Tác động của Thẻ điểm cân bằng đến kết quả công việc tại BIDV Phú Xuân

• Tác giả: Cái Trịnh Minh Quốc
• Người hướng dẫn: ThS. Bùi Văn Chiêm
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Sự Tác Động Của Thẻ Điểm Cân Bằng Đến Kết Quả Thực Hiện Công Việc Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam Chi Nhánh Phú Xuân
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Huế

Mục lục chi tiết

• LỜI CÁM ƠN!
• MỤC LỤC
• DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
• 1. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
• 1.1.1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng
• 1.1.1.1. Sự ra đời của Thẻ điểm cân bằng
• 1.1.1.2. Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng
• 1.1.1.3. Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng
• 1.1.1.4. Các viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng
• 1.1.1.4.1. Khía cạnh Tài chính
• 1.1.1.4.2. Khía cạnh Khách hàng
• 1.1.1.4.3. Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ
• 1.1.1.4.4. Khía cạnh Học hỏi và phát triển
• 1.1.2. Vai trò của Thẻ điểm cân bằng trong quản lý doanh nghiệp
• 1.1.2.1. Thẻ điểm cân bằng là công cụ giao tiếp thông qua bản đồ chiến lược
• 1.1.2.2. Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường
• 1.1.2.3. Thẻ điểm cân bằng là hệ thống quản lý chiến lược
• 1.1.2.4. Mối quan hệ nhân quả trong Thẻ điểm cân bằng
• 1.1.3. Ưu và nhược điểm của Thẻ điểm cân bằng
• 1.1.3.1. Triển khai chiến lược
• 1.1.3.2. Đo lường hiệu quả
• 1.1.3.3. Sự xuất hiện gia tăng của tài sản vô hình
• 1.1.3.4. Nhược điểm
• 1.1.4. Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng
• 1.1.4.1. Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức
• 1.1.4.2. Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động
• 1.1.4.3. Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty
• 1.1.4.4. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators – KPIs)
• 1.1.4.4.1. Khái niệm chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs)
• 1.1.4.4.2. Các chỉ số đo lường cốt lõi gắn với Thẻ điểm cân bằng
• 1.1.4.4.3. Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi
• 1.1.5. Tình hình ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trên thế giới và Việt Nam
• 1.1.5.1. Thành công nhờ Thẻ điểm cân bằng của các công ty trên thế giới
• 1.1.5.2. Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng ở Việt Nam
• 1.1.6. Một số công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài
• 1.1.6.1. Một số công trình nghiên cứu ngoài nước
• 1.1.6.2. Một số công trình nghiên cứu trong nước
• 1.1.7. Mô hình nghiên cứu và giả thiết nghiên cứu
• 1.2. SỰ TÁC ĐỘNG CỦA CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐẾN KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH PHÚ XUÂN
• 1.2.1. Tổng quan về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 1.2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam
• 1.2.1.2. Ngành nghề kinh doanh
• 1.2.1.3. Tổ chức nhân sự
• 1.2.1.4. Định hướng phát triển
• 1.2.2. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 1.2.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 1.2.2.2. Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 1.2.2.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 1.2.2.4. Tình hình nguồn lao động của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 1.2.2.5. Tóm tắt các chính sách về việc sử dụng nhân sự của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 1.2.3. Các cơ sở xây dựng Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 1.2.3.1. Sứ mệnh, mục tiêu của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 1.2.3.2. Chiến lược phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 1.2.3.3. Nhận thức và cam kết từ phía lãnh đạo của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 1.2.4. Công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 1.2.4.1. Trọng số các khía cạnh
• 1.2.4.2. Xây dựng bản đồ chiến lược
• 1.2.4.2.1. Tập hợp các mục tiêu chiến lược
• 1.2.4.2.2. Xây dựng bản đồ chiến lược
• 1.2.4.3. Phát triển chỉ số đo lường cốt lõi
• 1.2.4.4. Tiêu chuẩn và các mức xếp loại
• 1.2.4.5. Quy trình đánh giá
• 1.2.4.6. Công tác thực hiện Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển – chi nhánh Phú Xuân
• 1.2.5. Nghiên cứu tác động của công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc của đội ngũ nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 1.2.5.1. Đặc điểm phiếu điều tra
• 1.2.5.2. Đặc điểm mẫu điều tra
• 1.2.5.3. Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha
• 1.2.5.4. Kiểm định mô hình nghiên cứu thông qua phân tích hồi quy
• 1.2.5.4.1. Phân tích hệ số tương quan Pearson
• 1.2.5.4.2. Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình
• 1.2.5.4.3. Kiểm định sự phù hợp của mô hình
• 1.2.5.4.4. Kết quả mô hình hồi quy tuyến tính
• 1.2.5.4.5. Kiểm định phân phối chuẩn phần dư
• 1.2.5.5. Tự tương quan
• 1.2.5.6. Đánh giá của đội ngũ nhân viên về các thông tin chung:
• 1.2.5.7. Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh tài chính”
• 1.2.5.8. Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh khách hàng”
• 1.2.5.9. Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ”
• 1.2.5.10. Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh học hỏi và phát triển”
• 1.2.5.11. Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Nhận thức về Thẻ điểm cân bằng”
• 1.2.5.12. Đánh giá trung bình của đội ngũ nhân viên về “Kết quả thực hiện công việc”
• 1.2.6. Đánh giá chung về công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 1.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VÀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH PHÚ XUÂN
• 1.3.1. Định hướng mục tiêu, nhiệm vụ trọng tâm của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 1.3.2. Một số giải pháp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 1.3.2.1. Nâng cao chất lượng về khía cạnh Học hỏi và phát triển
• 1.3.2.2. Nâng cao chất lượng cho Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ
• 1.3.2.3. Nâng cao chất lượng cho Khía cạnh Tài chính
• 1.3.2.4. Nâng cao chất lượng cho Khía cạnh Khách hàng
• 1.3.2.5. Nâng cao chất lượng cho Nhận thức về Thẻ điểm cân bằng
• KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• 1. Hạn chế của đề tài
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về thẻ điểm cân bằng và kết quả thực hiện công việc

