Luận văn thạc sĩ ueh emotional exhaustion in retail operation at bank for investment and development of vietnam north saigon branch

Nghiên cứu luận văn thạc sĩ về kiệt sức cảm xúc trong hoạt động bán lẻ tại ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, chi nhánh Bắc Sài Gòn.

• Tác giả: Do Phat Tai
• Người hướng dẫn: Dr. Pham Phu Quoc
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Emotional Exhaustion In Retail Operation At Bank For Investment And Development Of Vietnam – North Saigon Branch
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• Executive summary
• 1. CHAPTER 1: PROBLEM IDENTIFICATION
• 1.1. Retail banking overview
• 1.2. Importance of the problem-consequences and the validation
• 1.3. Causes of problem and the validation
• 1.4. Proposal of solution
• 1.5. Potential Solution Evaluation
• Appendix 2: Problem Identification
• Appendix 3: Problem existence (Question list from research of Maslach and Jackson, 1981)
• Appendix 4: Problem importance and causes validation
• Appendix 5: Interview of solution and organizations of actions
• Appendix 6: Survey form for proving existence of emotional exhaustion in retail operation in North Saigon branch and other branches in HCMC region
• Appendix 7: Retail criterias in comparison with entire BIDV system 2013 – 2015
• Appendix 8: Growth rate of retail criterias 2013 – 2015 in comparison with other branches in HCMC region
• Appendix 9: Productivity and Proportion of retail operation in comparison with other branches in Ho Chi Minh city region in 2015

Tóm tắt

I. Tổng quan về sự mệt mỏi cảm xúc trong bán lẻ tại BIDV Bắc Sài Gòn

Sự mệt mỏi cảm xúc là một vấn đề ngày càng trở nên nghiêm trọng trong hoạt động bán lẻ tại BIDV Bắc Sài Gòn. Nghiên cứu cho thấy rằng tình trạng này không chỉ ảnh hưởng đến nhân viên mà còn tác động tiêu cực đến hiệu suất làm việc và sự hài lòng của khách hàng. Việc nhận diện và khắc phục sự mệt mỏi cảm xúc là rất cần thiết để cải thiện hiệu quả hoạt động bán lẻ.

1.1. Định nghĩa và tầm quan trọng của sự mệt mỏi cảm xúc

Sự mệt mỏi cảm xúc được định nghĩa là trạng thái kiệt sức về mặt tinh thần và cảm xúc, thường xảy ra khi nhân viên phải đối mặt với áp lực công việc cao. Tình trạng này có thể dẫn đến sự giảm sút trong hiệu suất làm việc và sự hài lòng của khách hàng.

1.2. Tình hình hiện tại tại BIDV Bắc Sài Gòn

BIDV Bắc Sài Gòn đang đối mặt với nhiều thách thức trong hoạt động bán lẻ, bao gồm sự mệt mỏi cảm xúc của nhân viên. Các chỉ số hiệu suất của chi nhánh này thấp hơn so với toàn hệ thống BIDV và các chi nhánh khác trong khu vực, cho thấy sự cần thiết phải có các giải pháp khắc phục.

II. Vấn đề và thách thức liên quan đến sự mệt mỏi cảm xúc

Sự mệt mỏi cảm xúc tại BIDV Bắc Sài Gòn xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau. Các yếu tố như áp lực công việc, sự thiếu hỗ trợ từ đồng nghiệp và lãnh đạo, cũng như môi trường làm việc không thuận lợi đều góp phần vào tình trạng này.

2.1. Nguyên nhân chính gây ra sự mệt mỏi cảm xúc

Các nguyên nhân chính bao gồm sự đánh giá hiệu suất không công bằng từ lãnh đạo, sự thiếu tôn trọng giữa các đồng nghiệp và khối lượng công việc quá tải. Những yếu tố này tạo ra một môi trường làm việc căng thẳng và không thoải mái.

2.2. Hệ quả của sự mệt mỏi cảm xúc

Hệ quả của sự mệt mỏi cảm xúc không chỉ ảnh hưởng đến nhân viên mà còn đến khách hàng. Nhân viên mệt mỏi thường không thể cung cấp dịch vụ tốt nhất, dẫn đến sự không hài lòng của khách hàng và giảm doanh thu.

III. Phương pháp khắc phục sự mệt mỏi cảm xúc hiệu quả

Để khắc phục sự mệt mỏi cảm xúc, BIDV Bắc Sài Gòn cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực và hỗ trợ là rất quan trọng.

3.1. Xây dựng quy tắc ứng xử trong chi nhánh

Việc xây dựng quy tắc ứng xử sẽ giúp tạo ra một môi trường làm việc tôn trọng lẫn nhau. Điều này sẽ giảm thiểu sự thiếu tôn trọng giữa các đồng nghiệp và cải thiện mối quan hệ làm việc.

