Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm Kinh doanh VNPT Huế

Khóa luận vận dụng thẻ điểm cân bằng BSC tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Huế giai đoạn 2021-2023

• Tác giả: Nguyễn Hữu Hoàng Anh
• Người hướng dẫn: TS. Phan Thị Thu Hương
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm Kinh doanh VNPT Huế
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan về thẻ điểm cân bằng BSC tại VNPT Huế

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) là công cụ quản trị chiến lược kinh điển do Robert Kaplan và David Norton phát triển. Mô hình này giúp chuyển hóa sứ mệnh và chiến lược dài hạn thành hệ thống mục tiêu hành động cụ thể. Doanh nghiệp viễn thông thường đối mặt với thị trường cạnh tranh gay gắt. Việc chỉ nhìn vào chỉ số tài chính quá khứ không còn đem lại hiệu quả. BSC cung cấp góc nhìn toàn diện hơn qua bốn lăng kính then chốt: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ cùng học hỏi và phát triển. Trung tâm Kinh doanh VNPT Huế trực thuộc Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông. Đơn vị giữ vai trò chủ lực cung cấp dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin trên địa bàn Thừa Thiên Huế. Việc áp dụng BSC giúp đơn vị thiết lập thước đo chuẩn xác cho từng phòng ban. Cơ chế này kết nối chặt chẽ mục tiêu cá nhân với định hướng chung của toàn tập đoàn. Hệ thống đo lường minh bạch thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân sự. Mỗi vị trí công tác đều nhận thức rõ vai trò trong chuỗi giá trị tổ chức. Quá trình vận hành từ đó diễn ra thông suốt và đạt năng suất tối ưu.

1.1. Bản chất và bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng

Mô hình thẻ điểm cân bằng xây dựng dựa trên bốn khía cạnh cốt lõi. Viễn cảnh tài chính phản ánh kết quả doanh thu, chi phí và lợi nhuận thuần túy. Viễn cảnh khách hàng đánh giá thị phần, mức độ thỏa mãn và khả năng giữ chân người tiêu dùng. Viễn cảnh quy trình nội bộ nhận diện những khâu then chốt cần cải tiến nhằm tạo ưu thế dịch vụ. Cuối cùng, viễn cảnh học hỏi và phát triển tập trung nâng cao năng lực nhân sự cùng hạ tầng công nghệ. Bốn yếu tố này gắn kết chặt chẽ qua mối quan hệ nhân quả logic. Sự tiến bộ của nguồn lực thúc đẩy quy trình nội bộ vận hành mượt mà. Quy trình tối ưu mang lại giá trị cao hơn cho khách hàng. Nhờ vậy, doanh nghiệp đạt được kết quả tài chính vượt trội.

1.2. Vai trò của BSC đối với Trung tâm Kinh doanh VNPT Huế

Thị trường viễn thông tại Thừa Thiên Huế chứng kiến sự cạnh tranh quyết liệt giữa các nhà mạng. Trung tâm Kinh doanh VNPT Huế cần công cụ điều hành linh hoạt và thực tế. BSC đóng vai trò như chiếc la bàn chiến lược định hướng hành động. Phương pháp này xóa bỏ rào cản thông tin giữa cấp lãnh đạo và các phòng ban cơ sở. Đội ngũ nhân viên hiểu rõ mục tiêu doanh số và yêu cầu chất lượng dịch vụ. Mỗi chỉ tiêu đều có phương pháp đo lường minh bạch thông qua hệ thống KPI cụ thể. Nhà quản lý dễ dàng phát hiện điểm nghẽn trong vận hành để can thiệp kịp thời. Nhờ đó, hiệu quả khai thác tài nguyên và năng suất lao động được cải thiện rõ rệt.

II. Phân tích thực trạng thẻ điểm cân bằng BSC tại VNPT Huế

Giai đoạn 2021-2023 đánh dấu nhiều chuyển biến trong hoạt động của Trung tâm Kinh doanh VNPT Huế. Đơn vị đã tích cực ứng dụng các chỉ tiêu đánh giá dựa trên khung thẻ điểm cân bằng. Tuy nhiên, việc vận hành mô hình vẫn bộc lộ nhiều hạn chế cần tháo gỡ. Về mặt tài chính, doanh thu dịch vụ viễn thông truyền thống chịu áp lực giảm sút. Dịch vụ số và giải pháp công nghệ thông tin tăng trưởng nhưng chưa bù đắp hoàn toàn. Về khách hàng, mức độ hài lòng có xu hướng nâng lên song tỷ lệ rời mạng vẫn còn cao. Phân khúc khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ chưa được chăm sóc đồng đều. Quy trình nội bộ còn phụ thuộc nhiều vào thủ tục giấy tờ hành chính. Thời gian xử lý sự cố mạng và ký kết hợp đồng đôi khi bị kéo dài. Đối với nguồn nhân lực, tổng số lao động giảm dần qua từng năm, đòi hỏi sự tinh gọn bộ máy. Tỷ lệ lao động độ tuổi từ 30 đến dưới 50 chiếm trên 90%. Đây là lực lượng giàu kinh nghiệm nhưng khả năng tiếp thu công nghệ mới còn chậm. Cơ chế gắn kết kết quả BSC với đãi ngộ chưa tạo đủ động lực bứt phá.

