thế giới và Việt Nam
• 1.1.5.1. Thành công nhờ Thẻ điểm cân bằng của các công ty trên thế giới
• 1.1.5.2. Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng ở Việt Nam
• 1.1.6. Một số công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài
• 1.1.6.1. Một số công trình nghiên cứu ngoài nước
• 1.1.6.2. Một số công trình nghiên cứu trong nước
• 1.1.7. Mô hình nghiên cứu và giả thiết nghiên cứu
• 1.2. SỰ TÁC ĐỘNG CỦA CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐẾN KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH PHÚ XUÂN
• 1.2.1. Tổng quan về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 1.2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam
• 1.2.1.2. Ngành nghề kinh doanh
• 1.2.1.3. Tổ chức nhân sự
• 1.2.1.4. Định hướng phát triển
• 1.2.2. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 1.2.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 1.2.2.2. Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 1.2.2.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 1.2.2.4. Tình hình nguồn lao động của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 1.2.2.5. Tóm tắt các chính sách về việc sử dụng nhân sự của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 1.2.3. Các cơ sở xây dựng Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 1.2.3.1. Sứ mệnh, mục tiêu của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 1.2.3.2. Chiến lược phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 1.2.3.3. Nhận thức và cam kết từ phía lãnh đạo của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 1.2.4. Công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 1.2.4.1. Trọng số các khía cạnh
• 1.2.4.2. Xây dựng bản đồ chiến lược
• 1.2.4.2.1. Tập hợp các mục tiêu chiến lược
• 1.2.4.2.2. Xây dựng bản đồ chiến lược
• 1.2.4.3. Phát triển chỉ số đo lường cốt lõi
• 1.2.4.4. Tiêu chuẩn và các mức xếp loại
• 1.2.4.5. Quy trình đánh giá
• 1.2.4.6. Công tác thực hiện Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển – chi nhánh Phú Xuân
• 1.2.5. Nghiên cứu tác động của công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc của đội ngũ nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 1.2.5.1. Đặc điểm phiếu điều tra
• 1.2.5.2. Đặc điểm mẫu điều tra
• 1.2.5.3. Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha
• 1.2.5.4. Kiểm định mô hình nghiên cứu thông qua phân tích hồi quy
• 1.2.5.4.1. Phân tích hệ số tương quan Pearson
• 1.2.5.4.2. Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình
• 1.2.5.4.3. Kiểm định sự phù hợp của mô hình
• 1.2.5.4.4. Kết quả mô hình hồi quy tuyến tính
• 1.2.5.4.5. Kiểm định phân phối chuẩn phần dư
• 1.2.5.5. Tự tương quan
• 1.2.5.6. Đánh giá của đội ngũ nhân viên về các thông tin chung:
• 1.2.5.7. Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh tài chính”
• 1.2.5.8. Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh khách hàng”
• 1.2.5.9. Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ”
• 1.2.5.10. Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh học hỏi và phát triển”
• 1.2.5.11. Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Nhận thức về Thẻ điểm cân bằng”
• 1.2.5.12. Đánh giá trung bình của đội ngũ nhân viên về “Kết quả thực hiện công việc”
• 1.2.6. Đánh giá chung về công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 1.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VÀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH PHÚ XUÂN
• 1.3.1. Định hướng mục tiêu, nhiệm vụ trọng tâm của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 1.3.2. Một số giải pháp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 1.3.2.1. Nâng cao chất lượng về khía cạnh Học hỏi và phát triển
• 1.3.2.2. Nâng cao chất lượng cho Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ
• 1.3.2.3. Nâng cao chất lượng cho Khía cạnh Tài chính
• 1.3.2.4. Nâng cao chất lượng cho Khía cạnh Khách hàng
• 1.3.2.5. Nâng cao chất lượng cho Nhận thức về Thẻ điểm cân bằng
• KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• 1. Hạn chế của đề tài
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về thẻ điểm cân bằng và kết quả thực hiện công việc

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một công cụ quản lý chiến lược được phát triển bởi Kaplan và Norton vào năm 1992. Công cụ này giúp các tổ chức chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể và đo lường hiệu quả. BSC không chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính mà còn mở rộng ra các khía cạnh khác như khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Việc áp dụng BSC tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân đã mang lại nhiều lợi ích trong việc đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên.

1.1. Khái niệm và cấu trúc của thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng bao gồm bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Mỗi khía cạnh này đều có các chỉ số đo lường cụ thể giúp đánh giá hiệu quả công việc. Việc hiểu rõ cấu trúc này là rất quan trọng để áp dụng BSC một cách hiệu quả.