3.2. Tổ chức các hoạt động ngoại khóa

Tổ chức các hoạt động ngoại khóa sẽ giúp nhân viên thư giãn và gắn kết hơn. Những hoạt động này không chỉ giúp giảm stress mà còn tạo ra sự đoàn kết trong đội ngũ.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Các giải pháp đã được áp dụng tại BIDV Bắc Sài Gòn và đã cho thấy những kết quả tích cực. Việc cải thiện môi trường làm việc đã giúp giảm sự mệt mỏi cảm xúc và nâng cao hiệu suất làm việc.

4.1. Kết quả từ việc áp dụng quy tắc ứng xử

Sau khi áp dụng quy tắc ứng xử, mối quan hệ giữa các nhân viên đã được cải thiện rõ rệt. Nhân viên cảm thấy được tôn trọng và hỗ trợ hơn trong công việc.

4.2. Tác động của các hoạt động ngoại khóa

Các hoạt động ngoại khóa đã giúp nhân viên thư giãn và giảm stress. Điều này không chỉ cải thiện tâm lý làm việc mà còn nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

V. Kết luận và tương lai của chủ đề

Sự mệt mỏi cảm xúc là một vấn đề nghiêm trọng trong hoạt động bán lẻ tại BIDV Bắc Sài Gòn. Tuy nhiên, với các giải pháp đúng đắn, tình trạng này có thể được cải thiện. Tương lai của hoạt động bán lẻ tại chi nhánh này sẽ phụ thuộc vào việc duy trì một môi trường làm việc tích cực và hỗ trợ.

5.1. Tầm quan trọng của việc duy trì môi trường làm việc tích cực

Việc duy trì một môi trường làm việc tích cực sẽ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và hạnh phúc hơn. Điều này sẽ dẫn đến sự cải thiện trong hiệu suất làm việc và sự hài lòng của khách hàng.

5.2. Hướng đi tương lai cho BIDV Bắc Sài Gòn

BIDV Bắc Sài Gòn cần tiếp tục theo dõi và cải thiện các yếu tố ảnh hưởng đến sự mệt mỏi cảm xúc. Việc đầu tư vào đào tạo nhân viên và phát triển môi trường làm việc sẽ là chìa khóa cho sự thành công trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong giai đoạn 2013–2015, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) khẳng định vị thế dẫn đầu trong mảng ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam với quy mô đạt 495.000 tỷ đồng, huy động vốn bán lẻ đạt 355.000 tỷ đồng (tăng 1,7 lần) và dư nợ bán lẻ đạt 140.000 tỷ đồng (tăng 2,4 lần). Trái ngược với đà tăng trưởng chung của toàn hệ thống, Chi nhánh BIDV Bắc Sài Gòn – đơn vị có 69 nhân sự bán lẻ chiếm 42% lực lượng lao động của chi nhánh – lại ghi nhận sự thụt lùi đáng kể về hiệu quả kinh doanh. Tốc độ tăng trưởng huy động vốn bán lẻ bình quân của chi nhánh chỉ đạt 14% (thấp hơn 16% so với mức 30% của toàn hệ thống), tăng trưởng dư nợ đạt 26% (thấp hơn 29% so với mức 55% của hệ thống), và tỷ trọng lợi nhuận bán lẻ chỉ chiếm 21% tổng lợi nhuận (kém xa mức bình quân 36% của khu vực Thành phố Hồ Chí Minh).

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm được xác định là tình trạng suy giảm năng suất bắt nguồn từ hội chứng "kiệt quệ cảm xúc" (emotional exhaustion) ở đội ngũ nhân sự bán lẻ trực tiếp. Mục tiêu của nghiên cứu nhằm chẩn đoán các biểu hiện kiệt quệ, xác định nguyên nhân gốc rễ và đề xuất hệ thống giải pháp can thiệp khả thi tại Chi nhánh BIDV Bắc Sài Gòn trong giai đoạn 2017–2018. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc khi cung cấp khung chẩn đoán định lượng, giúp lãnh đạo chi nhánh cắt giảm tỷ lệ thôi việc từ mức đỉnh 80% năm 2015 xuống mức an toàn, đồng thời phục hồi năng suất lao động cho 100% cán bộ tuyến đầu.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng thang đo kiệt quệ cảm xúc trong Mô hình Đánh giá Kiệt sức Nghề nghiệp (Maslach Burnout Inventory – MBI) do Maslach và Jackson (1981) phát triển, định nghĩa kiệt quệ cảm xúc là trạng thái cạn kiệt nguồn lực tâm lý và thể chất khi các yêu cầu công việc vượt quá khả năng đáp ứng của cá nhân. Kết hợp với đó là Lý thuyết Hành vi thiếu văn minh nơi làm việc (Coworker Incivility) của Pearson và cộng sự (2000), giải thích các hành vi lệch chuẩn có cường độ thấp nhưng gây tổn thương tâm lý sâu sắc như thái độ thô lỗ, phớt lờ chào hỏi hoặc hạ nhục đồng nghiệp. Nghiên cứu cũng vận dụng Mô hình Yêu cầu – Nguồn lực công việc (JD-R Model) của Bakker và Demerouti, cùng Lý thuyết Xung đột công việc – gia đình của Greenhaus và Beutell (1985).