2.1. Điểm nghẽn trong viễn cảnh tài chính và khách hàng

Viễn cảnh tài chính tại đơn vị chịu tác động mạnh từ bão hòa thị trường sim thẻ và thoại. Nguồn thu cước viễn thông truyền thống sụt giảm đều đặn. Doanh thu từ dịch vụ băng rộng cố định và giải pháp số chưa tăng tốc đúng kỳ vọng. Tỷ trọng chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp còn chiếm tỷ lệ tương đối cao. Ở viễn cảnh khách hàng, công tác phát triển thuê bao mới gặp rào cản lớn. Khách hàng dễ chuyển đổi mạng do các chương trình khuyến mại cạnh tranh. Hệ thống đo lường mức độ trung thành của khách hàng chưa nhạy bén. Đơn vị thiếu các công cụ phân tích dữ liệu chuyên sâu để nắm bắt hành vi tiêu dùng kịp thời.

2.2. Bất cập trong quy trình nội bộ và đào tạo phát triển

Quy trình phối hợp giữa bộ phận kinh doanh và kỹ thuật đôi lúc thiếu nhịp nhàng. Thời gian lắp đặt dịch vụ cáp quang và xử lý khiếu nại chưa đạt mức tối ưu. Về đào tạo và phát triển, cơ cấu nhân sự có dấu hiệu già hóa. Lao động trên 30 tuổi chiếm tỷ lệ áp đảo trong tổng số nhân sự. Nhiều nhân viên bán hàng ngại tiếp cận sản phẩm giải pháp phần mềm phức tạp. Việc đào tạo kỹ năng số chưa được tổ chức theo lộ trình chuyên sâu. Hệ thống đánh giá BSC chưa gắn kết chặt chẽ với cơ chế khen thưởng và kỷ luật. Nhân viên thường xem việc chấm điểm KPI là thủ tục báo cáo mang tính hình thức.

III. Giải pháp hoàn thiện thẻ điểm cân bằng BSC tại VNPT Huế

Để nâng cao hiệu quả hoạt động, Trung tâm Kinh doanh VNPT Huế cần tái cấu trúc hệ thống BSC đồng bộ. Trước hết, đơn vị cần xác lập lại bản đồ chiến lược với các mối quan hệ nhân quả chuẩn xác. Mục tiêu tài chính phải đặt trọng tâm vào việc mở rộng doanh thu số và tối ưu chi phí vận hành. Về phía khách hàng, đơn vị cần đẩy mạnh số hóa trải nghiệm dịch vụ viễn thông. Đơn vị cần phân nhóm khách hàng chi tiết nhằm cung cấp các gói cước linh hoạt và cá nhân hóa. Bên cạnh đó, việc tái thiết kế quy trình nội bộ đóng vai trò then chốt. Cần tự động hóa khâu tiếp nhận yêu cầu và xử lý sự cố qua ứng dụng số. Đối với viễn cảnh học hỏi và phát triển, trung tâm cần xây dựng chương trình đào tạo chuyển đổi số toàn diện. Lộ trình nâng cao năng lực phải gắn liền với chuyển dịch sản phẩm dịch vụ công nghệ thông tin. Các chỉ tiêu đo lường cần tích hợp trực tiếp vào phần mềm quản trị. Việc đánh giá định kỳ giúp lãnh đạo đưa ra các điều chỉnh chiến lược kịp thời và chuẩn xác.

3.1. Hoàn thiện hệ thống mục tiêu tài chính và khách hàng

Mục tiêu tài chính cần tập trung vào việc gia tăng tỷ trọng doanh thu dịch vụ số. Đơn vị cần kiểm soát chặt chẽ chi phí bán hàng và chi phí quản lý vận hành. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư cần được theo dõi qua từng quý. Ở khía cạnh khách hàng, trung tâm cần nâng cao chỉ số đo lường sự hài lòng (CSAT). Việc cải tiến chất lượng chăm sóc khách hàng giúp giảm tỷ lệ thuê bao rời mạng viễn thông. Đơn vị nên triển khai các chính sách ưu đãi riêng biệt cho khách hàng doanh nghiệp và khối cơ quan chính phủ. Mọi tương tác của khách hàng cần được ghi nhận đầy đủ trên hệ thống CRM đồng bộ.

