Hoàn thiện việc ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Huế

Khóa luận hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Huế

• Tác giả: Trần Thị Thắm
• Người hướng dẫn: ThS. Trần Hoàng
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Hoàn thiện việc ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Huế
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại TTKD VNPT Huế

Hệ thống thẻ điểm cân bằng là công cụ quản trị chiến lược hiện đại. Công cụ giúp chuyển hóa tầm nhìn thành hành động cụ thể. Trung tâm Kinh doanh VNPT Huế triển khai mô hình nhằm nâng cao hiệu quả điều hành. Thị trường viễn thông và công nghệ thông tin đang cạnh tranh rất khốc liệt. Các dịch vụ số phát triển với tốc độ nhanh chóng. Đơn vị cần công cụ đánh giá chính xác để điều phối nguồn lực. Thẻ điểm cân bằng xem xét tổ chức qua bốn viễn cảnh toàn diện. Viễn cảnh tài chính phản ánh kết quả doanh thu và lợi nhuận. Viễn cảnh khách hàng đo lường mức độ hài lòng và thị phần dịch vụ. Viễn cảnh quy trình nội bộ kiểm soát chất lượng vận hành mạng lưới. Viễn cảnh học hỏi phát triển tập trung vào năng lực nhân sự. Khung quản trị này liên kết chặt chẽ kế hoạch với hoạt động hàng ngày. Cán bộ quản lý dễ dàng theo dõi mức độ hoàn thành nhiệm vụ. Dữ liệu thực thi được cập nhật liên tục qua từng chu kỳ kinh doanh. Việc áp dụng đúng chuẩn tạo nền tảng vững chắc cho chuyển đổi số doanh nghiệp.

1.1. Khái niệm và bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng do Kaplan và Norton phát minh vào đầu thập niên 1990. Mô hình thiết lập sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Bốn khía cạnh vận hành tạo thành một thể thống nhất. Khía cạnh tài chính đánh giá sự sinh lời của vốn đầu tư. Khía cạnh khách hàng tập trung vào tỷ lệ duy trì người dùng dịch vụ viễn thông. Khía cạnh quy trình nội bộ tối ưu hóa thời gian cung cấp hợp đồng viễn thông số. Khía cạnh học hỏi nâng cao kỹ năng số cho cán bộ công nhân viên. Toàn bộ hệ thống liên kết theo mối quan hệ nguyên nhân và kết quả. Mục tiêu cấp trên được phân rã thành chỉ tiêu đo lường cho từng phòng ban. Mọi cá nhân đều hiểu rõ vai trò của bản thân trong tổ chức.

1.2. Bối cảnh hoạt động kinh doanh tại TTKD VNPT Huế

Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế giữ vai trò nòng cốt trong phát triển hạ tầng mạng viễn thông. Đơn vị cung cấp giải pháp chuyển đổi số cho cơ quan nhà nước và doanh nghiệp. Danh mục sản phẩm mở rộng từ viễn thông truyền thống sang dịch vụ công nghệ thông tin. Các giải pháp như chữ ký số VNPT CA, hóa đơn điện tử và dịch vụ số hóa phát triển mạnh. Môi trường cạnh tranh đòi hỏi tổ chức phải vận hành linh hoạt và tinh gọn. Bộ máy quản lý cần công cụ liên kết nhân viên bán hàng với mục tiêu chung. Việc chuẩn hóa quy trình giúp cải thiện tốc độ xử lý khiếu nại. Khung đo lường hiệu suất tạo động lực làm việc tích cực cho khối kinh doanh địa bàn.

II. Thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng tại TTKD VNPT Huế

Quá trình vận hành thẻ điểm cân bằng tại đơn vị ghi nhận nhiều kết quả bước đầu. Các bộ phận bước đầu làm quen với phương pháp đánh giá kết quả công việc. Tuy nhiên thực tế triển khai còn bộc lộ một số hạn chế mang tính hệ thống. Việc phân bổ chỉ số KPI vẫn tập trung nặng nề vào chỉ tiêu doanh thu tài chính. Các chỉ số về chất lượng chăm sóc khách hàng chưa phản ánh sát thực tế địa bàn. Khía cạnh quy trình nội bộ còn mang tính hình thức và thiếu sự liên kết phối hợp. Kênh bán hàng online và các phòng ban huyện thị chưa đồng bộ dữ liệu giao việc. Hệ thống đánh giá học hỏi phát triển chưa khuyến khích được tinh thần tự nâng cao nghiệp vụ. Một bộ phận nhân viên coi bảng điểm công việc chỉ là thủ tục hành chính cuối tháng. Tần suất theo dõi tiến độ chưa đều đặn khiến ban giám đốc khó điều chỉnh chiến lược kịp thời. Cơ chế thu thập dữ liệu thủ công gây chậm trễ trong việc tổng hợp báo cáo. Tình trạng này làm giảm tính chính xác của thước đo hiệu suất nhân lực.

2.1. Bất cập trong phân bổ chỉ số KPI và liên kết chiến lược

Hệ thống KPI hiện hành tại VNPT Huế chưa phản ánh đầy đủ mối quan hệ nhân quả chiến lược. Trọng số điểm đánh giá dồn quá nhiều vào nhóm chỉ tiêu doanh số bán hàng. Các chỉ số về độ trung thành của khách hàng và thời gian xử lý sự cố mạng chưa được chú trọng đúng mức. Các phòng giao dịch chịu áp lực lớn về mặt chỉ tiêu ngắn hạn. Tình trạng này khiến nhân viên bỏ qua các giải pháp nâng cao chất lượng phục vụ lâu dài. Mục tiêu tổng thể của đơn vị chưa được cụ thể hóa thành hành động chi tiết ở từng vị trí việc làm. Sự thiếu nhất quán giữa các phòng chuyên môn dẫn tới tình trạng chồng chéo trách nhiệm. Hiệu quả phối hợp liên phòng ban vì thế suy giảm rõ rệt.