Bốn khái niệm cốt lõi chi phối toàn bộ phân tích gồm:

1. Kiệt quệ cảm xúc (Emotional Exhaustion): Trạng thái kiệt quệ năng lượng tinh thần do căng thẳng kéo dài trong giao tiếp dịch vụ.
2. Hành vi thiếu văn minh nơi công sở (Coworker Incivility): Các biểu hiện thiếu tôn trọng ngầm hoặc công khai giữa đồng nghiệp và cấp quản lý.
3. Định kiến đánh giá hiệu suất (Performance Appraisal Bias): Sự thiếu công bằng trong ghi nhận thành tích do chưa áp dụng hệ thống chỉ số đo lường hiệu quả công việc (KPI).
4. Quá tải công việc (Work Overload): Áp lực về khối lượng tác nghiệp thủ công và thời gian xử lý hồ sơ vượt ngưỡng chịu đựng của nhân viên.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính chuẩn xác và độ tin cậy của dữ liệu:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp thu thập từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh bán lẻ nội bộ của BIDV giai đoạn 2013–2015; dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn chuyên sâu và khảo sát thực địa trong năm 2017.
• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu định ngạch và chuyên gia. Cỡ mẫu phỏng vấn sâu gồm 5 đối tượng chủ chốt: Phó Giám đốc phụ trách bán lẻ, Trưởng phòng Khách hàng cá nhân, Trưởng phòng Giao dịch Nhất Tảo, cựu chuyên viên quan hệ khách hàng và Trưởng phòng Nhân sự. Khảo sát định lượng được thực hiện trên 45 nhân viên bán lẻ tại Chi nhánh Bắc Sài Gòn và mở rộng đối chứng với 106 nhân viên tại 3 chi nhánh BIDV có cùng thâm niên thành lập (Sài Gòn: 42 người, Đông Sài Gòn: 29 người, Nam Kỳ Khởi Nghĩa: 35 người).
• Phương pháp phân tích và lý do lựa chọn: Sử dụng kỹ thuật phân tích thống kê mô tả để so sánh tỷ lệ phản hồi 9 tiêu chí kiệt quệ cảm xúc của MBI, kết hợp phương pháp lập bản đồ nhân quả (Cause-effect mapping). Phương pháp này được lựa chọn vì cho phép bóc tách trực quan các tầng nguyên nhân, từ triệu chứng bề mặt đến nguyên nhân cốt lõi trong điều kiện nguồn lực nghiên cứu thực địa có hạn. Toàn bộ lộ trình khảo sát và phân tích được triển khai nghiêm ngặt từ tháng 10/2017 đến tháng 6/2018.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, kết quả khảo sát thang đo 9 tiêu chí MBI cho thấy có tới 61% nhân viên bán lẻ tại Chi nhánh BIDV Bắc Sài Gòn trả lời "Có" cho toàn bộ 9 biểu hiện kiệt quệ cảm xúc, cao hơn hẳn so với Chi nhánh Sài Gòn (38%), Chi nhánh Đông Sài Gòn (46%) và Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa (43%).

Thứ hai, sự suy giảm năng suất kinh doanh bán lẻ thể hiện rõ rệt qua các chỉ số tài chính so sánh với 15 chi nhánh BIDV khu vực Thành phố Hồ Chí Minh trong năm 2015:

• Tỷ trọng huy động vốn bán lẻ trên tổng huy động chỉ đạt 27%, xếp hạng 15/15 chi nhánh (bình quân khu vực đạt 53%).
• Huy động vốn bán lẻ bình quân trên mỗi nhân viên đạt 46,11 tỷ đồng, xếp hạng 13/15 chi nhánh (thấp hơn mức bình quân khu vực là 62 tỷ đồng).
• Tỷ trọng dư nợ bán lẻ chỉ chiếm 8%, xếp hạng 14/15 chi nhánh (bình quân khu vực là 13%).
• Tỷ trọng lợi nhuận bán lẻ chỉ đạt 21%, xếp vị trí cuối cùng 15/15 chi nhánh (kém xa mức bình quân 36% của khu vực).