3.2. Đổi mới quy trình nội bộ và chính sách đãi ngộ nhân sự

Tối ưu hóa quy trình nội bộ đòi hỏi cắt giảm thủ tục hành chính không cần thiết. Các phòng ban kinh doanh và kỹ thuật cần chia sẻ dữ liệu liên thông theo thời gian thực. Thời gian lắp đặt thuê bao mới và bảo dưỡng hạ tầng mạng phải được rút ngắn tối đa. Về nhân sự, trung tâm cần gắn kết quả thực hiện KPI trực tiếp với tiền lương và tiền thưởng. Chính sách đãi ngộ minh bạch sẽ kích thích tinh thần sáng tạo của người lao động. Đơn vị cần tổ chức các khóa đào tạo định kỳ về kỹ năng bán giải pháp số. Môi trường làm việc cởi mở giúp người lao động chủ động đóng góp ý kiến cải tiến vận hành.

IV. Kết luận về ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC tại VNPT Huế

Ứng dụng thẻ điểm cân bằng là xu thế tất yếu trong quản trị hiện đại. Trung tâm Kinh doanh VNPT Huế đã có những bước đi đúng hướng khi áp dụng công cụ này vào hoạt động đánh giá kết quả kinh doanh. Mô hình BSC giúp đơn vị chuyển hóa chiến lược lớn thành từng chỉ tiêu thực thi cụ thể. Quá trình triển khai tạo ra sự kết nối chặt chẽ giữa mục tiêu tài chính và các giá trị phi tài chính. Nhờ đó, ban lãnh đạo sở hữu bức tranh toàn cảnh về hiệu quả hoạt động của toàn bộ máy. Sự kết hợp giữa các viễn cảnh thúc đẩy văn hóa làm việc minh bạch và kỷ luật. Tuy nhiên, việc vận hành thẻ điểm cân bằng không phải là dự án ngắn hạn. Doanh nghiệp cần duy trì sự cam kết mạnh mẽ từ cấp quản lý cao nhất. Hệ thống chỉ tiêu đo lường phải liên tục được rà soát và điều chỉnh theo diễn biến thị trường. Khi được triển khai bài bản, BSC sẽ trở thành bệ phóng vững chắc giúp VNPT Huế củng cố vị thế dẫn đầu trong kỷ nguyên số.

4.1. Lợi ích lâu dài khi chuẩn hóa thẻ điểm cân bằng

Chuẩn hóa hệ thống BSC mang lại lợi ích chiến lược lâu dài cho VNPT Huế. Đơn vị xây dựng được cơ chế giám sát thực thi mục tiêu nhất quán. Các phòng ban phối hợp nhịp nhàng dựa trên dữ liệu định lượng rõ ràng. Tình trạng đùn đẩy trách nhiệm được triệt tiêu hoàn toàn. Năng suất lao động của từng nhân sự được đo lường chính xác và công bằng. Nhân viên được tạo động lực mạnh mẽ để nâng cao kỹ năng và chất lượng dịch vụ. Doanh nghiệp nâng cao sức đề kháng trước những biến động khó lường của thị trường viễn thông. Nguồn lực kinh doanh được phân bổ tập trung vào các dịch vụ mũi nhọn có giá trị cao.

4.2. Khuyến nghị thực tiễn cho việc duy trì hệ thống BSC

Để duy trì sức sống của mô hình BSC, lãnh đạo đơn vị cần thường xuyên truyền thông về chiến lược. Mọi nhân sự mới tuyển dụng cần được tập huấn kỹ càng về thẻ điểm cân bằng. Doanh nghiệp cần đầu tư nâng cấp hạ tầng phần mềm quản trị dữ liệu. Báo cáo tiến độ thực hiện mục tiêu phải được cập nhật hàng tuần hoặc hàng tháng. Việc điều chỉnh chỉ tiêu cần dựa trên phân tích số liệu khách quan thay vì cảm tính. Đơn vị cần lắng nghe ý kiến phản hồi từ nhân viên bán hàng tuyến đầu. Sự gắn kết giữa hệ thống BSC và chiến lược chuyển đổi số của Tập đoàn VNPT sẽ bảo đảm tương lai phát triển bền vững.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư và tiến trình chuyển đổi số diễn ra mạnh mẽ, các tổ chức doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều yêu cầu mới trong việc duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh. Bên cạnh việc đổi mới công nghệ, công tác quản trị và tối ưu hóa hiệu quả hoạt động dựa trên các nguồn lực sẵn có trở thành yêu cầu thiết yếu. Các phương pháp đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh truyền thống bộc lộ rõ những hạn chế do phụ thuộc chủ yếu vào các chỉ số tài chính quá khứ như doanh thu, lợi nhuận hoặc chi phí. Các chỉ số này không phản ánh toàn diện các nhân tố phi tài chính quyết định sự phát triển dài hạn như mức độ hài lòng của khách hàng, hiệu quả quy trình nội bộ và năng lực học hỏi, phát triển của đội ngũ nhân sự.

Để khắc phục thiếu sót trên, mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) do Robert S. Kaplan và David Norton giới thiệu năm 1992 đã cung cấp khung đánh giá đa chiều, kết hợp hài hòa giữa yếu tố tài chính và phi tài chính. Đối với Trung tâm Kinh doanh VNPT Huế — đơn vị trực thuộc Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông (VNPT VinaPhone) chuyên kinh doanh sản phẩm, dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin trên địa bàn thành phố Huế — việc vận dụng một công cụ quản trị chiến lược như BSC trở nên cấp thiết nhằm thích ứng với xu hướng chuyển dịch số của ngành viễn thông và đáp ứng mục tiêu quản trị chung của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT).