2.2. Hạn chế về nhận thức nhân sự và hệ thống hỗ trợ

Đội ngũ nhân sự chưa được đào tạo chuyên sâu về phương pháp thẻ điểm cân bằng. Nhiều nhân viên coi việc chấm điểm đánh giá là công cụ kiểm soát gây áp lực. Nhận thức chưa đầy đủ làm giảm động lực đóng góp sáng kiến cải tiến quy trình. Phần mềm hỗ trợ quản trị vận hành chưa đồng bộ với cơ sở dữ liệu nội bộ. Dữ liệu kinh doanh và dữ liệu chấm công còn phân tán ở các phần mềm khác nhau. Quản lý mất nhiều thời gian thu thập và đối soát số liệu mỗi kỳ đánh giá. Sai sót trong tính toán thủ công tạo ra sự thiếu minh bạch trong phân phối thu nhập. Điều này trực tiếp ảnh hưởng đến niềm tin và mức độ gắn kết của người lao động.

III. Giải pháp hoàn thiện thẻ điểm cân bằng tại TTKD VNPT Huế

Hoàn thiện hệ thống thẻ điểm cân bằng đòi hỏi giải pháp đồng bộ và quyết liệt. Trung tâm cần tái cấu trúc bản đồ chiến lược cho giai đoạn phát triển mới. Bản đồ này phải thể hiện mạch lạc sợi dây liên kết bốn viễn cảnh. Mục tiêu tài chính cần cân bằng giữa tăng trưởng doanh thu dịch vụ mới và kiểm soát chi phí. Khía cạnh khách hàng cần bổ sung chỉ số đo lường trải nghiệm dịch vụ số hóa. Khía cạnh quy trình nội bộ phải cắt giảm thời gian xử lý thủ tục phát triển thuê bao. Đơn vị cần ứng dụng công nghệ thông tin tự động hóa việc tính toán KPI. Phần mềm chuyên dụng giúp cập nhật kết quả công việc theo thời gian thực. Cán bộ quản lý có thể đưa ra chỉ đạo điều hành kịp thời và chính xác. Bên cạnh đó đơn vị cần đổi mới chính sách lương thưởng gắn liền với hiệu suất. Cơ chế đãi ngộ công bằng tạo động lực thúc đẩy tinh thần làm việc của người lao động. Đào tạo nội bộ giúp nhân sự hiểu đúng bản chất phương pháp quản trị. Việc triển khai kiên trì sẽ nâng cao sức cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.

3.1. Xây dựng bản đồ chiến lược và bộ chỉ số KPI chuẩn hóa

Đơn vị cần thiết lập bản đồ chiến lược gắn kết chặt chẽ với sứ mệnh viễn thông số. Mỗi khía cạnh phải xác định các mục tiêu trọng tâm đi kèm chỉ số đo lường cụ thể. Khía cạnh tài chính tập trung vào tỷ suất sinh lời và doanh thu dịch vụ giá trị gia tăng. Khía cạnh khách hàng sử dụng chỉ số mức độ hài lòng CSAT và tỷ lệ rời mạng. Khía cạnh quy trình số hóa các kênh bán hàng trực tuyến và hỗ trợ từ xa. Khía cạnh học hỏi đo lường số giờ đào tạo chuyên môn và số lượng chứng chỉ số đạt được. Hệ thống chỉ tiêu cần được phân bổ cụ thể theo nguyên tắc SMART cho từng chức danh công việc.

3.2. Chuyển đổi số công tác đánh giá và truyền thông nội bộ

Đơn vị cần số hóa hoàn toàn quy trình theo dõi và tổng hợp kết quả công việc. Việc triển khai phần mềm quản trị tập trung giúp tự động cập nhật dữ liệu từ các hệ thống tác nghiệp. Cán bộ quản lý có thể xem xét báo cáo hiệu suất cá nhân ngay trên điện thoại thông minh. Hệ thống tự động cảnh báo các chỉ tiêu có nguy cơ không đạt tiến độ cam kết. Công tác truyền thông nội bộ cần tổ chức thường xuyên qua các buổi thảo luận chuyên đề. Cán bộ công nhân viên được hướng dẫn cụ thể cách thức tự chấm điểm và theo dõi KPI. Tính công khai và minh bạch sẽ giải tỏa tâm lý e ngại đánh giá trong toàn đơn vị.