Thứ ba, tình trạng kiệt quệ cảm xúc dẫn đến tỷ lệ vắng mặt và biến động nhân sự nghiêm trọng. Số ngày nghỉ phép/nghỉ ốm trung bình của nhân sự khối bán lẻ lên tới 7,9 ngày/năm trong năm 2016, cao hơn nhiều so với mức trung bình 5,6 ngày của 139 nhân sự toàn chi nhánh. Đáng báo động hơn, tỷ lệ thôi việc tại khối bán lẻ chạm mức 80% vào năm 2015.

Thứ tư, phân tích bản đồ nhân quả xác định "hành vi thiếu văn minh đồng nghiệp" (Coworker Incivility) cùng thái độ ứng xử thiếu chuẩn mực từ cấp quản lý trực tiếp là nguyên nhân gốc rễ chi phối, vượt lên trên các yếu tố quá tải công việc hay quy trình công nghệ.

Thảo luận kết quả

Thực tế tại Chi nhánh BIDV Bắc Sài Gòn chứng minh vòng xoáy suy thoái tâm lý: khi nhân viên thường xuyên chịu đựng lời nói thô lỗ, sự chỉ trích gay gắt từ cấp trên và thiếu tương tác hỗ trợ từ đồng nghiệp, nguồn lực cảm xúc của họ bị bào mòn nhanh chóng. Trạng thái kiệt quệ dẫn đến mất tập trung, gia tăng sai sót tác nghiệp tại quầy và làm bùng phát các xung đột gia đình khi nhân viên phải thường xuyên làm thêm giờ để hoàn tất báo cáo thủ công.

Kết quả này hoàn toàn nhất quán với luận điểm của Cordes và Dougherty về mối quan hệ giữa kiệt sức nghề nghiệp và chất lượng dịch vụ khách hàng, cũng như các nghiên cứu của Schaufeli về tương quan thuận giữa kiệt quệ cảm xúc và tỷ lệ vắng mặt do ốm đau.

Về mặt trình bày dữ liệu, các phát hiện trên có thể được trực quan hóa rất hiệu quả thông qua biểu đồ cột so sánh tỷ lệ kiệt quệ MBI giữa 4 chi nhánh, kết hợp bảng xếp hạng ma trận định vị năng suất của 15 chi nhánh trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh và sơ đồ luồng nhân quả (Cause-effect Diagram) thể hiện các mối liên kết từ hành vi thiếu văn minh đến sụt giảm chỉ tiêu tài chính.

Đề xuất và khuyến nghị

Để giải quyết triệt để nguyên nhân gốc rễ và phục hồi hiệu quả mảng bán lẻ, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp hành động cụ thể:

1. Ban hành và thực thi Bộ quy tắc ứng xử nội bộ chi nhánh (Branch Code of Conduct):

   • Hành động: Soạn thảo, lấy ý kiến đóng góp toàn thể nhân viên và chính thức ban hành bộ quy chuẩn văn hóa giao tiếp, quy định rõ chuẩn mực ứng xử giữa đồng nghiệp và giữa lãnh đạo với cấp dưới.
   • Target metric: 100% cán bộ nhân viên ký cam kết thực hiện; giảm 50% số lượng phàn nàn nội bộ về thái độ giao tiếp sau 6 tháng áp dụng.
   • Timeline: Hoàn thiện dự thảo vào tháng 11/2017, ban hành tháng 12/2017 và áp dụng từ Quý 1/2018.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Quản trị Nhân sự chủ trì, phối hợp cùng Ban Giám đốc chi nhánh.

2. Thiết lập chuỗi hoạt động ngoại khóa và đào tạo gắn kết (Extracurricular & Teambuilding):

   • Hành động: Thành lập nhóm chuyên trách tổ chức các chương trình teambuilding nội đô định kỳ, các buổi giao lưu văn thể mỹ và khóa đào tạo kỹ năng mềm xử lý xung đột.
   • Target metric: Tỷ lệ tham gia của khối bán lẻ đạt trên 90%; kiểm soát ngân sách tối ưu ở mức 200 triệu đồng/năm; kéo giảm tỷ lệ thôi việc khối bán lẻ xuống dưới 20% trong năm 2018.
   • Timeline: Lập kế hoạch trong tháng 11/2017, triển khai xuyên suốt từ Quý 1 đến hết Quý 2/2018.
   • Chủ thể thực hiện: Ban Chấp hành Đoàn Thanh niên cơ sở chủ trì, phối hợp Phòng Kế hoạch – Tài chính.