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể:

1. Mục tiêu chung: Nghiên cứu việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm Kinh doanh VNPT Huế, từ đó đề xuất các giải pháp áp dụng BSC nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng hệ thống đánh giá tại đơn vị.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp;
   • Phân tích thực trạng công tác đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh dựa trên Thẻ điểm cân bằng tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Huế giai đoạn 2021-2023;
   • Đề xuất các giải pháp vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong công tác triển khai và thực thi chiến lược tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Huế đến năm 2030.

Đối tượng nghiên cứu là các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác đánh giá kết quả hoạt động của Trung tâm Kinh doanh VNPT Huế dựa trên mô hình BSC. Phạm vi nghiên cứu về không gian được thực hiện tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Huế; phạm vi thời gian thu thập số liệu thứ cấp từ năm 2021 đến năm 2023, các giải pháp đề xuất có định hướng áp dụng đến năm 2030.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Về cơ sở lý luận, khóa luận dựa trên mô hình Thẻ điểm cân bằng của Robert S. Kaplan và David P. Norton (1992, 1996) với bốn viễn cảnh nền tảng:

• Viễn cảnh tài chính: Đo lường kết quả kinh tế thông qua khả năng sinh lợi, tăng trưởng doanh thu, cắt giảm chi phí và hiệu quả sử dụng tài sản trong từng giai đoạn (tăng trưởng, duy trì, thu hoạch).
• Viễn cảnh khách hàng: Đánh giá vị thế thị trường qua nhóm thước đo cốt lõi gồm thị phần, thu hút khách hàng, giữ chân khách hàng, thỏa mãn khách hàng và khả năng sinh lời từ khách hàng, gắn với tập hợp giá trị (thuộc tính sản phẩm, mối quan hệ và hình ảnh).
• Viễn cảnh quy trình nội bộ: Tập trung vào chuỗi giá trị nội bộ gồm quá trình đổi mới, quá trình hoạt động và quá trình dịch vụ sau bán hàng.
• Viễn cảnh học tập và phát triển: Đóng vai trò là nền tảng hạ tầng, phát triển từ ba nguồn lực chủ yếu gồm con người, hệ thống thông tin và các quy trình tổ chức.

Hệ thống lý thuyết được liên kết với bộ chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) tuân thủ nguyên tắc SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Timebound), mô hình phân loại chỉ số của David Parmenter (chỉ số kết quả cốt yếu, chỉ số hiệu suất, chỉ số hiệu suất cốt yếu) và cơ chế kết nối KPI với hệ thống đãi ngộ 3Ps (vị trí công việc, hiệu suất công việc, năng lực cá nhân). Khóa luận cũng viện dẫn cơ sở pháp lý và các văn bản điều hành của Nhà nước và Tập đoàn VNPT: Quyết định số 06/2006/QĐ-TTg, Quyết định số 955/QĐ-TTg ngày 24/6/2010, Quyết định số 888/QĐ-TTg ngày 10/6/2014 của Thủ tướng Chính phủ về phê duyệt Đề án tái cơ cấu Tập đoàn VNPT; Quyết định số 88/QĐ-VNPT-HĐTV-TCCB và Quyết định số 829/QĐ-VNPT VNP-NS ngày 28/09/2015 của Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông về việc thành lập Trung tâm Kinh doanh VNPT Huế.

Về phương pháp nghiên cứu, đề tài sử dụng hoàn toàn nguồn dữ liệu thứ cấp do đặc thù các chỉ tiêu KPI tại đơn vị được tiếp nhận và phân rã từ Tập đoàn/Tổng công ty xuống các cấp trực thuộc:

• Nguồn dữ liệu: Thu thập từ các báo cáo hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính, báo cáo tổng kết công tác hằng năm, báo cáo tình hình nguồn lao động của Trung tâm Kinh doanh VNPT Huế giai đoạn 2021-2023, cùng các quy chế nội bộ, tài liệu học thuật và sách báo chuyên ngành.
• Phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả nhằm tổng hợp dữ liệu thực tế theo ba viễn cảnh đang được đơn vị áp dụng (tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ); phương pháp so sánh nhằm đối chiếu kết quả thực hiện giữa các năm 2021, 2022, 2023 so với mục tiêu và kế hoạch đã đề ra.
• Xử lý số liệu: Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp và tính toán tỷ lệ tăng giảm, tỷ trọng thông qua phần mềm Microsoft Excel.

