CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) 1. Tổng quan về bảng cân bằng điểm 1. Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển của bảng cân bằng điểm Bảng cân bằng điểm lần đầu tiên được giới thiệu vào những năm 90 của thế kỷ XX, bởi Tiến sĩ Robert S. Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế toán và quản trị thuộc Đại học Harvard, và David P.
Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston. Bảng cân bằng điểm với bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển đã giúp các nhà quản lý có được bức tranh cân bằng về thành quả hoạt động hiện tại cũng như các nhân tố thúc đẩy tăng trưởng trong tương lai. Đây là công trình nghiên cứu xuất sắc nhất, có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất, được chấp nhận rộng rãi và có hiệu quả tới mức được tạp chí Harvard Business Review bình chọn là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20 (Paul R. Năm 2001, quyển “Bảng cân bằng điểm: Biến chiến lược thành hành động” của hai tác giả được dịch ra 22 thứ tiếng và dành huy chương vàng giải thưởng Wildman năm 2001 do Hiệp hội kế toán Hoa Kỳ trao tặng vì tính thiết thực của nó.
Hiện nay, bảng cân bằng điểm được áp dụng rộng rãi trên toàn thế giới, với rất nhiều điển hình thành công trong hầu hết các ngành, lĩnh vực. Trong năm 2013, theo nghiên cứu của Bain & Company, bảng cân bằng điểm đứng vị trí thứ 5 trong số 10 công cụ quản lý hàng đầu (Darrell Rigby và Barbara Bilodeau, 2013, trang 9). Bảng cân bằng điểm không chỉ áp dụng trong các tổ chức kinh doanh, mà còn các tổ chức chính phủ và các cơ quan chính phủ tại nhiều quốc gia tiên tiến ở Châu Mỹ, Châu Âu, và nhiều quốc gia ở Châu Á như: Ấn Độ, Thái Lan, Singapore, Trung Quốc, Malaysia … 43,9% các công ty Mỹ áp dụng và tỷ lệ này ở các công ty Ấn Độ là 45,28% (Đặng Thị Hương, 2010, trang 97). Tại Việt Nam, bảng cân bằng điểm vẫn là một công cụ quản lý khá mới mẻ đối với hầu hết các doanh nghiệp và các tổ chức.
Số lượng các doanh nghiệp áp dụng bảng cân bằng điểm vẫn còn rất hạn chế, chủ yếu tập trung vào LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 7 các tập đoàn lớn như FPT, Phú Thái, Gami Group, Vietinbank, Kinh Đô, Ngân hàng ACB, Searefico … Theo khảo sát của VietNam Report năm 2009, trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất tại Việt Nam (VNR500), hiện có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và 36% doanh nghiệp đang có kế hoạch áp dụng bảng cân bằng điểm. Sự cần thiết của bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động Khi môi trường kinh doanh chuyển sang thời đại công nghệ thông tin đã tác động mạnh mẽ đến các doanh nghiệp trên toàn thế giới. Để thấy được sự cần thiết của bảng cân bằng điểm trong đo lường thành quả hoạt động cần đi vào phân tích hai yếu tố chính dẫn đến sự hình thành nên bảng cân bằng điểm: • Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống • Sự gia tăng của tài sản vô hình 1. Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống - Không cung cấp đầy đủ thông tin để đo lường thành quả hoạt động.
Báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ và năng lực của tổ chức vì không đưa ra giá trị đáng tin cậy. Do đó, chỉ sử dụng thước đo tài chính sẽ không thể đánh giá đầy đủ và xác đáng thành quả hoạt động của tổ chức. - Không tiên liệu được những yếu tố định hướng cho sự thành công trong tương lai. Chỉ số tài chính giúp đánh giá tốt những kết quả hoạt động trong quá khứ, nhưng không có giá trị dự báo trong tương lai.
Những yếu tố dẫn dắt hiệu suất cho tương lai thực chất là yếu tố phi tài chính. Kinh nghiệm của các nhà phân tích cho thấy, càng sử dụng thước đo phi tài chính bao nhiêu thì dự đoán của họ càng chính xác bấy nhiêu. - Hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được mục tiêu tài chính trong ngắn hạn. Bị áp lực bởi cổ đông và chủ nợ, nhà quản lý áp dụng các biện pháp tác động tích cực đến các chỉ tiêu tài chính trong ngắn hạn như cắt giảm chi phí liên quan đến chăm sóc khách hàng, chi phí R&D, bán hoặc thanh lý tài sản, cắt giảm nhân sự.
Những tác động này đều có ảnh hưởng tiêu cực đến khả năng phát triển trong dài hạn của doanh nghiệp. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 8 - Việc thực hành kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục đích tài chính. Việc đo lường thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra. Thông tin cung cấp bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức.