3. Chuẩn hóa quy trình ghi nhận và phản hồi quản trị (Performance Recognition):

   • Hành động: Xóa bỏ định kiến đánh giá chủ quan bằng cách thiết lập các tiêu chí ghi nhận công khai, tổ chức các buổi trao đổi cởi mở định kỳ hàng quý giữa lãnh đạo phòng và chuyên viên.
   • Target metric: Nâng chỉ số thỏa mãn công việc của nhân sự bán lẻ tăng thêm 30% sau 2 quý triển khai.
   • Timeline: Triển khai từ Quý 1/2018.
   • Chủ thể thực hiện: Lãnh đạo các phòng nghiệp vụ bán lẻ (Phòng Khách hàng cá nhân, Phòng Giao dịch).

4. Kiểm toán văn hóa định kỳ và rà soát năng suất lao động (Culture & Productivity Audit):

   • Hành động: Tổ chức phiên họp thẩm định liên phòng ban nhằm đánh giá tác động của các biện pháp can thiệp tâm lý đối với các chỉ tiêu kinh doanh thực tế.
   • Target metric: Đưa tỷ trọng lợi nhuận bán lẻ tăng trưởng đạt mức bình quân khu vực Thành phố Hồ Chí Minh (trên 30%); giảm số ngày nghỉ phép bình quân khối bán lẻ về mức dưới 6 ngày/năm.
   • Timeline: Thực hiện đánh giá tổng kết vào cuối Quý 2/2018.
   • Chủ thể thực hiện: Hội đồng Đánh giá gồm Ban Giám đốc, Trưởng phòng Nhân sự và Trưởng các phòng bán lẻ.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và khung phân tích của luận văn mang lại giá trị ứng dụng cao cho 4 nhóm đối tượng:

1. Ban Giám đốc và Lãnh đạo chi nhánh ngân hàng thương mại: Hỗ trợ nhà quản trị nhận diện sớm các điểm nghẽn phi tài chính đang kìm hãm tăng trưởng kinh doanh, cung cấp công cụ chẩn đoán bản đồ nhân quả để xử lý dứt điểm tình trạng sụt giảm doanh số bán lẻ thay vì chỉ áp đặt chỉ tiêu số lượng.
2. Chuyên gia và Trưởng bộ phận Quản trị Nguồn nhân lực (HR): Cung cấp quy trình bài bản để đo lường mức độ kiệt sức nghề nghiệp thông qua thang đo 9 tiêu chí MBI chuẩn hóa, đồng thời tham khảo case study xây dựng Bộ quy tắc ứng xử nội bộ với chi phí tối ưu (ngân sách 200 triệu đồng).
3. Trưởng phòng nghiệp vụ và Trưởng nhóm bán lẻ: Giúp cấp quản lý trực tiếp nắm bắt các kỹ năng giao tiếp mang tính xây dựng, triệt tiêu các hành vi thiếu văn minh vô thức và thiết lập môi trường an toàn tâm lý cho đội ngũ nhân viên tuyến đầu.
4. Học viên cao học và Nhà nghiên cứu Quản trị kinh doanh/Tài chính: Tài liệu tham khảo học thuật giá trị về phương pháp nghiên cứu tình huống (case study), minh họa sinh động cách kết hợp giữa lý thuyết hành vi tổ chức và các số liệu tài chính ngân hàng thực tế.

Câu hỏi thường gặp

1. Kiệt quệ cảm xúc ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả tài chính của ngân hàng như thế nào?

Kiệt quệ cảm xúc làm suy giảm từ 15% đến 29% tốc độ tăng trưởng của các chỉ tiêu tài chính trọng yếu tại BIDV Bắc Sài Gòn (tăng trưởng dư nợ bán lẻ chỉ đạt 26% so với 55% của hệ thống). Nhân viên kiệt quệ thường mất tập trung, tăng sai sót khi tư vấn và khiến tỷ lệ thôi việc tăng vọt lên 80% trong năm 2015, làm phát sinh chi phí tuyển dụng và đào tạo thay thế rất lớn.

2. Tại sao nghiên cứu xác định hành vi thiếu văn minh đồng nghiệp là nguyên nhân gốc rễ?

Khảo sát thực địa chỉ ra rằng trong khi quá tải công việc là vấn đề chung của toàn hệ thống công nghệ BIDV, thì hành vi thiếu văn minh (nói năng thô lỗ, phớt lờ chào hỏi, lãnh đạo la mắng) xuất hiện dày đặc tại chi nhánh đã trực tiếp phá hủy sự gắn kết nội bộ. Đây là tác nhân chính khiến 61% nhân viên kiệt quệ hoàn toàn và làm gia tăng xung đột công việc – gia đình.