1.2. Vai trò của thẻ điểm cân bằng trong ngân hàng

BSC đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý hiệu suất tại ngân hàng. Nó giúp xác định các mục tiêu chiến lược và theo dõi tiến độ thực hiện. Nhờ vào BSC, ngân hàng có thể cải thiện quy trình làm việc và nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

II. Thách thức trong việc áp dụng thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng

Mặc dù thẻ điểm cân bằng mang lại nhiều lợi ích, nhưng việc áp dụng nó tại Ngân hàng BIDV – chi nhánh Phú Xuân cũng gặp phải một số thách thức. Những thách thức này bao gồm sự thiếu hiểu biết về BSC trong đội ngũ nhân viên, khó khăn trong việc xác định các chỉ số đo lường phù hợp và sự không đồng nhất trong việc thực hiện.

2.1. Thiếu hiểu biết về thẻ điểm cân bằng

Nhiều nhân viên chưa hiểu rõ về BSC và cách thức hoạt động của nó. Điều này dẫn đến việc áp dụng không đồng nhất và không hiệu quả. Cần có các chương trình đào tạo để nâng cao nhận thức về BSC.

2.2. Khó khăn trong việc xác định chỉ số đo lường

Việc lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs) phù hợp với mục tiêu chiến lược của ngân hàng là một thách thức lớn. Các chỉ số này cần phải phản ánh đúng hiệu suất làm việc và khả năng đạt được mục tiêu.

III. Phương pháp triển khai thẻ điểm cân bằng hiệu quả

Để triển khai thẻ điểm cân bằng một cách hiệu quả, ngân hàng cần thực hiện một số bước quan trọng. Những bước này bao gồm việc xác định mục tiêu chiến lược, phát triển bản đồ chiến lược và xây dựng các chỉ số đo lường cốt lõi.

3.1. Xác định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược cần phải rõ ràng và cụ thể. Ngân hàng cần xác định các mục tiêu tài chính, khách hàng, quy trình và học hỏi phát triển để đảm bảo sự đồng bộ trong toàn bộ tổ chức.

3.2. Phát triển bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược giúp hình dung mối quan hệ giữa các mục tiêu và chỉ số đo lường. Điều này giúp nhân viên hiểu rõ hơn về cách thức mà công việc của họ đóng góp vào mục tiêu chung của ngân hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn của thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng BIDV

Ngân hàng BIDV – chi nhánh Phú Xuân đã áp dụng thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên. Kết quả cho thấy việc áp dụng BSC đã giúp cải thiện hiệu quả công việc và nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Kết quả đạt được từ việc áp dụng BSC

Việc áp dụng BSC đã giúp ngân hàng cải thiện quy trình làm việc, tăng cường sự phối hợp giữa các phòng ban và nâng cao chất lượng dịch vụ. Nhân viên cũng cảm thấy có động lực hơn khi thấy rõ sự đóng góp của mình vào thành công chung.

4.2. Những bài học rút ra từ thực tiễn

Các bài học từ việc áp dụng BSC tại ngân hàng BIDV cho thấy rằng việc đào tạo nhân viên và xác định các chỉ số đo lường phù hợp là rất quan trọng. Ngân hàng cần tiếp tục cải tiến quy trình này để đạt được hiệu quả cao hơn.

V. Kết luận và hướng phát triển tương lai của thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng đã chứng minh được giá trị của nó trong việc đánh giá hiệu suất làm việc tại ngân hàng. Tuy nhiên, để đạt được hiệu quả tối ưu, ngân hàng cần tiếp tục cải tiến và điều chỉnh hệ thống BSC cho phù hợp với thực tiễn.

5.1. Tương lai của thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng

Trong tương lai, ngân hàng cần tiếp tục nghiên cứu và phát triển hệ thống BSC để đáp ứng nhu cầu thay đổi của thị trường. Việc áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý BSC cũng sẽ là một xu hướng quan trọng.

5.2. Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả BSC

Ngân hàng cần thực hiện các giải pháp như tăng cường đào tạo nhân viên, cải tiến quy trình đánh giá và thường xuyên xem xét lại các chỉ số đo lường để đảm bảo tính hiệu quả của BSC.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng 1.1 Sự ra đời của Thẻ điểm cân bằng Vào những năm đầu của thập niên 90 thế kỷ trước, các công ty trên thế giới đang ở giai đoạn chuyển hóa mang tính cách mạng từ thời đại công nghiệp sang thời đại thông tin. Hệ thống quản trị của các công ty lúc bấy giờ chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công. Nếu chỉ dựa trên các chỉ số tài chính, các nhà quản trị gặp rất nhiều khó khăn trong việc thiết lập mục tiêu kinh doanh từ cấp công ty cho đến từng cá nhân.

