Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh Việt Nam hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế toàn cầu sau khi trở thành thành viên chính thức của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), các doanh nghiệp trong nước đứng trước nhiều cơ hội tiếp nhận chuyển giao công nghệ và huy động vốn, song cũng phải đối mặt với áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt. Những biến động khó lường từ môi trường vĩ mô như lạm phát, khủng hoảng kinh tế, điều chỉnh chính sách pháp luật, sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng cùng tác động của dịch bệnh đã tạo ra thách thức lớn đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Để ứng phó với các nguy cơ này, việc thiết lập phương hướng hoạt động đúng đắn thông qua chức năng hoạch định trở thành yêu cầu cấp thiết hàng đầu.

Công ty Cổ phần Dịch vụ Di động Thế Hệ Mới (NMS) là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung cấp giải pháp công nghệ thông tin và dịch vụ thuê ngoài (BPO) – một ngành được đánh giá có tiềm năng tăng trưởng lớn tại Việt Nam. Trong quá trình mở rộng quy mô, doanh nghiệp bộc lộ những hạn chế trong công tác hoạch định: kế hoạch kinh doanh chưa cụ thể, chiến lược dài hạn thiếu tính khả thi, công tác phân tích thị trường chưa sâu sát, dẫn đến việc bỏ lỡ nhiều cơ hội kinh doanh. Nhằm giải quyết các vấn đề thực tiễn trên, đề tài "Hoàn thiện công tác hoạch định tại Công ty cổ phần dịch vụ di động Thế Hệ Mới" được tác giả thực hiện.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể:

  • Mục tiêu nghiên cứu: Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị có cơ sở khoa học và thực tiễn nhằm hoàn thiện công tác hoạch định tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Di động Thế Hệ Mới.
  • Nhiệm vụ nghiên cứu:
    1. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến công tác hoạch định trong doanh nghiệp.
    2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác hoạch định tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Di động Thế Hệ Mới trong giai đoạn 3 năm (2018 – 2020), xác định những kết quả đạt được, hạn chế tồn tại và nguyên nhân của các hạn chế đó.
    3. Đề xuất các giải pháp và kiến nghị khả thi nhằm hoàn thiện công tác hoạch định tại Công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài bao gồm:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác hoạch định tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Di động Thế Hệ Mới dưới góc độ quản trị doanh nghiệp.
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Di động Thế Hệ Mới.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thực trạng thu thập và phân tích trong giai đoạn 2018 – 2020; thời gian triển khai nghiên cứu từ ngày 01/12/2021 đến ngày 24/12/2021; định hướng giải pháp đề xuất đến năm 2026.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung nghiên cứu nội dung các cấu phần hoạch định (sứ mạng, tầm nhìn, mục tiêu, chiến lược, chính sách, thủ tục, quy tắc, ngân sách, chương trình), các loại hình hoạch định và các nhân tố môi trường tác động đến công tác hoạch định của doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết và khái niệm tiếp cận

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên các giáo trình và tài liệu chuẩn mực về khoa học quản trị:

  • Khái niệm Quản trị: Tác giả tiếp cận theo quan điểm của GS.TS Phạm Vũ Luận (Giáo trình Quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB Thống kê, 2004): "Quản trị là tổng hợp các hoạt động được thực hiện nhằm đạt được mục đích (đảm bảo hoàn thành công việc) thông qua sự nỗ lực của người khác". Quá trình quản trị gắn liền với 4 chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
  • Khái niệm Hoạch định: Tác giả sử dụng định nghĩa của TS. Nguyễn Thị Bích Loan và PGS.TS Phạm Công Đoàn (Giáo trình Quản trị học, Trường Đại học Thương Mại, NXB Hà Nội, 2019): "Hoạch định là quá trình nhà quản trị xác định mục tiêu của tổ chức, xây dựng các kế hoạch hành động cần thiết để đạt mục tiêu".
  • Phân loại hoạch định: Hệ thống hóa theo thời gian (ngắn hạn, trung hạn, dài hạn), cấp độ (vĩ mô, vi mô), mức độ (từng phần, toàn diện), lĩnh vực (dịch vụ, tài chính, nhân sự...) và theo mức độ hoạt động gồm: hoạch định chiến lược (5 - 10 năm), hoạch định chiến thuật (1 - 2 năm) và hoạch định tác nghiệp.
  • Nội dung công tác hoạch định: Bao gồm 8 cấu phần chính: (1) Hoạch định sứ mạng; (2) Hoạch định tầm nhìn; (3) Hoạch định mục tiêu; (4) Hoạch định chiến lược; (5) Hoạch định chính sách; (6) Hoạch định thủ tục; (7) Hoạch định quy tắc; (8) Hoạch định ngân sách (quy trình 4 giai đoạn) và (9) Hoạch định chương trình.
  • Mô hình nhân tố ảnh hưởng: Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, công nghệ, tự nhiên) và môi trường vi mô (đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh trong ngành); Môi trường bên trong bao gồm năng lực nhà quản trị, công tác tổ chức quản lý và các nguồn lực (nhân lực, tài chính).