3. Bộ quy tắc ứng xử nội bộ (Code of Conduct) giải quyết bài toán nhân sự ra sao?

Bộ quy tắc thiết lập các chuẩn mực hành vi bắt buộc giữa các nhân viên và giữa cấp trên với cấp dưới, tạo khung tham chiếu rõ ràng nhằm loại bỏ định kiến đánh giá. Việc chuẩn hóa này giúp bảo vệ nhân viên trước các hành vi giao tiếp tiêu cực, xây dựng văn hóa tôn trọng và khôi phục niềm tin cống hiến cho 69 nhân sự bán lẻ.

4. Ngân sách 200 triệu đồng được phân bổ như thế nào để đảm bảo tính khả thi?

Chi nhánh lựa chọn giải pháp tối ưu chi phí bằng cách tập trung tổ chức các khóa huấn luyện kỹ năng mềm tại chỗ và các hoạt động teambuilding định kỳ tại các công viên, địa điểm dã ngoại nội đô Thành phố Hồ Chí Minh. Chương trình do Ban Chấp hành Đoàn Thanh niên trực tiếp điều phối, giúp đạt tỷ lệ gắn kết trên 90% nhân viên mà không gây lãng phí ngân sách.

5. Làm thế nào để đo lường mức độ kiệt quệ cảm xúc của nhân viên một cách khoa học?

Nghiên cứu ứng dụng bảng hỏi 9 tiêu chí thuộc thang đo MBI của Maslach kết hợp phỏng vấn sâu và theo dõi dữ liệu nhân sự định lượng (như số ngày nghỉ phép bình quân 7,9 ngày/năm của khối bán lẻ so với 5,6 ngày của toàn chi nhánh). Đây là phương pháp chẩn đoán chuẩn xác, giúp phát hiện sớm nguy cơ khủng hoảng nhân sự.

Kết luận

• Luận văn đã chứng minh một cách khoa học rằng hội chứng kiệt quệ cảm xúc là nguyên nhân trọng yếu khiến tăng trưởng mảng bán lẻ tại BIDV Bắc Sài Gòn tụt hậu 15–29% so với toàn hệ thống.
• Nghiên cứu bóc tách thành công hành vi thiếu văn minh nơi công sở (Coworker Incivility) là ngòi nổ chính dẫn đến 61% nhân viên kiệt quệ và tỷ lệ nghỉ việc chạm mức 80%.
• Đã xây dựng và đánh giá tính khả thi của 2 giải pháp can thiệp trọng tâm: Ban hành Bộ quy tắc ứng xử nội bộ và Tổ chức chuỗi hoạt động ngoại khóa gắn kết với ngân sách 200 triệu đồng/năm.
• Thiết lập lộ trình hành động chi tiết qua 3 giai đoạn rõ ràng: chuẩn bị trong Quý 4/2017, triển khai thực thi trong Quý 1/2018 và tổ chức đánh giá, hiệu chỉnh toàn diện vào cuối Quý 2/2018.
• Khẳng định tầm quan trọng của việc quản trị sức khỏe tinh thần người lao động như một trụ cột chiến lược để nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững cho ngân hàng bán lẻ hiện đại.

Các nhà quản trị ngân hàng thương mại cần chủ động rà soát, đo lường sức khỏe cảm xúc của đội ngũ nhân sự tuyến đầu ngay hôm nay để kịp thời ngăn chặn hội chứng kiệt sức nghề nghiệp và bảo toàn nguồn lực phát triển kinh doanh.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business Do Phat Tai EMOTIONAL EXHAUSTION IN RETAIL OPERATION AT BANK FOR INVESTMENT AND DEVELOPMENT OF VIETNAM – NORTH SAIGON BRANCH ID: 22140042 MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: DR. PHAM PHU QUOC Ho Chi Minh City – 2017 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Executive summary In recent years, BIDV North Saigon branch has showed some symptom of poor performance in retail banking operation in comparison with average of entire BIDV system as well as with other branches in Ho Chi Minh City region. Through in-depth analysis and theory informed, “emotional exhaustion” was identified as the main problem that leads to poor performance of retail operation in the branch. There are 3 causes considered to be reason for the main problem, they are performance appraisal bias from retail leaders, coworker incivility and work overload.

In consideration with the conditions of the branch and theories support, “coworker incivility” was appointed the main cause leading to the problem “emotional exhaustion” in retail operation. Four potential solutions was suggested and evaluated, two of them (Issuing Branch Code of Conduct and Setting up extracurricular activities) were selected to solve the main problem “emotional exhaustion” to improve the performance of retail operation in BIDV North Saigon branch. 1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Table of content Executive summary .1 CHAPTER 1: PROBLEM IDENTIFICATION. Retail banking overview:.