Cho đến gần đây, hầu hết các tổ chức, doanh nghiệp tập trung vào việc sử dụng các chỉ tiêu tài chính như là yếu tố chính để đo lường và đánh giá mức độ hoàn thành công việc (Nelly, 2007; Ilhan & Zeynep, 2012; Striteska & Spickova, 2012). Tuy nhiên, ở trong một môi trường thay đổi nhanh chóng và mức độ cạnh tranh cao, các công ty phải dành thời gian, tài chính và nguồn nhân lực để đo lường mức độ hoàn thành các mục tiêu chiến lược (Nelly, 2007). Năm 1990, bộ phận nghiên cứu của KPMG tại Học viện Nolan Norton đã bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. Nhóm nghiên cứu vào thời điểm này gồm có David P.

Norton – Chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston, Giám đốc điều hành Học viện là người phụ trách dự án và Robert S. Kaplan – Giáo sư chuyên nghành kế toán quản trị cùng với đại diện 12 công ty hàng đầu. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã chốt lại với ý tưởng về Thẻ điểm – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức. Từ đó, khái niệm Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) lần đầu được giới thiệu vào năm 1992 trên tạp chí Harvard Business Review với bài viết “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo dẫn dắt hiệu suất” bởi giáo sư Robert S.

Kaplan và tiến sĩ David P. Norton nhằm mục đích là thúc đẩy, đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh. Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 7 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Bốn năm sau đó, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và có những kết quả rất tích cực, Kaplan và Norton đã nhận ra rằng những tổ chức này ngoài việc sử dụng mô hình để bổ sung cho các thước đo tài chính còn sử dụng nó như một công cụ để truyền đạt các chiến lược của tổ chức.

Mô hình đo lường hiệu quả hoạt động này nhanh chóng được các doanh nghiệp, cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng. Vào năm 1996, Kaplan và Norton tiếp tục hoàn thành, tổng kết khái niệm cùng các nghiên cứu về BSC để đưa vào cuốn sách The Balanced Scorecard. Sau vài năm ra đời, BSC đã được hơn 50% các tổ chức trong danh sách Fortune 1000 vận dụng và công nhận tính hiệu quả (Paul N. Riven, 2006) và tính đến cuối năm 2015, đã có hơn 80% các tổ chức trong Fortune 500 áp dụng thành công (Bảo Ngọc, 2016).

Thẻ điểm cân bằng được Tạp chí Havard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ XX (Paul N. Đến năm 2011, Thẻ điểm cân bằng đã đứng vị trí thứ 6 trong 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất thế giới do hãng tư vấn Bain công bố. Thẻ điểm cân bằng là một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu suất tài chính và phi tài chính theo một quá trình từ trên xuống, được quy định bởi nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của công ty. Hệ thống đo lường này sẽ chuyển nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của công ty thành những mục tiêu và thước đo cụ thể được cân bằng giữa 4 phương diện: Khách hàng, Tài chính, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển (Robert S.2 Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng Theo Robert S.

Atkinson (1999) định nghĩa: “BSC là một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính được chọn lọc theo những mục tiêu xuất phát từ chiến lược của một tổ chức, nhằm đo lường, đánh giá thành quả hoạt động và quản lý chiến lược của tổ chức một cách toàn diện trên bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát triển”. Theo Niven (2010) định nghĩa “Thẻ điểm cân bằng như là một sự lựa chọn kỹ lưỡng về tập hợp các công cụ đo lường từ chiến lược của tổ chức. Những công cụ đo lường được lựa chọn từ thẻ điểm điểm cân bằng đại diện cho công cụ để nhà quản lý Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 8 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm sử dụng giao tiếp với nhân viên và các cổ đông về lợi ích, hiệu quả hoạt động mà nhờ đó tổ chức có thể hoàn thành các nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược”.

Trong cuốn sách “Thẻ điểm cân bằng – Nội dung cơ bản và hướng dẫn áp dụng” của Nhà xuất bản Hồng Đức công bố năm 2018 định nghĩa: “Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) là tập hợp thước đo định lượng được lựa chọn bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức. Các thước đo được lựa chọn cho BSC đại diện cho phương tiện mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và cổ đông bên ngoài về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược”. Tuy nhiên, những định nghĩa trên chưa định nghĩa một các tổng quan nhất về BSC. Trong các nghiên cứu cũng như nhiều tổ chức định nghĩa BCS một cách tổng quát: “Thẻ điểm cân bằng là phương tiện bao gồm: Công cụ giao tiếp, Hệ thống đo lường và Hệ thống quản lý chiến lược”.