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
    • Phương pháp phỏng vấn: Tiến hành đối thoại trực tiếp với cán bộ quản lý cấp cao (Giám đốc, Phó Giám đốc, Trưởng phòng) để thu thập thông tin định tính về định hướng, quan điểm và quy trình hoạch định tại đơn vị.
    • Phương pháp điều tra bảng hỏi: Sử dụng phiếu khảo sát trắc nghiệm với câu hỏi đóng và mở xoay quanh các nội dung hoạch định và nhân tố ảnh hưởng. Tổng số phiếu phát ra là 60 phiếu, thu về 53 phiếu, số phiếu hợp lệ đưa vào phân tích là 50 phiếu (trong đó có hơn 10 phiếu từ nhân sự có thâm niên công tác trên 2 năm).
  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập dữ liệu từ các báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2018 – 2020 của NMS, các văn bản quy chế, quy định nội bộ, giáo trình và công trình nghiên cứu khóa luận tốt nghiệp của các khóa trước tại Trường Đại học Thương Mại.
  • Phương pháp xử lý dữ liệu: Áp dụng phương pháp so sánh (so sánh các chỉ tiêu kinh tế qua các năm theo chuỗi thời gian) và phương pháp thống kê mô tả (tổng hợp, phân nhóm số liệu khảo sát, tính tỷ lệ phần trăm để đánh giá thực trạng).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về công tác hoạch định của doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết nền tảng về công tác hoạch định trong tổ chức kinh doanh. Tác giả phân tích rõ vị trí của hoạch định là chức năng khởi đầu, định hướng và làm chuẩn mực cho các chức năng tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Hoạch định mang lại 4 vai trò lớn: giúp doanh nghiệp nhận diện rủi ro và cơ hội; tạo hướng đi thống nhất để cộng hưởng nguồn lực; hỗ trợ nhà quản trị tư duy hệ thống; làm tiền đề thực thi các chức năng quản trị khác. Đồng thời, tác giả cũng chỉ ra các rủi ro của hoạch định như sai lệch dự báo, chi phí xây dựng kế hoạch lớn và nguy cơ tạo sức ỳ trong tư duy sáng tạo.

Về mặt nội dung, chương này đi sâu vào quy trình 4 giai đoạn thiết lập ngân sách (tuyên bố mục tiêu của lãnh đạo cấp cao -> lập kế hoạch chi phí tại các bộ phận -> thẩm định và hiệu chỉnh ngân sách -> ban hành và phân bổ vốn) và các chiến lược tăng trưởng cơ bản của doanh nghiệp (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, đa dạng hóa). Chương 1 cũng phân tích chi tiết tác động đa chiều của các biến số môi trường vĩ mô, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh vi mô và các yếu tố nội tại (năng lực quản trị, cơ cấu tổ chức, nhân lực, tài chính) tới chất lượng của bản hoạch định.

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác hoạch định tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Di động Thế Hệ Mới

Chương 2 trình bày bức tranh tổng quan về NMS (thành lập ngày 19/5/2009, trực thuộc Tập đoàn Viễn thông Hà Nội - HTC, quy mô nhân sự hơn 400 người, cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến - chức năng với 7 bộ phận nghiệp vụ chính).