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một công cụ quản lý chiến lược được phát triển bởi Kaplan và Norton vào năm 1992. Công cụ này giúp các tổ chức chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể và đo lường hiệu quả. BSC không chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính mà còn mở rộng ra các khía cạnh khác như khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Việc áp dụng BSC tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân đã mang lại nhiều lợi ích trong việc đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên.

1.1. Khái niệm và cấu trúc của thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng bao gồm bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Mỗi khía cạnh này đều có các chỉ số đo lường cụ thể giúp đánh giá hiệu quả công việc. Việc hiểu rõ cấu trúc này là rất quan trọng để áp dụng BSC một cách hiệu quả.

1.2. Vai trò của thẻ điểm cân bằng trong ngân hàng

BSC đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý hiệu suất tại ngân hàng. Nó giúp xác định các mục tiêu chiến lược và theo dõi tiến độ thực hiện. Nhờ vào BSC, ngân hàng có thể cải thiện quy trình làm việc và nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

II. Thách thức trong việc áp dụng thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng

Mặc dù thẻ điểm cân bằng mang lại nhiều lợi ích, nhưng việc áp dụng nó tại Ngân hàng BIDV – chi nhánh Phú Xuân cũng gặp phải một số thách thức. Những thách thức này bao gồm sự thiếu hiểu biết về BSC trong đội ngũ nhân viên, khó khăn trong việc xác định các chỉ số đo lường phù hợp và sự không đồng nhất trong việc thực hiện.

2.1. Thiếu hiểu biết về thẻ điểm cân bằng

Nhiều nhân viên chưa hiểu rõ về BSC và cách thức hoạt động của nó. Điều này dẫn đến việc áp dụng không đồng nhất và không hiệu quả. Cần có các chương trình đào tạo để nâng cao nhận thức về BSC.

2.2. Khó khăn trong việc xác định chỉ số đo lường

Việc lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs) phù hợp với mục tiêu chiến lược của ngân hàng là một thách thức lớn. Các chỉ số này cần phải phản ánh đúng hiệu suất làm việc và khả năng đạt được mục tiêu.

III. Phương pháp triển khai thẻ điểm cân bằng hiệu quả

Để triển khai thẻ điểm cân bằng một cách hiệu quả, ngân hàng cần thực hiện một số bước quan trọng. Những bước này bao gồm việc xác định mục tiêu chiến lược, phát triển bản đồ chiến lược và xây dựng các chỉ số đo lường cốt lõi.

3.1. Xác định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược cần phải rõ ràng và cụ thể. Ngân hàng cần xác định các mục tiêu tài chính, khách hàng, quy trình và học hỏi phát triển để đảm bảo sự đồng bộ trong toàn bộ tổ chức.

3.2. Phát triển bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược giúp hình dung mối quan hệ giữa các mục tiêu và chỉ số đo lường. Điều này giúp nhân viên hiểu rõ hơn về cách thức mà công việc của họ đóng góp vào mục tiêu chung của ngân hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn của thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng BIDV

Ngân hàng BIDV – chi nhánh Phú Xuân đã áp dụng thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên. Kết quả cho thấy việc áp dụng BSC đã giúp cải thiện hiệu quả công việc và nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Kết quả đạt được từ việc áp dụng BSC

Việc áp dụng BSC đã giúp ngân hàng cải thiện quy trình làm việc, tăng cường sự phối hợp giữa các phòng ban và nâng cao chất lượng dịch vụ. Nhân viên cũng cảm thấy có động lực hơn khi thấy rõ sự đóng góp của mình vào thành công chung.

4.2. Những bài học rút ra từ thực tiễn

Các bài học từ việc áp dụng BSC tại ngân hàng BIDV cho thấy rằng việc đào tạo nhân viên và xác định các chỉ số đo lường phù hợp là rất quan trọng. Ngân hàng cần tiếp tục cải tiến quy trình này để đạt được hiệu quả cao hơn.

V. Kết luận và hướng phát triển tương lai của thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng đã chứng minh được giá trị của nó trong việc đánh giá hiệu suất làm việc tại ngân hàng. Tuy nhiên, để đạt được hiệu quả tối ưu, ngân hàng cần tiếp tục cải tiến và điều chỉnh hệ thống BSC cho phù hợp với thực tiễn.

5.1. Tương lai của thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng

Trong tương lai, ngân hàng cần tiếp tục nghiên cứu và phát triển hệ thống BSC để đáp ứng nhu cầu thay đổi của thị trường. Việc áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý BSC cũng sẽ là một xu hướng quan trọng.

5.2. Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả BSC

Ngân hàng cần thực hiện các giải pháp như tăng cường đào tạo nhân viên, cải tiến quy trình đánh giá và thường xuyên xem xét lại các chỉ số đo lường để đảm bảo tính hiệu quả của BSC.