Nội dung chính theo từng chương

Chương I. Cơ sở lý luận và thực tiễn về Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Chương này trình bày nguồn gốc ra đời của BSC từ dự án nghiên cứu 12 công ty năm 1990 của Kaplan và Norton, làm rõ khái niệm và bốn viễn cảnh trụ cột. Tác giả phân tích ba vai trò cơ bản của BSC: là công cụ giao tiếp chiến lược (thông qua bản đồ chiến lược Strategy Map), là hệ thống đo lường hiệu suất đa chiều và là hệ thống quản trị chiến lược toàn diện (thông qua bốn chu trình: làm rõ tầm nhìn, truyền đạt kết nối, lập kế hoạch liên kết sáng kiến và nâng cao phản hồi học tập). Các nguyên tắc kết nối thước đo với chiến lược được làm rõ qua mối quan hệ nhân - quả ("nếu - thì"), sự kết hợp giữa thước đo kết quả và nhân tố thúc đẩy hiệu suất, cùng sự gắn kết chặt chẽ về mục tiêu tài chính.

Bên cạnh đó, chương 1 hệ thống hóa khung lý thuyết về KPI, nguyên tắc SMART, quy trình sáu bước xây dựng KPI và quy trình sáu bước xây dựng BSC trong doanh nghiệp. Phần thực tiễn phân tích kinh nghiệm áp dụng BSC của ba đơn vị:

• Tập đoàn FPT: Triển khai từ năm 2012; sau 21 tháng đã áp dụng thành công tại 7 công ty thành viên, 5 lĩnh vực chức năng và 52 đơn vị, xây dựng hệ thống đo lường gồm 400 chỉ số, 1.100 chỉ tiêu và 60 dự án chiến lược.
• Tập đoàn Vinamilk: Tổ chức đào tạo chuẩn hóa BSC cho hơn 60 cán bộ quản lý vào năm 2015, thúc đẩy giá trị thương hiệu đạt 3 tỷ USD vào năm 2023.
• Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB): Ứng dụng BSC theo 5 cấp độ chức danh, hỗ trợ chuyển dịch sang ngân hàng bán lẻ và đạt lợi nhuận trước thuế hơn 20.000 tỷ đồng năm 2023.

Từ các mô hình trên, tác giả rút ra bài học kinh nghiệm cho Trung tâm Kinh doanh VNPT Huế về việc thiết lập văn hóa quản trị chiến lược, phát triển hệ thống sản phẩm dịch vụ số, đo lường toàn diện và xây dựng lộ trình triển khai từng bước.

Chương II. Thực trạng vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm Kinh doanh VNPT Huế

Chương 2 giới thiệu lịch sử phát triển của VNPT và quá trình thành lập Trung tâm Kinh doanh VNPT Huế. Đơn vị chính thức hoạt động độc lập từ ngày 01/10/2015 sau khi tái cơ cấu theo mô hình 3 lớp "Dịch vụ - Hạ tầng - Kinh doanh", đảm nhiệm vai trò kinh doanh dịch vụ viễn thông, CNTT và truyền thông trên địa bàn thành phố Huế. Cơ cấu tổ chức gồm ba khối chính: Khối quản lý (Giám đốc, 01 Phó giám đốc); Khối tham mưu (Phòng Nhân sự - Tổng hợp, Phòng Kế toán - Kế hoạch, Phòng Điều hành - Nghiệp vụ); Khối sản xuất trực thuộc (Phòng Khách hàng Tổ chức - Doanh nghiệp, Đài Hỗ trợ khách hàng, 5 Phòng Bán hàng khu vực ở huyện, 2 Phòng bán hàng Huế, Phòng Bán hàng online) cùng hệ thống kênh bán lẻ phụ trợ.

Thực trạng nguồn nhân lực của đơn vị trong giai đoạn 2021-2023 được thống kê chi tiết qua bảng số liệu sau:

Chỉ tiêu phân loại	Năm 2021 (Người)	Tỷ lệ 2021 (%)	Năm 2022 (Người)	Tỷ lệ 2022 (%)	Năm 2023 (Người)	Tỷ lệ 2023 (%)	So sánh 2022/2021 (+/-)	So sánh 2022/2021 (%)	So sánh 2023/2022 (+/-)	So sánh 2023/2022 (%)
Tổng số lao động	137	100,0	133	100,0	130	100,0	-4	-2,9	-3	-2,3
Theo giới tính
- Nam	51	37,2	50	37,6	48	36,9	-1	-2,0	-2	-4,0
- Nữ	86	62,8	83	62,4	82	63,1	-3	-3,5	-1	-1,2
Theo trình độ
- Trên Đại học	14	10,2	16	12,0	16	12,3	+2	+14,3	0	0,0
- Đại học	90	65,7	86	64,7	84	64,6	-4	-4,4	-2	-2,3
- Cao đẳng - Trung cấp	28	20,5	26	19,5	25	19,3	-2	-7,1	-1	-3,8
- Sơ cấp	5	3,6	5	3,8	5	3,8	0	0,0	0	0,0
Theo độ tuổi
- Dưới 30 tuổi	7	5,1	7	5,3	7	5,4	0	0,0	0	0,0
- Từ 30 đến dưới 50 tuổi	122	89,1	120	90,2	119	91,5	-2	-1,6	-1	-0,8
- Từ 50 tuổi trở lên	8	5,8	6	4,5	4	3,1	-2	-25,0	-2	-33,3
Theo loại hợp đồng
- Không xác định thời hạn	129	94,2	129	97,0	127	97,7	0	0,0	-2	-1,6
- Xác định thời hạn 1-3 năm	8	5,8	4	3,0	3	2,3	-4	-50,0	-1	-25,0