Sự gia tăng của tài sản vô hình Tài sản vô hình trong tổ chức có thể kể đến như mối quan hệ với khách hàng, kỹ năng - kiến thức của nhân viên, nguồn lực công nghệ thông tin … Tài sản vô hình đóng vai trò quan trọng trong sự thành bại của tổ chức. Từ thập kỷ 80 của thế kỷ 20 đến nay, sự gia tăng giá trị tài sản vô hình ngày càng mạnh mẽ, từ 38% năm 1982 lên 62% năm 1992 và 75% hiện nay (Paul R. Trong môi trường cạnh tranh, doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào việc tăng nhanh chóng kỹ thuật mới để tăng tài sản hữu hình hay dựa vào việc quản lý tốt tài sản hữu hình để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mà phải tập trung khai thác tài sản vô hình (Robert S. Kaplan và Anthony A.
Những tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của doanh nghiệp cần phải chú trọng như: - Tăng cường mối quan hệ với khách hàng để duy trì sự trung thành của khách hàng hiện tại và tăng những phân khúc thị trường mới. - Phát triển những dòng sản phẩm/dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu của những khách hàng tiềm năng hướng tới lợi thế cạnh tranh dài hạn. - Cung cấp những sản phẩm/dịch vụ chất lượng cao sẵn sàng phục vụ khách hàng với chi phí thấp tạo nên lợi thế cạnh tranh trong ngắn hạn. - Xây dựng kỹ năng và động cơ cho nhân viên để họ không ngừng phát triển khả năng, nâng cao chất lượng trong công việc.
- Triển khai hệ thống công nghệ thông tin và cơ sở dữ liệu. Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đo lường thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 9 vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi ích cho tổ chức là thiết yếu. Nếu các doanh nghiệp muốn quản lý và cải thiện các giá trị được tạo ra từ các tài sản vô hình của họ, họ cần một hệ thống đo lường được thiết kế dành riêng cho các loại tài sản này. Một vài khuôn mẫu đã được đề xuất sử dụng trong các tổ chức như sau: HÌNH 1.1: Tình hình sử dụng khuôn mẫu lý thuyết vào việc đo lường thành quả hoạt động tại các tổ chức trên thế giới (Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 19) % các tổ chức sử dụng những khuôn mẫu này Khác 7% EVA 3% Quản lý chất lượng toàn diện 13% Tùy chỉnh 15% Bảng cân bằng điểm 62% 0% 20% 40% 60% 80% Qua hình 1.1, cho thấy được sự ảnh hưởng to lớn của bảng cân bằng điểm trong việc đo lường thành quả hoạt động của các tổ chức trên thế giới (chiếm đến 62%).
Điều này càng củng cố thêm cho sự cần thiết phải sử dụng bảng cân bằng điểm cho việc đo lường thành quả hoạt động không chỉ ở các doanh nghiệp hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận mà còn ở các tổ chức phi lợi nhuận và các khu vực công để có thể quản lý giá trị mà các tổ chức này tạo ra cho xã hội. Như vậy, với các lý do trên, sự hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống, sự gia tăng của tài sản vô hình thì việc sử dụng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động là cần thiết. Khái niệm bảng cân bằng điểm Bảng cân bằng điểm là một công cụ hữu hiệu trong việc đo lường thành quả hoạt động và hỗ trợ cho nhà quản lý trong quản trị chiến lược của một tổ chức. Bảng cân LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 10 bằng điểm chuyển tầm nhìn và chiến lược của một doanh nghiệp thành những mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển (Robert S.
Kaplan và David P. Bốn phương diện này tạo ra sự cân bằng đó là: - Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. - Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng – những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển. - Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được trong tương lai – những kết quả trong quá khứ.
- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan. Sự gắn kết của bốn phương diện trong bảng cân bằng điểm được trình bày tổng quát qua hình 1.2 cho thấy bốn phương diện xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược, đồng thời có mối quan hệ tương tác, thúc đẩy lẫn nhau. Các mục tiêu và thước đo tài chính là cơ sở để xây dựng các mục tiêu và thước đo phi tài chính. Ngược lại, các mục tiêu và thước đo phi tài chính quyết định kết quả đạt được các mục tiêu và thước đo tài chính trong tương lai.2: Bảng cân bằng điểm chuyển tầm nhìn và chiến lược thành hành động trên bốn phương diện (Nguồn: Robert S.
Kaplan và David P. Norton, 1996, trang 9) LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 11 Để thành Tài chính công về mặt tài chính, Mục Thước Chỉ Hành chúng ta phải tiêu đo tiêu động thể hiện trước cổ đông như thế nào?