(Lý Bá Toàn, 2018) Như vậy, Thẻ điểm cân bằng hiểu một cách tổng quát đó là hệ thống bao gồm: công cụ giao tiếp, hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược gắn các thước đo định lượng về tài chính và phi tài chính nhằm thực hiện chiến lược của tổ chức.3 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, chiến lược của doanh nghiệp cho đến việc đề ra các mục tiêu cụ thể và các thước đo. Theo Kaplan & Norton thì “Thẻ điểm cân bằng diễn tả cho quản trị viên bốn khía cạnh mà từ đó họ có thể chọn được các công cụ đo lường. Nó thêm vào khía cạnh tài chính truyền thống các công cụ đo lường về khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển”. Căn cứ vào chiến lược xác định của tổ chức, các nhà quản lý tiến hành những hành động chiến lược của mình, phác thảo biểu đồ chiến lược, thực thi chiến lược của tổ chức.

Đưa chiến lược của tổ chức vào Thẻ điểm cân bằng qua các khía cạnh Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển. Sau đó, tổ chức tiến hành kiểm tra, kiểm soát việc thực thi chiến lược thông qua Thẻ điểm cân bằng để đảm bảo hoạt động này diễn ra hiệu quả và đúng với chiến lược ban đầu của tổ chức. Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 9 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Có thể minh họa cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng bằng mô hình dưới đây: Hình 1.1 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng (Nguồn: Kaplan và Norton, 1993) 1.4 Các viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng Mô hình BSC vẫn giữ lại thước đo tài chính như các mô hình đo lường hiệu suất hoạt động truyền thống trước đây bởi vì thước đo này là thước đo quan trọng nhất để các nhà quản lý đo lường và đánh giá việc thực hiện chiến lược của tổ chức như thế nào.

Tuy nhiên, thước đo tài chính không thể cung cấp toàn diện bức tranh chân thực về tổ chức, thông tin tài chính cần phải được bổ sung thêm các thước đo khác nhằm kết nối được yếu tố khách hàng, quy trình nội bộ và sự phát triển của nhân viên trong tổ chức. Từ đó, bốn khía cạnh của BSC giúp doanh nghiệp có khả năng theo dõi kết quả hoạt động tài chính trong khi vẫn giám sát được hoạt động duy trì và phát triển những tài sản vô hình của tổ chức. Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 10 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS.1 Khía cạnh Tài chính Trong Thẻ điểm cân bằng, mục tiêu tài chính được kết nối trực tiếp với chiến lược của công ty. Những mục tiêu tài chính có vai trò như một trọng điểm cho các mục tiêu và thước đo trong các khía cạnh khác của Thẻ điểm cân bằng, đồng thời nó còn cho chúng ta biết được hiệu quả hoạt động tài chính được kỳ vọng từ chiến lược.

Norton thì Thẻ điểm cân bằng giữ lại khía cạnh tài chính vì những thước đo tài chính luôn có giá trị trong việc tóm tắt những kết quả kinh doanh, dễ dàng đo lường được hoạt động tài chính của tổ chức. Các thước đo chính trong khía cạnh này bào gồm: mức độ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận và các giá trị kinh tế tăng thêm.2 Khía cạnh Khách hàng Khía cạnh khách hàng trong Thẻ điểm cân bằng sẽ tập trung giải quyết vấn đề “Đối với mỗi mục tiêu tài chính, làm thế nào để tạo ra giá trị cho các khách hàng?”. Các tập hợp giá trị khách hàng thể hiện các thuộc tính mà các công ty cung cấp đưa ra, thông qua sản phẩm và dịch vụ của họ để tạo nên lòng trung thành và sự hài lòng trong các phân khúc khách hàng mục tiêu. Các tập hợp giá trị này có thể khác nhau tùy theo từng ngành, theo từng phân khúc thị trường nhưng tập hợp chung lại chúng đều là những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ để hướng tới sự thỏa mãn của khách hàng.

Những thuộc tính đó có thể được chia thành 3 nhóm: Thuộc tính của sản phẩm hay dịch vụ, Mối quan hệ khách hàng, Hình ảnh và danh tiếng. Những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ miêu tả tính hữu dụng của sản phẩm – chức năng, chất lượng và tính chất kịp thời – trong mối quan hệ với giá cả. Những thuộc tính về mối quan hệ khách hàng bao gồm các yếu tố về phân phối sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng, sự thuận tiện và đáp ứng nhanh hay những cảm giác của khách hàng khi mua hay sử dụng dịch vụ của công ty.