Importance of the problem-consequences and the validation. Causes of problem and the validation .1 Proposal of solution:. Potential Solution Evaluation:.50 Appendix 2: Problem Identification: .54 Appendix 3: Problem existence: (Question list from research of Maslach and Jackson, 1981): .56 Appendix 4: Problem importance and causes validation: .59 Appendix 5: Interview of solution and organizations of actions.62 Appendix 6: Survey form for proving existence of emotional exhaustion in retail operation in North Saigon branch and other branches in HCMC region.65 Appendix 7: Retail criterias in comparison with entire BIDV system 2013 – 2015 .66 2 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Appendix 8: Growth rate of retail criterias 2013 – 2015 in comparison with other branches in HCMC region .67 Appendix 9: Productivity and Proportion of retail operation in comparison with other branches in Ho Chi Minh city region in 2015 .68 3 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] List of Table Table 1 – Retail departments name abbreviation .8 Table 2 – Comparison on average growth of retail criteria 2013-2015 between Entire BIDV system and BIDV North Saigon branch.10 Table 3 – Comparison on retail proportion of retail criteria between Entire BIDV system and BIDV North Saigon branch.11 Table 4 – Comparison on Retail Capital Mobilization between BIDV North Saigon branch and other branches in HCMC region .12 Table 5 – Comparison on Retail Loan Outstanding between BIDV North Saigon branch and other branches in HCMC region .12 Table 6 – Comparison on Retail Profit between BIDV North Saigon branch and other branches in HCMC region .13 Table 7 – Summary of opinions on potential problems in retail operation .19 at BIDV North Saigon branch .19 Table 8 – Comparison on number of day-off between retail employees and employees from other operation in the branch.22 Table 9 – Result of emotional exhaustion survey in BIDV North Saigon branch and some other branch .25 Table 10 – Solution suggested and evalution .40 4 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] List of Figure Figure 1 – Retail operation structure of BIDV North Saigon branch .7 Figure 2 – Initial Cause –effect map .19 Figure 3 – Final Cause-effect map .32 Figure 4 - Summarized timeline of Action Plan for dealing with Emotional Exhaustion in retail operation .44 5 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] CHAPTER 1: PROBLEM IDENTIFICATION 1. Company overview: Bank for Investment and Development of Vietnam JSC (BIDV) is the bank with the oldest history of Vietnam (58 years), who has always accompanied with the important stages in the economic of the country.

In 2015, 20-year milestone - BIDV transformed from a state capital serving to a commercial bank operating under market principles. After 20 years of renovation, the Bank has made great progress, becoming one of the two banks which have the largest banking system in Vietnam. With the goal of development and expansion of the Bank's network across the country, especially in key economic areas in the south, BIDV Tan Binh Branch was established on 01/12/2005, became the 8th BIDV branch presenting in HCM City at the time. Till 01/2008, Tan Binh Branch was officially renamed as Branch Commercial Bank for Investment and Development of North Saigon.After 10 years, from initial 48 employees with 6 departments and 1 transaction office, the total number of staff now has reached over 140 employees, with 16 departmentsincluding 4 transaction officeslocated in Tan BinhDistrict, Go Vap District and District 10.

BIDV North Saigon also completed expanding network tasks entrusted by BIDV headquarter: the establishment of new Tan Binh Branch, support human resources for merging Mekong Housing Bank (MHB) branches in 2015, for BIDV branches inside and outside the region. In June of 2015, the branch received Tan Son Nhat transaction office (now renamed to Nhat Tao transaction office) from the bank MHB, which was merged to 6 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] BIDV in April of 2015. Until December 31st 2015, the retail operation of the branch comprised: Individual Customers department and 4 transaction offices located at Tan Binh district, Go Vap district, district 10. With the scale of 69 employees (accounting for 42% total number of employee of entire branch), most of retail employees are young, enthusiastic, dynamic and equipped full of operational knowledge, suitable with business environment.

In 2015, retail operation of the branch was structured with 5 departments as the diagram below: RETAIL OPERATION 69 employees ICT Dept IC Dept Cong Hoa TO Go Vap TO Nhat Tao TO 16 employees 14 employees 12 employees 14 employees 7 employees Leader: 2 Leader: 4 Leader: 3 Leader: 3 Leader: 2 Teller: 4 Surveyor: 1 RM: 2 RM: 3 Surveyor: 1 ATM team: Staff: 9 Teller: 7 Teller: 8 RM: 1 -Surveyor: 1 Teller: 3 -Staff: 1 TR team: -Surveyor: 2 -Staff: 6 Figure 1 – Retail operation structure of BIDV North Saigon branch Tổ hoàn thuế -KSV: 2 ng -CB: 6ng Abbreviation Description ICT Dept Individual Customer Transaction Department IC Dept Individual Customer Department 7 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Abbreviation Description Cong Hoa TO, Cong Hoa transaction office, Go Vap transaction Go Vap TO, Nhat office, Nhat Tao transaction office Tao TO TR team Tax Refund team: The team works inside the International Terminal – Tan Son Nhat International Airport, which Table 1 – Retail departments name abbreviation 1. Retail banking overview: Retail banking also known as Consumer Banking is the provision of services by a bank to individual consumers, rather than to companies, corporations or other banks. Services offered include savings and transactional accounts, mortgages, personal loans, debit cards, and credit cards. The term is generally used to distinguish these banking services from investment banking, commercial banking or wholesale banking.