Độ tuổi bình quân của người lao động tại đơn vị là 41,6 tuổi. Cơ cấu lao động có sự tinh giản qua các năm, lực lượng lao động nữ chiếm tỷ trọng cao (trên 62%), trình độ đại học và trên đại học chiếm đa số (khoảng 76%), và tỷ lệ ký hợp đồng không xác định thời hạn đạt mức cao (trên 94%).

Về thực trạng triển khai BSC, đơn vị đã xây dựng bản đồ chiến lược và phân rã các chỉ tiêu KPI từ cấp Tổng công ty giao xuống các phòng chức năng. Tuy nhiên, việc vận dụng thực tế tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Huế mới chỉ tập trung trên ba viễn cảnh: Viễn cảnh tài chính, Viễn cảnh khách hàng và Viễn cảnh quy trình nội bộ; viễn cảnh học tập và phát triển chưa được thiết lập hệ thống chỉ tiêu định lượng cụ thể. Khóa luận tổng hợp và phân tích chi tiết mức độ hoàn thành chỉ tiêu của từng viễn cảnh trong các năm 2021, 2022 và 2023, từ đó rút ra những ưu điểm về tính minh bạch trong quản lý chỉ tiêu cũng như các tồn tại về tính thiếu đồng bộ giữa các khía cạnh đo lường.

Chương 3. Giải pháp nhằm hoàn thiện việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm Kinh doanh VNPT Huế

Dựa trên định hướng phát triển của ngành bưu chính viễn thông và kết quả phân tích thực trạng, tác giả đề xuất các định hướng giải pháp đến năm 2030:

• Nhóm giải pháp chung về ứng dụng BSC: Chuẩn hóa quy trình thiết lập mục tiêu chiến lược; kiện toàn bộ chỉ số đo lường hiệu suất; hoàn thiện bản đồ chiến lược bảo đảm sự kết nối đầy đủ các phương diện quản trị; tăng cường công tác đào tạo nhân sự về phương pháp luận BSC - KPI; tích hợp kết quả đánh giá vào hệ thống tiền lương và chính sách đãi ngộ người lao động.
• Nhóm giải pháp theo từng viễn cảnh cụ thể:
  • Viễn cảnh tài chính: Tập trung nâng cao hiệu quả chi phí, thúc đẩy tăng trưởng doanh thu từ các dịch vụ số, dịch vụ CNTT giá trị gia tăng, đồng thời tối ưu hóa việc quản lý vốn lưu động và tài sản cố định.
  • Viễn cảnh khách hàng: Đẩy mạnh các chính sách chăm sóc khách hàng cá nhân và khách hàng tổ chức - doanh nghiệp; tối ưu hóa dịch vụ khách hàng thông qua kênh số và bán hàng trực tuyến; nâng cao tỷ lệ giữ chân khách hàng và mở rộng thị phần.
  • Viễn cảnh quy trình nội bộ: Rút ngắn thời gian xử lý thủ tục bán hàng và hỗ trợ kỹ thuật; chuẩn hóa quy trình điều hành nghiệp vụ; tăng cường phối hợp giữa khối kinh doanh với các đơn vị hạ tầng viễn thông nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng.

Chương này kết thúc bằng các kiến nghị cụ thể đối với Tập đoàn VNPT trong việc phân bổ chỉ tiêu KPI sát với đặc thù địa bàn và các kiến nghị đối với Ban Giám đốc Trung tâm Kinh doanh VNPT Huế trong việc tổ chức thực thi chiến lược.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu đạt được các kết quả cụ thể phản ánh đúng số liệu và thực trạng quản trị tại đơn vị:

• Cung cấp số liệu chính xác về thực trạng nguồn nhân lực giai đoạn 2021-2023: quy mô lao động giảm từ 137 người (2021) xuống 133 người (2022) và 130 người (2023); độ tuổi bình quân đạt 41,6 tuổi; tỷ lệ lao động có trình độ đại học và trên đại học duy trì ở mức cao (đạt 76,9% vào năm 2023); tỷ lệ lao động nữ chiếm 63,1% năm 2023.
• Chỉ rõ thực trạng vận dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Huế: Đơn vị đã bước đầu áp dụng BSC kết hợp KPI để đánh giá kết quả kinh doanh hằng năm, nhưng trên thực tế chỉ triển khai đo lường trên ba phương diện (Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ), chưa hoàn thiện và đo lường đầy đủ viễn cảnh Học tập và Phát triển theo cấu trúc chuẩn mực của Kaplan và Norton.
• Xây dựng hệ thống giải pháp định hướng đến năm 2030: Đề xuất các biện pháp hoàn thiện công tác phân bổ chỉ tiêu, hoàn thiện bản đồ chiến lược và các giải pháp tác nghiệp chi tiết cho từng viễn cảnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ.