IV. Kết luận ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại TTKD VNPT Huế

Hoàn thiện hệ thống thẻ điểm cân bằng là bước đi chiến lược mang tính tất yếu. Mô hình tạo ra sự đồng thuận cao từ ban lãnh đạo đến nhân viên thừa hành. Mỗi cá nhân nhìn thấy rõ đóng góp của mình vào mục tiêu kinh doanh chung. Doanh nghiệp viễn thông nâng cao năng lực cạnh tranh trong kỷ nguyên số hóa dịch vụ. Quy trình vận hành nội bộ trở nên tinh gọn và hạn chế tối đa lãng phí nguồn lực. Khách hàng sử dụng dịch vụ VNPT nhận được sự phục vụ nhanh chóng và chuyên nghiệp hơn. Tỷ lệ giữ chân khách hàng cũ và phát triển khách hàng mới tăng trưởng vững chắc. Đội ngũ nhân sự không ngừng được đào tạo và cập nhật kỹ năng chuyên môn số. Lợi nhuận và doanh thu của trung tâm được bảo đảm tăng trưởng ổn định. Bài học thực tiễn tại Thừa Thiên Huế mang lại giá trị tham khảo lớn cho ngành viễn thông. Các đơn vị trực thuộc tập đoàn có thể nhân rộng mô hình cải tiến này. Sự kiên định trong việc thực thi sẽ tạo nền móng vững bền cho tương lai tổ chức.

4.1. Giá trị thực tiễn đối với quản trị doanh nghiệp viễn thông

Ứng dụng thành công thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp thiết lập quy trình quản lý hiệu suất khách quan. Lãnh đạo doanh nghiệp dễ dàng kiểm soát các mục tiêu chiến lược trong từng giai đoạn phát triển. Mọi nguồn lực tài chính và nhân lực được tập trung vào các ưu tiên kinh doanh then chốt. Sự phối hợp giữa khối kỹ thuật hạ tầng và khối kinh doanh bán hàng diễn ra nhịp nhàng hơn. Thời gian giải quyết sự cố dịch vụ được rút ngắn đáng kể nhằm nâng cao uy tín thương hiệu. Văn hóa làm việc hướng tới kết quả cụ thể được xây dựng vững chắc trong toàn đơn vị. Đây là cơ sở cốt lõi để nâng cao năng lực cạnh tranh dài hạn.

4.2. Khuyến nghị duy trì và liên tục cải tiến hệ thống BSC

Hệ thống thẻ điểm cân bằng cần được rà soát định kỳ hàng năm để phù hợp thị trường. Ban điều hành cần chủ động cập nhật các thước đo mới theo diễn biến công nghệ số. Đơn vị cần duy trì các kênh thu thập phản hồi thường xuyên từ nhân viên cấp cơ sở. Việc giải quyết kịp thời các vướng mắc trong việc chấm điểm KPI là điều kiện bắt buộc. Trung tâm cần đầu tư nâng cấp hạ tầng công nghệ thông tin phục vụ quản trị dữ liệu lớn. Các chương trình khen thưởng cần được công khai minh bạch để kích thích tính sáng tạo của nhân sự. Quản trị hiệu suất phải trở thành thói quen vận hành hàng ngày của mỗi thành viên.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trần Thị Thắm, sinh viên ngành Quản trị nhân lực thuộc Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế (khóa học 2021–2025, người hướng dẫn: ThS. Trần Hoàng), tập trung vào đề tài: "Hoàn thiện việc ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng tại Trung tâm kinh doanh VNPT Huế". Đề tài được hoàn thành vào tháng 03 năm 2025.

Bối cảnh thực tiễn được tác giả nêu rõ xuất phát từ môi trường cạnh tranh và hội nhập kinh tế ngày càng gay gắt trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin (VT–CNTT). Tại nhiều doanh nghiệp, các thước đo truyền thống dùng trong đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu tập trung vào các chỉ số tài chính quá khứ. Cách tiếp cận này bộc lộ nhiều hạn chế:

• Chỉ phản ánh kết quả đã diễn ra trong quá khứ, không đáp ứng kịp thời yêu cầu điều chỉnh các mục tiêu và chiến lược tương lai.
• Thiên về tối đa hóa lợi nhuận ngắn hạn mà chưa chú trọng khai thác các tài sản vô hình (nhân lực, thương hiệu, năng lực công nghệ, mối quan hệ khách hàng) – những yếu tố quyết định sự phát triển bền vững.
• Hạn chế năng lực đổi mới sáng tạo và khả năng thích ứng của tổ chức trước những biến động thị trường.

Trung tâm kinh doanh VNPT Huế (TTKD VNPT Huế) là đơn vị trực thuộc Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông (VinaPhone), vận hành trong thị trường viễn thông – công nghệ thông tin tại địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế. Để hiện thực hóa mục tiêu trở thành nhà cung cấp dịch vụ VT–CNTT hàng đầu tại địa phương, đơn vị đòi hỏi phải thiết lập hệ thống đo lường hiệu quả quản trị cân bằng, liên kết mục tiêu của từng phòng ban, cá nhân với định hướng chiến lược tổng thể. Vì vậy, việc hoàn thiện ứng dụng hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) được xác định là một yêu cầu cấp thiết.

Hệ thống mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu trong văn bản được xác định cụ thể:

1. Mục tiêu chung: Hoàn thiện việc ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng tại TTKD VNPT Huế, từ đó đề xuất một số nhóm giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị và kết quả hoạt động kinh doanh cho đơn vị.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong doanh nghiệp.
   • Đánh giá thực trạng hiệu quả hoạt động kinh doanh của TTKD VNPT Huế dựa trên 4 phương diện của BSC (Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển).
   • Đề xuất hệ thống giải pháp và chương trình hành động nhằm hoàn thiện việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại đơn vị trong giai đoạn tiếp theo.
3. Câu hỏi nghiên cứu:
   • Cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng gồm những nội dung gì?
   • Thực trạng việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại TTKD VNPT Huế diễn ra như thế nào?
   • Những giải pháp nào phù hợp để thực hiện BSC có hiệu quả tại TTKD VNPT Huế?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại TTKD VNPT Huế. Đối tượng khảo sát là cán bộ, công nhân viên và các cấp quản lý đang làm việc tại đơn vị.
• Phạm vi không gian: TTKD VNPT Huế, trụ sở tại số 51A Hai Bà Trưng, phường Vĩnh Ninh, thành phố Huế, cùng hệ thống các phòng ban, phòng bán hàng khu vực trực thuộc.
• Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích thực trạng ứng dụng BSC được thu thập trong giai đoạn 2021–2023 và số liệu sản xuất kinh doanh cập nhật đến năm 2024; các định hướng và giải pháp đề xuất áp dụng cho giai đoạn 2025–2027.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và mô hình bổ trợ