Tổng hợp biến động lao động và kết quả kinh doanh của NMS giai đoạn 2018 - 2020:

Chỉ tiêu Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Tổng số lao động (người) 426 445 461
- Trình độ Sau đại học (người / %) 63 (14,78%) 67 (15,06%) 70 (15,18%)
- Trình độ Đại học, Cao đẳng (người / %) 95 (22,30%) 100 (22,47%) 104 (22,56%)
- Trình độ Trung cấp, Nghề (người / %) 110 (25,83%) 118 (26,52%) 120 (26,03%)
- Lao động phổ thông (người / %) 158 (37,09%) 160 (35,95%) 167 (36,23%)
- Cơ cấu độ tuổi dưới 30 tuổi (%) 64,55% 63,82% 64,43%
Chỉ tiêu tài chính (triệu VNĐ)
- Doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ 94.375 Tăng trưởng Biến động
- Giá vốn hàng bán và dịch vụ cung cấp 76.992 - -
- Lợi nhuận gộp 17.383 - -
- Chi phí quản lý doanh nghiệp 14.016 - -
- Chi phí bán hàng 1.767 - -
- Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 2.299 - -
- Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 1.195 Tăng trưởng Suy giảm

Kết quả phân tích thực trạng công tác hoạch định qua số liệu khảo sát (n = 50):

  • Nhận thức về tầm quan trọng: 72% đánh giá rất quan trọng, 22% quan trọng, 6% không quan trọng.
  • Hoạch định sứ mạng và tầm nhìn: 94% nhận định doanh nghiệp đang đi đúng sứ mạng; 70% đánh giá tầm nhìn rất khả thi, 20% khả thi và 10% không khả thi.
  • Hoạch định mục tiêu: 60% đánh giá mục tiêu chiến lược tập trung vào Doanh thu và Lợi nhuận, 20% chọn Chất lượng dịch vụ, 10% chọn Thị phần và 10% chọn Khả năng cạnh tranh. Về chất lượng mục tiêu, tiêu chí "cụ thể, rõ ràng" đạt 80% tốt và rất tốt; "tính khả thi" đạt 82%; tuy nhiên "tính thực tế" bị đánh giá thấp hơn (chỉ 16% rất tốt, 54% tốt, 20% bình thường, 8% kém, 2% rất kém).
  • Hoạch định chiến lược: 40% đánh giá mức độ hài lòng rất tốt, 48% tốt, 10% bình thường; 60% khẳng định hoạch định chiến lược ảnh hưởng nhiều đến kết quả kinh doanh. Công ty thực hiện kết hợp chiến lược phát triển thị trường, cải tiến sản phẩm và chiến lược chi phí thấp, tránh hạ giá cạnh tranh trực tiếp với FPT Software mà tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.
  • Hoạch định chính sách, thủ tục, quy tắc, ngân sách, chương trình:
    • Chính sách: Mức lương trung bình đạt 4,8 triệu đồng/tháng; áp dụng chính sách bán hàng linh hoạt và quy chế mua sắm theo định mức.
    • Thủ tục: Thực hiện quy trình mua hàng chuẩn qua 5 bước (xác định nhu cầu -> chọn nhà cung cấp -> thương lượng, đặt hàng -> theo dõi mua hàng -> đánh giá).
    • Ngân sách: Đánh giá còn nhiều bất cập (16% rất tốt, 70% tốt, 8% bình thường, 6% kém); phương pháp lập ngân sách mang tính áp đặt từ trên xuống (top-down), thiếu sự tham gia đề xuất của các phòng ban dẫn đến mất cân đối ngân sách cục bộ.
  • Nhân tố ảnh hưởng: Môi trường vĩ mô được đánh giá có ảnh hưởng nhiều nhất (90%), tiếp đến là môi trường vi mô (84%) và môi trường nội bộ (76%).

Đánh giá ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân:

  • Điểm mạnh: Nhân lực trẻ, nhiệt huyết; cơ sở hạ tầng kỹ thuật hiện đại; giữ vị thế vững chắc trong mảng dịch vụ giá trị gia tăng viễn thông.
  • Hạn chế: Đổi mới công nghệ còn chậm; cấu trúc mạng và cơ chế điều hành chưa theo kịp quy mô mở rộng; cơ chế tài chính nội bộ giữa NMS và các đơn vị thành viên (ĐVTV) còn bất cập; chưa thực hiện hạch toán chi tiết cho từng loại hình dịch vụ; tỷ lệ nợ đọng cao và tiến độ quyết toán xây dựng cơ bản (XDCB) chậm làm ứ đọng dòng tiền; chi phí tăng cao làm tốc độ tăng trưởng lợi nhuận suy giảm.

Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Di động Thế Hệ Mới

Chương 3 đưa ra định hướng phát triển của ngành dịch vụ thuê ngoài CNTT và mục tiêu chiến lược của NMS giai đoạn đến năm 2026. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất các giải pháp hoàn thiện:

  • Hoàn thiện quy trình hoạch định mục tiêu và phân tích môi trường chiến lược theo hướng định lượng và sát thực tế.
  • Cải tiến công tác hoạch định ngân sách: Chuyển từ cơ chế áp đặt thuần túy sang quy trình có sự phối hợp, cho phép các phòng ban lập dự toán và phản hồi nhu cầu ngân sách thực tế trước khi ban hành.
  • Đổi mới công tác hạch toán kinh tế nội bộ, phân tách rõ chi phí và doanh thu từng dịch vụ, từng dự án để nâng cao trách nhiệm giải trình.
  • Hoàn thiện chính sách nhân sự, nâng cao chất lượng đào tạo chuyên sâu và xây dựng cơ chế tạo động lực giữ chân nhân tài.
  • Đưa ra các kiến nghị với Nhà nước và Tập đoàn HTC nhằm hoàn thiện hành lang pháp lý, tạo cơ chế tài chính linh hoạt và hỗ trợ vốn đầu tư đổi mới hạ tầng công nghệ.

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính rút ra từ nghiên cứu

  1. Luận văn đã lượng hóa toàn diện thực trạng công tác hoạch định tại NMS thông qua bộ dữ liệu khảo sát 50 cán bộ nhân viên, chỉ ra sự đồng thuận cao về sứ mạng (94%) và tầm nhìn (70% rất khả thi), nhưng bộc lộ điểm nghẽn ở khâu dự báo thực tế và phân bổ ngân sách.
  2. Xác định rõ cơ cấu mục tiêu ngắn hạn của NMS bị chi phối lớn bởi chỉ tiêu Doanh thu và Lợi nhuận (chiếm 60% ý kiến), trong khi các chỉ tiêu về thị phần và năng lực cạnh tranh dài hạn chỉ chiếm 10%.
  3. Phân tích chi tiết các số liệu nhân sự và kết quả kinh doanh 3 năm (2018 - 2020), chỉ ra đặc thù lực lượng lao động trẻ (<30 tuổi chiếm trên 63%) và mức lương bình quân đạt 4,8 triệu đồng/tháng, làm cơ sở cho các hoạch định chính sách nhân sự.
  4. Nhận diện các điểm nghẽn quản trị nội bộ: năng lực đổi mới công nghệ chậm, hạch toán dịch vụ chưa chi tiết, công tác kiểm tra giám sát chưa thường xuyên dẫn đến nợ đọng vốn và quyết toán XDCB chậm.

Đóng góp của đề tài

  • Đóng góp lý luận: Cụ thể hóa khung lý thuyết hoạch định doanh nghiệp vào mô hình hoạt động của một công ty cung cấp dịch vụ CNTT và BPO tại Việt Nam.
  • Đóng góp thực tiễn: Khóa luận là công trình nghiên cứu đầu tiên về công tác hoạch định tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Di động Thế Hệ Mới. Các phân tích phản ánh trung thực thực trạng quản trị tại đơn vị, cung cấp luận cứ khoa học để Ban lãnh đạo NMS điều chỉnh quy trình lập kế hoạch, phân bổ ngân sách và xây dựng chiến lược kinh doanh thích ứng đến năm 2026.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của nghiên cứu:
    • Quy mô mẫu điều tra sơ cấp còn hạn chế (50 phiếu hợp lệ), chủ yếu phản ánh góc nhìn nội bộ doanh nghiệp mà chưa mở rộng khảo sát đối tác và khách hàng bên ngoài.
    • Thời gian khảo sát thực tế ngắn (từ 01/12/2021 đến 24/12/2021) và nguồn dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2018 – 2020 chịu sự tác động đặc thù của dịch bệnh Covid-19, có thể tạo ra những biến động bất thường so với điều kiện kinh doanh thông thường.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo:
    • Mở rộng phạm vi khảo sát sang các đối tượng khách hàng sử dụng dịch vụ BPO và đối tác viễn thông để đánh giá khách quan hiệu quả thực thi chiến lược của NMS.
    • Nghiên cứu sâu hơn về mô hình hoạch định linh hoạt (Agile Planning) và ứng dụng các công cụ chuyển đổi số trong kiểm soát ngân sách, dự báo thị trường cho doanh nghiệp công nghệ trong giai đoạn hậu dịch bệnh.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị học: Cung cấp phương pháp luận và quy trình mẫu về việc đánh giá chức năng hoạch định trong một doanh nghiệp thực tế.
  • Người nghiên cứu về ngành dịch vụ CNTT và BPO: Cung cấp dữ liệu thực tế về cơ cấu lao động, kết quả kinh doanh và các rào cản quản trị chiến lược tại một đơn vị thành viên trực thuộc tập đoàn viễn thông.
  • Phần đáng tham khảo nhất: Hệ thống bảng hỏi khảo sát thực trạng các cấu phần hoạch định (Chương 2) và khung phân tích các nhân tố môi trường tác động đến doanh nghiệp dịch vụ giá trị gia tăng.