Về mặt đóng góp, đề tài đã cụ thể hóa việc ứng dụng lý thuyết quản trị hiện đại (BSC - KPI) vào một đơn vị kinh doanh dịch vụ viễn thông tại địa phương trong giai đoạn chuyển đổi cơ cấu tổ chức và dịch vụ. Công trình nhận diện rõ sự chênh lệch giữa khung lý thuyết hàn lâm và bối cảnh vận hành thực tế tại doanh nghiệp nhà nước sau tái cơ cấu, tạo cơ sở cho việc hoàn thiện cơ chế đánh giá nội bộ của chi nhánh.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số giới hạn xuất phát từ phạm vi và phương pháp thực hiện:

• Hạn chế về nguồn dữ liệu: Nghiên cứu hoàn toàn dựa trên dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo quản lý nội bộ giai đoạn 2021-2023, chưa tiến hành điều tra khảo sát sơ cấp đối với cán bộ công nhân viên để đánh giá mức độ thấu hiểu và mức độ thỏa mãn đối với hệ thống KPI hiện hành, do quy trình giao chỉ tiêu được điều hành trực tiếp từ cấp trên.
• Hạn chế về mô hình thực tế: Do đơn vị chưa hoàn thiện việc theo dõi viễn cảnh Học tập và Phát triển, nội dung phân tích thực trạng của khóa luận chưa phản ánh được đầy đủ khía cạnh đào tạo, công nghệ thông tin và văn hóa tổ chức trong mối tương quan định lượng với các viễn cảnh khác.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Các nghiên cứu tiếp theo có thể triển khai phương pháp nghiên cứu hỗn hợp (kết hợp khảo sát sơ cấp cán bộ công nhân viên), mở rộng nghiên cứu sang việc thiết lập hệ thống thước đo cho viễn cảnh Học tập và Phát triển, đồng thời đánh giá sự tác động của hệ thống lương 3Ps đối với hiệu suất làm việc khi gắn liền với BSC tại đơn vị.

Giá trị tham khảo

Công trình nghiên cứu có giá trị thực tiễn đối với sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực và Quản lý kinh tế khi tìm hiểu về phương pháp phân rã KPI và vận dụng mô hình BSC tại các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông.

Nội dung tại Chương 2 và Chương 3 là tài liệu tham khảo trực tiếp cho các nhà quản lý tại các chi nhánh kinh doanh viễn thông, cung cấp kinh nghiệm thực tế về phân tích cơ cấu tổ chức, quản lý nguồn nhân lực, nhận diện các khiếm khuyết khi triển khai BSC thiếu viễn cảnh học tập - phát triển, cùng các giải pháp khắc phục nhằm nâng cao chất lượng đánh giá hiệu quả kinh doanh.

Câu hỏi thường gặp

Khóa luận sử dụng nguồn dữ liệu nào và tại sao không thực hiện khảo sát sơ cấp?
Nghiên cứu sử dụng hoàn toàn nguồn dữ liệu thứ cấp gồm các báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động kinh doanh, báo cáo tổng kết và báo cáo nguồn nhân lực của Trung tâm Kinh doanh VNPT Huế giai đoạn 2021-2023. Tác giả không điều tra sơ cấp vì các chỉ số KPI tại đơn vị được phân rã và giao trực tiếp từ Tập đoàn VNPT và Tổng Công ty xuống các phòng ban, nên việc phân tích tập trung vào các số liệu thực hiện định lượng đã được ghi nhận chính thức.

Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Kinh doanh VNPT Huế gồm các khối chức năng nào?
Cơ cấu tổ chức của đơn vị được chia thành ba khối chính: Khối quản lý (Giám đốc và 01 Phó giám đốc); Khối tham mưu (Phòng Nhân sự - Tổng hợp, Phòng Kế toán - Kế hoạch, Phòng Điều hành - Nghiệp vụ); Khối các đơn vị sản xuất trực thuộc (Phòng Khách hàng Tổ chức - Doanh nghiệp, Đài Hỗ trợ khách hàng, 5 Phòng Bán hàng khu vực ở huyện, 2 Phòng bán hàng Huế, Phòng Bán hàng online) cùng khối hỗ trợ bán hàng bao gồm hệ thống cửa hàng, đại lý, điểm bán lẻ và cộng tác viên.