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên mô hình quản trị hiệu suất nền tảng cùng các mô hình bổ trợ trong quản trị chiến lược:

• Mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC): Khởi xướng bởi Robert S. Kaplan và David P. Norton (1992, 1996), mô hình này chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành hệ thống các mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua 4 viễn cảnh có mối quan hệ nhân – quả:
  • Viễn cảnh tài chính: Đo lường sức khỏe tài chính, khả năng sinh lời và tăng trưởng doanh thu.
  • Viễn cảnh khách hàng: Đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu, giữ chân, thu hút và tỷ trọng khách hàng mục tiêu.
  • Viễn cảnh quy trình nội bộ: Tối ưu hóa chuỗi vận hành, chu kỳ xử lý dịch vụ và kiểm soát chất lượng từ bên trong.
  • Viễn cảnh đào tạo và phát triển: Nâng cao năng lực con người, cải thiện môi trường làm việc và hệ thống thông tin.
• Mô hình Quản trị theo mục tiêu (MBO – Management by Objectives) của Peter Drucker: Cung cấp nguyên tắc phân rã mục tiêu chung thành mục tiêu cụ thể cho từng cấp phòng ban và cá nhân, đảm bảo tính liên kết mục tiêu trong tổ chức.
• Mô hình Chuỗi giá trị (Value Chain) của Michael Porter: Hỗ trợ nhận diện các hoạt động chính và hoạt động bổ trợ bên trong doanh nghiệp, làm cơ sở xây dựng chỉ số hiệu suất cho viễn cảnh quy trình nội bộ.
• Mô hình McKinsey 7S: Đánh giá sự đồng bộ giữa 7 yếu tố cấu thành tổ chức (Chiến lược, Cơ cấu, Hệ thống, Kỹ năng, Nhân sự, Phong cách lãnh đạo, Giá trị chung) nhằm xem xét điều kiện thực thi BSC.

Khung nghiên cứu đề xuất của khóa luận xác định 5 nhóm nhân tố độc lập tác động trực tiếp đến hiệu quả ứng dụng BSC tại doanh nghiệp:

1. Sự hỗ trợ từ lãnh đạo.
2. Khả năng triển khai thực tiễn.
3. Mức độ hoàn thiện của hệ thống BSC.
4. Hệ thống đào tạo và phát triển.
5. Khả năng thích ứng và cải tiến hệ thống.

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

Tác giả áp dụng kết hợp phương pháp định tính và định lượng để xử lý các câu hỏi nghiên cứu:

Phương diện	Chi tiết phương pháp và kỹ thuật áp dụng	Nguồn dữ liệu sử dụng
Thu thập dữ liệu thứ cấp	- Phương pháp thống kê mô tả, tổng hợp và so sánh số liệu (tuyệt đối, tương đối). - Phân tích báo cáo quản trị nội bộ.	- Báo cáo tài chính, Bảng cân đối kế toán, Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2021–2024. - Các văn bản, quy định đánh giá chỉ tiêu kế hoạch BSC hằng năm của VNPT Huế. - Tài liệu sách, báo, tạp chí khoa học trong và ngoài nước.
Thu thập dữ liệu sơ cấp	- Phương pháp phỏng vấn chuyên gia theo cấu trúc 5 bước. - Khảo sát điều tra bằng bảng hỏi tiêu chuẩn sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý).	- Phỏng vấn chuyên sâu lãnh đạo cấp trung và cấp cao tại TTKD VNPT Huế. - Cán bộ, công nhân viên thuộc các phòng chức năng, phòng bán hàng khu vực, phòng khách hàng tổ chức – doanh nghiệp.
Xử lý dữ liệu	- Phương pháp thống kê mô tả (tần số, trung bình). - Phương pháp cân đối và phương pháp dự báo.	- Kế thừa hệ thống thang đo từ các nghiên cứu trước của Phạm Quốc Hùng (2015), Nguyễn Văn Trình & Nguyễn Hữu Chí (2023), Nguyễn Thị Kim Huệ (2022).