It may also be used to refer to a division or department of a bank dealing with retail customers. Currently there is no exact definition of the concept of retail banking. The definition of retail banking often comes from services or customers that the product forward. According to the most common interpretation, retail banking is actively providing financial products and services primarily to customers, who are individuals, households and small businesses.

Retail banking services provision application of financial products and services to individuals through a network of individual branches, 8 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] transaction offices, or the customer can have direct access to banking products and services through the media, electronics and telecommunications. Vietnam, which has population of about 90 million people with growing income, is a potential market of commercial banks. This market will grow significantly in the future due to income growth and the growth of various types of enterprises. Commercial banks tend to move to the retail, improving access to individual clients, small and medium-sized enterprises.

When switched to retail, banks will have larger markets, potential growth and of course, there may be increasing risk diversification in business. Symptoms: Nowadays, retail banking has been identified as the major operation of commercial banks to its development strategy. Following this trend of banking sector, BIDV has issued rational strategy to develop retail banking operation with proper methods and synchronistically organizing from head quarter to branches.Due to this strategy, result of retail banking operation in the period 2013 – 2015 was at high-level growth in scale, efficiency and quality. In 2015, according to Internal report of BIDV 2013 - 2015, BIDV continues maintaining the 1th position in retail banking operation in Vietnam with the retail banking scale of 495 thousand billion VND.

In some other main retail banking criterions, BIDV has also made remarkable results: - Retail Capital Mobilization in 2015 was 355 thousand billion VND, increasing 1.7 times in comparison with 2013, which made BIDV lead at the 1th position about retail capital mobilization among comercial banks in Vietnam. 9 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] - Retail Loan outstanding in 2015 was 140 thousand billion VND, increasing 2.4 times in comparison with 2013, which made BIDV have the most loan outstanding among comercial banks in Vietnam. - Retail Profit in 2015 was 8.6 thousand billion VND, increasing nearly 2 times after 2 years, average growth in 2013-2015 period was 33%. In the trend of retail operation development, in contrast, the retail operation of BIDV North Saigon branch has showed inefficiency in comparison with entire BIDV system and other BIDV branches in Ho Chi Minh City region.

Inefficient in comparison with entire BIDV system In the period 2013-2015, the average growth rate of BIDV North Saigon in all main retail criteria (Retail Loan Outstanding, Retail Profit, Number of Retail customers) were much lower than entire BIDV system. Specific figures are shown in the table below: Average growth rate 2013 - 2015 Criteria BIDV North Difference Entire BIDV system Saigon Retail Capital Mobilization (RCM) 30% 14% -16% Retail Loan Outstanding (RLO) 55% 26% -29% Retail Profit (RP) 33% 18% -15% Number of Retail customers 18% 8% -10% Table 2 – Comparison on average growth of retail criteria 2013-2015 between Entire BIDV system and BIDV North Saigon branch. Besides, about the proportion criterias, BIDV North Saigon branch is also at a low level in comparison with entire BIDV system: 10 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Proportion in 2015 Criteria BIDV North Difference Entire BIDV system Saigon RCM/Total CM proportion 54% 27% -27% RLO/Total LO proportion 23% 8% -15% RP/Total profit proportion 60% 25% -35% Table 3 – Comparison on retail proportion of retail criteria between Entire BIDV system and BIDV North Saigon branch. From those figures above, it can be seen that retail operation of BIDV North Saigon branch is deviating with the development tendency of entire BIDV system which prioritizes to promote and develop retail banking operation.

Inefficient in comparison with other branches in Ho Chi Minh City region The performance of retail operation in the branch is also not satisfactory in comparison with other BIDV branches in Ho Chi Minh City region on many criteria: Capital Mobilization At the end of 2015, retail capital mobilization of BIDV North Saigon was 2,628 billion VND, ranking 7th among 15 BIDV branches (excepting MHB merged in 2015) in Ho Chi Minh City region. Besides, capital mobilization (CM) per retail employee in 2015 was 46.11 billion VND, ranking 13th among 15 BIDV branches in Ho Chi Minh City region, whereas the average CM per retail employee in the region was 62.