Câu hỏi thường gặp

1. Mục tiêu chiến lược ưu tiên hàng đầu của NMS trong giai đoạn nghiên cứu là gì?
Theo kết quả khảo sát cán bộ nhân viên và phỏng vấn ban lãnh đạo tại Chương 2, mục tiêu ưu tiên số một của công ty là Doanh thu và Lợi nhuận (chiếm 60% tỷ lệ lựa chọn), tiếp theo là Chất lượng dịch vụ (20%), Thị phần (10%) và Năng lực cạnh tranh (10%).

2. Hạn chế lớn nhất trong công tác hoạch định ngân sách tại NMS được tác giả chỉ ra là gì?
Công tác hoạch định ngân sách tại NMS hoàn toàn do lãnh đạo cấp cao quyết định rồi áp đặt phân bổ xuống các phòng ban (top-down). Các phòng ban không được chủ động đề xuất nhu cầu thực tế của mình, dẫn đến tình trạng mất cân đối, thừa thiếu ngân sách cục bộ giữa các bộ phận.

3. Đặc điểm cơ cấu nhân lực tại NMS trong giai đoạn 2018 – 2020 có điểm gì nổi bật?
Lực lượng lao động của NMS có xu hướng trẻ hóa cao với tỷ lệ nhân sự dưới 30 tuổi luôn chiếm trên 63% - 64% tổng số lao động (tổng lao động tăng từ 426 người năm 2018 lên 461 người năm 2020). Trình độ chuyên môn ngày càng cải thiện với tỷ lệ sau đại học đạt 15,18% và đại học/cao đẳng đạt 22,56% vào năm 2020; mức lương trung bình đạt 4,8 triệu đồng/tháng.

4. Khóa luận sử dụng cỡ mẫu khảo sát thực tế là bao nhiêu?
Tác giả đã phát ra 60 phiếu điều tra trắc nghiệm, thu về 53 phiếu và sàng lọc được 50 phiếu hợp lệ để đưa vào phân tích thống kê, trong đó có hơn 10 phiếu là của các nhân sự có thâm niên làm việc trên 2 năm tại công ty.

5. NMS áp dụng chiến lược cạnh tranh giá như thế nào đối với đối thủ lớn trong ngành như FPT Software?
NMS chủ trương không hạ giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh lớn (như FPT) để tránh tâm lý "tiền nào của nấy" từ phía khách hàng. Thay vào đó, công ty duy trì mức giá linh hoạt kết hợp với việc đẩy mạnh dịch vụ chăm sóc khách hàng và tập trung vào phân khúc khách hàng yêu cầu chất lượng dịch vụ cao (Chính phủ, ngân hàng, công ty đa quốc gia).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Hoàng Thùy Linh đã hoàn thành đầy đủ các mục tiêu nghiên cứu đặt ra thông qua việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị và hoạch định doanh nghiệp. Bằng phương pháp điều tra bảng hỏi (50 mẫu) kết hợp phỏng vấn sâu và phân tích dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2018 – 2020, tác giả đã làm rõ thực trạng công tác hoạch định tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Di động Thế Hệ Mới, chỉ ra những thành công về định hướng sứ mạng, tầm nhìn cũng như các điểm nghẽn trong phân bổ ngân sách, đổi mới công nghệ và hạch toán dịch vụ. Các giải pháp và kiến nghị được đề xuất mang tính đồng bộ, bám sát thực tiễn hoạt động của NMS với định hướng phát triển đến năm 2026.