Quy trình phỏng vấn chuyên gia được xây dựng theo 5 bước chặt chẽ: Xác định mục tiêu phỏng vấn $\rightarrow$ Lựa chọn chuyên gia phỏng vấn (cán bộ quản lý có kinh nghiệm) $\rightarrow$ Thiết kế khung phỏng vấn bán cấu trúc $\rightarrow$ Thực hiện phỏng vấn $\rightarrow$ Phân tích và đưa kết quả vào hiệu chỉnh thang đo.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng BSC

Chương này tập trung trình bày có hệ thống các khái niệm cốt lõi, vai trò, cấu trúc và tiêu chí đánh giá BSC:

• Vai trò đa chiều của BSC: Tác giả phân tích BSC dưới 3 vai trò:
  1. Hệ thống đo lường: Cân bằng các chỉ số quá khứ với các yếu tố định hướng tương lai, rút ra trực tiếp từ bản đồ chiến lược.
  2. Hệ thống quản lý chiến lược: Kết nối chiến lược cấp cao thành mục tiêu hành động cụ thể ở mọi cấp, duy trì lợi thế cạnh tranh dài hạn.
  3. Công cụ trao đổi thông tin: Tạo ngôn ngữ chung giữa lãnh đạo và nhân viên, thiết lập kênh phản hồi thông tin đa chiều.
• Bốn viễn cảnh và các nhóm thước đo theo lý thuyết của Paul R. Niven (2006) và Kaplan & Norton (1996):
  • Tài chính: ROE, ROA, doanh thu, lợi nhuận trên từng nhân viên, dòng tiền, EVA, tỷ lệ tăng trưởng doanh thu, chi phí.
  • Khách hàng: Thị phần, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, sự hài lòng, doanh thu bình quân trên khách hàng (ARPU).
  • Quy trình nội bộ: Thời gian phản hồi, tỷ lệ xử lý đúng hạn, tỷ lệ sai sót, cải tiến liên tục, chi phí trên mỗi giao dịch.
  • Đào tạo và phát triển: Tỷ lệ đào tạo đa năng, số giờ đào tạo, mức độ hài lòng của nhân viên, tỷ lệ nhân viên sử dụng máy tính, mức độ gắn kết.
• Cấu trúc hoàn chỉnh của BSC: Bao gồm chuỗi liên kết logic từ Sứ mệnh $\rightarrow$ Giá trị cốt lõi $\rightarrow$ Tầm nhìn $\rightarrow$ Chiến lược $\rightarrow$ Bản đồ chiến lược $\rightarrow$ Chỉ số đo lường cốt lõi (KPI) $\rightarrow$ Chương trình hành động (KPAs) $\rightarrow$ Phân bổ ngân sách.
• Cơ sở thực tiễn tại Việt Nam: Tác giả tổng kết các rào cản khi ứng dụng BSC ở doanh nghiệp Việt Nam (nhận thức chưa đồng đều, nhầm lẫn giữa BSC và KPI đơn thuần, thiếu hệ thống phần mềm quản lý, thiếu liên kết với lương thưởng). Đồng thời, chương 1 phân tích bài học kinh nghiệm từ Tập đoàn Viettel (triển khai xuyên suốt từ tập đoàn đến cá nhân, gắn chỉ tiêu với đãi ngộ) và Vinamilk (đồng bộ mục tiêu cấp cao với vận hành, xây dựng văn hóa thực thi hướng đến kết quả).

Chương 2: Thực trạng xây dựng thẻ điểm cân bằng BSC tại TTKD VNPT Huế

Chương 2 mô tả chi tiết đặc điểm tổ chức, thực trạng hoạt động và phân tích hệ thống đo lường hiệu suất tại đơn vị:

• Quá trình hình thành và cơ cấu tổ chức:
  • Tiền thân là Bưu điện Bình Trị Thiên (thành lập ngày 21/01/1976), tách thành Bưu điện Thừa Thiên Huế năm 1989. Đến ngày 01/01/2008 thành lập Viễn thông Thừa Thiên Huế.
  • Ngày 01/10/2015, bộ phận kinh doanh chính thức tách ra hoạt động độc lập với tên gọi Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế, trực thuộc Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông (VinaPhone), trụ sở chính đặt tại 51A Hai Bà Trưng, phường Vĩnh Ninh, TP. Huế.
  • Cơ cấu bộ máy quản lý gồm: Ban Giám đốc (Giám đốc và 01 Phó Giám đốc kinh doanh); 3 phòng chức năng tham mưu (Phòng Tổng hợp – Nhân sự, Phòng Kế toán – Kế hoạch, Phòng Điều hành – Nghiệp vụ); các đơn vị sản xuất trực thuộc (Phòng Khách hàng Tổ chức – Doanh nghiệp, các Phòng bán hàng khu vực cấp huyện, Phòng Bán hàng Online); cùng hệ thống kênh hỗ trợ bán hàng (cửa hàng, đại lý, điểm bán lẻ, cộng tác viên).
  • Các dòng sản phẩm chủ lực: Thoại cố định, Gphone, di động VinaPhone trả trước/trả sau, Internet cáp quang FiberVNN, MegaVNN, MyTV, cùng các giải pháp số và dịch vụ CNTT (tiêu biểu là chữ ký số công cộng VNPT-CA).
• Thực trạng vận hành theo 4 khía cạnh của BSC tại đơn vị:
  • Phương diện tài chính: Báo cáo kết quả kinh doanh và các chỉ tiêu sinh lời (doanh thu, chi phí, ROA, ROE) được phòng Kế toán – Kế hoạch theo dõi chặt chẽ, tuy nhiên số liệu còn mang tính thống kê lịch sử, chưa gắn kết linh hoạt với công tác lập dự báo.
  • Phương diện khách hàng: Đơn vị theo dõi tỷ lệ tăng trưởng thuê bao giai đoạn 2022–2024 và doanh thu bình quân trên mỗi khách hàng (ARPU). Khâu đo lường sự hài lòng và quản lý tỷ lệ rời mạng chưa được lượng hóa thành quy trình tự động.
  • Phương diện quy trình nội bộ: Phòng Điều hành – Nghiệp vụ phụ trách kiểm soát chất lượng, xử lý khiếu nại và vận hành kênh phân phối; quy trình phối hợp liên phòng ban còn phát sinh độ trễ.
  • Phương diện đào tạo và phát triển: Phân tích cơ cấu lao động năm 2024 phản ánh nguồn lực nhân sự, tỷ lệ tham gia đào tạo nâng cao kỹ năng số và nghiệp vụ bán hàng.
• Kết quả điều tra khảo sát:
  • Tác giả thực hiện khảo sát xác định mức độ đồng thuận của cán bộ công nhân viên đối với hệ thống mục tiêu chiến lược (KPO) của trung tâm.
  • Thực hiện khảo sát đánh giá mức độ phù hợp và tính khả thi của hệ thống thước đo KPI đang áp dụng trên từng viễn cảnh của thẻ điểm. Kết quả cho thấy nhiều chỉ số KPI chưa thực sự phản ánh mối liên kết nhân quả giữa các phòng ban.

Chương 3: Định hướng và giải pháp để thực hiện BSC có hiệu quả tại TTKD VNPT Huế

Chương này đưa ra các định hướng chiến lược và hệ thống giải pháp can thiệp cụ thể:

• Định hướng và điều kiện áp dụng: Xác định rõ điều kiện về hạ tầng công nghệ thông tin, năng lực nhân sự và sự cam kết của ban giám đốc nhằm hỗ trợ chuyển đổi phương thức quản trị theo BSC.
• Thiết kế bản đồ chiến lược (Strategy Map) cho TTKD VNPT Huế: Xác lập các mục tiêu theo trật tự nhân quả từ dưới lên trên: từ mục tiêu phát triển nguồn nhân lực và ứng dụng công nghệ $\rightarrow$ tối ưu hóa quy trình nội bộ $\rightarrow$ nâng cao chất lượng dịch vụ và giữ chân khách hàng $\rightarrow$ tối ưu hóa doanh thu và lợi nhuận.
• Xây dựng hệ thống chỉ số KPI và phân bổ tỷ trọng: Tác giả cụ thể hóa các mục tiêu KPO thành các chỉ số KPI đo lường được trên 4 viễn cảnh, đồng thời thiết lập ma trận tỷ trọng điểm số giữa các phương diện nhằm tránh tình trạng lệch về chỉ tiêu tài chính ngắn hạn.
• Thiết lập các chương trình hành động (KPAs): Đề xuất danh mục các dự án, kế hoạch hành động cụ thể kèm ngân sách dự kiến để triển khai từng mục tiêu trên bản đồ chiến lược.
• Nhóm khuyến nghị và giải pháp hoàn thiện:
  • Phân tích điểm mạnh, điểm yếu nội tại nhìn từ góc độ 4 phương diện BSC.
  • Giải quyết các rào cản về cơ chế phối hợp liên phòng ban, chuẩn hóa quy trình thu thập dữ liệu phục vụ tính toán KPI.
  • Tích hợp công cụ phần mềm chuyên dụng để tự động hóa việc theo dõi chỉ số hiệu suất, giảm thiểu việc tính toán thủ công tại Phòng Kế toán – Kế hoạch và Phòng Tổng hợp – Nhân sự.
  • Gắn kết chặt chẽ kết quả đánh giá BSC/KPI với cơ chế phân phối thu nhập (tiền lương, tiền thưởng) nhằm tạo động lực lao động trực tiếp.

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

1. Hệ thống hóa khung lý luận về BSC trong doanh nghiệp VT–CNTT: Làm sáng tỏ cấu trúc vận hành của BSC kết hợp với các mô hình quản trị MBO, Chuỗi giá trị và 7S; chỉ rõ vai trò của bản đồ chiến lược trong việc gắn kết mục tiêu tổ chức với chỉ tiêu cá nhân.
2. Đánh giá toàn diện thực trạng tại TTKD VNPT Huế:
   • Phân tích hiện trạng quản lý dựa trên các số liệu thứ cấp giai đoạn 2021–2024 (doanh thu, lợi nhuận, ARPU, cơ cấu lao động) và tài liệu nội bộ của đơn vị.
   • Chỉ ra điểm nghẽn lớn nhất: Hệ thống đo lường hiện hữu tại trung tâm vẫn nặng về chỉ tiêu tài chính, thiếu tính cân bằng đối với các chỉ tiêu quy trình và học hỏi – phát triển; mối liên kết nhân quả giữa các viễn cảnh chưa được làm rõ.
3. Thiết kế công cụ thực thi chiến lược hoàn chỉnh:
   • Xây dựng bản đồ chiến lược riêng biệt phù hợp với mô hình kinh doanh dịch vụ viễn thông tại địa bàn Huế.
   • Thiết lập bảng phân bổ tỷ trọng KPO và hệ thống thước đo KPI cho từng viễn cảnh, bảo đảm bao phủ cả yếu tố tài chính lẫn phi tài chính.
   • Xây dựng danh mục các chương trình hành động (KPAs) có cơ chế phân bổ nguồn lực cụ thể.

Giải pháp và kiến nghị của tác giả

• Tăng cường sự cam kết của lãnh đạo và truyền thông nội bộ: Tổ chức các chương trình đào tạo chuyên sâu giúp cán bộ, nhân viên phân biệt rõ bản chất của BSC và KPI, tạo sự đồng thuận khi áp dụng.
• Hoàn thiện quy trình nội bộ: Rút ngắn thời gian xử lý khiếu nại khách hàng, tối ưu hóa sự phối hợp giữa khối tham mưu (Phòng Điều hành – Nghiệp vụ, Kế hoạch) với khối sản xuất bán hàng trực tiếp.
• Đầu tư công nghệ quản trị: Đưa phần mềm theo dõi KPI tự động vào vận hành nhằm đảm bảo tính minh bạch, chính xác và kịp thời trong báo cáo hiệu suất.
• Đổi mới chính sách đãi ngộ: Liên kết kết quả thực hiện BSC/KPI với thu nhập và lộ trình thăng tiến của nhân viên, khắc phục triệt để tính hình thức trong đánh giá thi đua.

Đóng góp so với các nghiên cứu trước

Khóa luận đã khắc phục khoảng trống của nhiều đề tài trước đây vốn chỉ dừng lại ở mức mô tả chung hoặc chỉ tập trung vào một nhóm chỉ tiêu tài chính. Bằng việc kết hợp phỏng vấn chuyên gia với khảo sát thực địa cán bộ công nhân viên tại một đơn vị kinh doanh viễn thông nhà nước cụ thể (TTKD VNPT Huế), nghiên cứu đã cá biệt hóa hệ thống thước đo và bản đồ chiến lược sát hợp với đặc thù quản lý của Tổng công ty VinaPhone trên địa bàn cấp tỉnh/thành phố.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận chỉ rõ các hạn chế xuất phát từ phạm vi và điều kiện thực hiện đề tài:

• Hạn chế về phạm vi không gian và dữ liệu: Đề tài chỉ thực hiện khảo sát và thu thập dữ liệu nội bộ tại TTKD VNPT Huế trong giai đoạn 2021–2023/2024. Do tính bảo mật của doanh nghiệp viễn thông, một số dữ liệu chi tiết về chi phí vận hành từng dịch vụ chưa thể khai thác toàn diện.
• Hạn chế về phương pháp: Việc thu thập dữ liệu sơ cấp dựa trên bảng hỏi điều tra ý kiến của cán bộ công nhân viên không tránh khỏi yếu tố chủ quan và thiên vị cá nhân trong đánh giá hiệu quả công việc.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo:
  • Mở rộng phạm vi đánh giá, tiến hành nghiên cứu so sánh đối chiếu giữa TTKD VNPT Huế với các trung tâm kinh doanh VNPT tại các tỉnh thành lân cận trong khu vực miền Trung.
  • Tiếp tục theo dõi, đo lường độ trễ và tác động thực tế của việc áp dụng bản đồ chiến lược cùng hệ thống KPI mới trong giai đoạn triển khai 2025–2027.

---

Giá trị tham khảo

Bản khóa luận mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho nhiều nhóm đối tượng:

• Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh: Là tài liệu tham khảo chi tiết về quy trình nghiên cứu thực tế một đề tài ứng dụng công cụ quản trị chiến lược (BSC, MBO, 7S), từ khâu thiết kế thang đo, xây dựng bản đồ chiến lược đến phân bổ tỷ trọng KPI.
• Nhà quản lý tại TTKD VNPT Huế và các đơn vị thành viên VNPT/VinaPhone: Cung cấp khung hướng dẫn thực tiễn để rà soát, điều chỉnh hệ thống chỉ tiêu giao khoán, khắc phục các bất cập trong khâu đánh giá hiệu suất nhân viên và phân phối tiền lương.
• Người nghiên cứu về doanh nghiệp nhà nước: Tài liệu minh họa rõ nét các thách thức và giải pháp khi đưa mô hình quản trị hiện đại vào môi trường doanh nghiệp có vốn nhà nước đang trong quá trình chuyển đổi số.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Trung tâm kinh doanh VNPT Huế được thành lập trên cơ sở lịch sử nào?

Trung tâm có nguồn gốc từ Bưu điện Bình Trị Thiên (thành lập ngày 21/01/1976), sau đó chia tách thành Bưu điện Thừa Thiên Huế năm 1989. Ngày 01/01/2008, Viễn thông Thừa Thiên Huế ra đời trên cơ sở tái cơ cấu Tập đoàn VNPT. Đến ngày 01/10/2015, bộ phận kinh doanh được tách ra độc lập thành Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế trực thuộc Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông (VinaPhone), đặt trụ sở tại số 51A Hai Bà Trưng, thành phố Huế.

2. Bốn viễn cảnh trong Thẻ điểm cân bằng tạo ra những sự cân bằng cụ thể nào trong tổ chức?

Theo tác giả, 4 viễn cảnh của BSC thiết lập sự cân bằng toàn diện dựa trên 4 yếu tố:

1. Cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.
2. Cân bằng giữa các yếu tố bên trong (Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển) và các yếu tố bên ngoài (Khách hàng, Tài chính).
3. Cân bằng giữa các đánh giá khách quan định lượng và các đánh giá chủ quan định tính.
4. Cân bằng lợi ích giữa các bên liên quan: Khách hàng – Cổ đông – Nhân viên – Tổ chức.

3. Khối tham mưu của TTKD VNPT Huế gồm những phòng ban nào và chức năng chính là gì?

Khối tham mưu của trung tâm gồm 3 phòng:

• Phòng Tổng hợp – Nhân sự: Tham mưu tổ chức cán bộ, lao động tiền lương, tuyển dụng, đào tạo, văn thư lưu trữ, chế độ chính sách và mua sắm vật tư quản lý.
• Phòng Kế toán – Kế hoạch: Chủ trì giao và theo dõi thực hiện kế hoạch BSC/KPI, tổng hợp báo cáo kết quả kinh doanh, thẩm định đầu tư, quản lý tài chính kế toán và dòng tiền.
• Phòng Điều hành – Nghiệp vụ: Phụ trách chính sách giá cước, phát triển và quản lý kênh bán hàng, chăm sóc khách hàng, quản trị rủi ro kỹ thuật và chất lượng dịch vụ.

4. Tác giả đề xuất khung nghiên cứu gồm những nhân tố nào tác động đến hiệu quả ứng dụng BSC?

Khung nghiên cứu đề xuất của khóa luận xác định 5 nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả ứng dụng BSC tại doanh nghiệp:

1. Sự hỗ trợ từ lãnh đạo.
2. Khả năng triển khai thực tiễn.
3. Mức độ hoàn thiện hệ thống BSC.
4. Hệ thống đào tạo và phát triển.
5. Khả năng thích ứng và cải tiến hệ thống.

5. Bài học kinh nghiệm từ Tập đoàn Viettel được tác giả rút ra là gì?

Kinh nghiệm từ Viettel cho thấy việc triển khai BSC đòi hỏi cam kết tuyệt đối từ lãnh đạo cấp cao; phải phân rã mục tiêu xuyên suốt từ tập đoàn đến từng cá nhân; thiết lập bản đồ chiến lược thể hiện rõ quan hệ nhân quả; gắn chặt kết quả KPI định lượng với chính sách đãi ngộ, lương thưởng; đồng thời duy trì đào tạo định kỳ để toàn thể nhân sự hiểu đúng và thực thi đồng bộ.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Trần Thị Thắm đã giải quyết trọn vẹn mục tiêu nghiên cứu thông qua việc hệ thống hóa lý luận Thẻ điểm cân bằng BSC và phân tích sâu sắc thực trạng áp dụng tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Huế. Dựa trên dữ liệu thực tế giai đoạn 2021–2024, đề tài chỉ ra rõ nét các hạn chế khi doanh nghiệp quá chú trọng vào chỉ tiêu tài chính ngắn hạn mà xem nhẹ các chỉ số quy trình và nguồn lực con người. Hệ thống bản đồ chiến lược, phân bổ tỷ trọng KPI và các chương trình hành động được thiết kế trong luận văn mang tính ứng dụng cao, đóng góp cơ sở thực tiễn vững chắc cho định hướng đổi mới quản trị của đơn vị giai đoạn 2025–2027.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC 1. Cơ sở lý luận về BSC 1. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng BSC Vào đầu những năm 1990, hai Giáo sư Tiến sĩ Kaplan & Norton đã nhận thấy một vấn đề khá nghiêm trọng đó là hầu hết các công ty có khuynh hướng quản lý doanh nghiệp chỉ đơn thuần dựa vào các yếu tố tài chính mà chưa đề cập nhiều đến các yếu tố phi tài chính khác liên quan. Tuy nhiên các chỉ số tài chính chỉ giúp cho chúng ta biết được những điều đã xảy ra trong quá khứ hoặc hiện tại, nơi mà hoạt động kinh doanh đã và đang xảy ra (lợi nhuận, doanh thu – thường là các mục tiêu ngắn hạn) và không bao gồm yếu tố dự báo về bức tranh tương lai của doanh nghiệp.

Điều này có thể làm hạn chế các quyết định chiến lược của doanh nghiệp. Đó chính là lý do mà Kaplan và Norton đã nghiên cứu phát triển mô hình thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard (BSC). Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1992 bởi Tiến sĩ Robert Kaplan thuộc trường kinh doanh Harvard và Tiến sĩ David Norton với mục đích thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty. BSC là công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và tập trung được các hoạt động xuyên suốt tổ chức.

Ngoài việc xem xét các thước đo về tài chính, BSC còn quan tâm tới các thước đo phi tài chính khác như: khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Qua đó sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo, các nhà quản lý có một bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty cũng như những tiềm năng phát triển trong tương lai. Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) là một hệ thống quản lý được sử dụng để theo dõi và quản lý chiến lược của một tổ chức. Biến chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua 4 thước đo: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển ( minh họa hình 1.1) Bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng bao gồm: viễn cảnh tài chính, viễn cảnh khách hàng, viễn cảnh quy trình nội bộ, viễn cảnh đào tạo và phát triển.

Mỗi viễn cảnh đóng một vai trò quan trọng trong việc đánh giá và cải thiện hiệu suất của tổ chức, 6 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Thạc sĩ Trần Hoàng chuyển biến tầm nhìn chiến lược thành các mục tiêu, hành động cụ thể. Bốn viễn cảnh này cho phép tạo ra sự cân bằng trong tổ chức. Đó là: - Cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn – Mục tiêu dài hạn. - Cân bằng giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp (Khách hàng và Tài chính đại diện cho các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp; Quy trình nội bộ và Đào tạo phát triển đại diện cho các yếu tố bên trong doanh nghiệp) - Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan - Cân bằng lợi ích các bên liên quan: khách hàng - cổ đông - nhân viên – tổ chức.1: Mối quan hệ giữa các viễn cảnh trong thẻ điểm cân bằng Nguồn: Kaplan, R.

Vai trò của thẻ điểm cân bằng BSC Kể từ khi ra đời vào năm 1992 cho đến nay, mô hình thẻ điểm cân bằng đã chứng minh được vai trò của mình là một công cụ chủ chốt trong việc triển khai chiến lược giúp tổ chức quản lý, đo lường và cải thiện hiệu suất lao động.