Tình hình lao động của Trung tâm Kinh doanh VNPT Huế giai đoạn 2021-2023 có đặc điểm gì?
Quy mô nhân sự của đơn vị có xu hướng giảm nhẹ từ 137 người (năm 2021) xuống 133 người (năm 2022) và 130 người (năm 2023). Lao động nữ chiếm tỷ trọng cao (từ 62,4% đến 63,1%). Độ tuổi bình quân là 41,6 tuổi với nhóm tuổi từ 30 đến dưới 50 tuổi chiếm áp đảo (91,5% năm 2023). Trình độ chuyên môn cao với 76,9% đạt trình độ đại học và trên đại học; tỷ lệ lao động ký hợp đồng không xác định thời hạn chiếm 97,7% vào năm 2023.

Việc vận dụng BSC tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Huế trong thực tế khác gì so với lý thuyết chuẩn?
Theo lý thuyết chuẩn của Kaplan và Norton, mô hình BSC bao gồm bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và Phát triển. Tuy nhiên, trong thực tế giai đoạn 2021-2023, Trung tâm Kinh doanh VNPT Huế chỉ mới triển khai xây dựng mục tiêu và đánh giá chỉ số KPI dựa trên ba phương diện: Viễn cảnh tài chính, Viễn cảnh khách hàng và Viễn cảnh quy trình nội bộ; phương diện Học tập và Phát triển chưa được lượng hóa thành các thước đo riêng biệt trong hệ thống đánh giá.

Tác giả đã tham khảo bài học kinh nghiệm ứng dụng BSC từ các doanh nghiệp nào?
Khóa luận đã phân tích kinh nghiệm áp dụng BSC thực tế tại ba doanh nghiệp lớn trong nước gồm: Tập đoàn FPT (xây dựng văn hóa BSC, triển khai hệ thống đo lường tại 52 đơn vị thành viên), Tập đoàn Vinamilk (tổ chức chuẩn hóa đào tạo cán bộ quản lý về BSC từ năm 2015), và Ngân hàng TMCP Á Châu - ACB (phân bổ BSC theo 5 cấp độ vị trí chức danh).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Hữu Hoàng Anh đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng (BSC) và hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) trong quản trị hoạt động kinh doanh. Trên cơ sở số liệu thứ cấp giai đoạn 2021-2023, nghiên cứu đã phản ánh thực trạng tổ chức, nguồn nhân lực và việc vận dụng BSC tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Huế, chỉ ra việc đơn vị mới chỉ triển khai trên ba viễn cảnh và chưa hoàn thiện viễn cảnh học tập - phát triển. Đề tài đã đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị có tính ứng dụng đến năm 2030, hỗ trợ đơn vị nâng cao tính toàn diện và hiệu quả của hệ thống đánh giá kết quả kinh doanh trong quá trình chuyển đổi số.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (BSC) 1. Nguồn gốc của Thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng (The Balanced Scorecard) được xây dựng bởi Robert Kaplan - giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard, cùng với David Norton - chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston.

Năm 1990, Kaplan và Norton đã tiến hành một dự án nghiên cứu với 12 công ty, nhằm khảo sát những phương pháp đo lường hiệu suất mới. Các công ty tham gia nghiên cứu tin rằng việc phụ thuộc vào các thước đo tài chính đối với hiệu suất đã ảnh hưởng đến khả năng tạo ra giá trị của công ty. Sau khi thảo luận về nhiều giải pháp khả thi, Thẻ điểm - công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức, bao gồm các vấn đề về khách hàng, quy trình nội bộ, hoạt động của nhân viên và mối quan tâm của cổ đông. Kaplan và Norton đã đặt tên cho công cụ mới này là Thẻ Cân bằng điểm và sau đó đã tổng kết chính khái niệm này trong phần đầu của loạt bài viết trên tạp chí Harvard Business Review: “Thẻ điểm cân bằng - các thước đo dẫn dắt hiệu suất”.

Bốn năm sau, nhiều tổ chức đã triển khai Thẻ điểm cân bằng và nhanh chóng gặt hái được những thành công đáng kể. Kaplan và Norton nhận thấy rằng, các tổ chức này không chỉ sử dụng Thẻ điểm để bổ sung cho các thước đo tài chính với các yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai, mà còn truyền tải các chiến lược thông qua các thước đo được chọn cho Thẻ điểm cân bằng của mình. Khi Thẻ điểm thu hút được sự quan tâm của các tổ chức trên toàn cầu như một công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lược, Kaplan và Norton đã tổng kết khái niệm này cùng nghiên cứu về nó trong cuốn sách The Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng), được xuất bản vào năm 1996. Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng Xung đột giữa nhu cầu tất yếu về việc xây dựng khả năng cạnh tranh dài hạn và mục tiêu bất biến của mô hình kế toán tài chính theo chi phí gốc đã tạo ra một sự tổng hợp mới, đó chính là Thẻ điểm cân bằng.

Thẻ điểm cân bằng vẫn giữ lại các thước đo tài chính truyền thống. Nhưng các thước đo tài chính chủ yếu phản ánh các sự kiện đã qua, chỉ đủ đối với các công ty trong thời đại công nghiệp, khi việc đầu tư vào các khả 4 năng và xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng không đóng vai trò quan trọng trong thành công của họ. Tuy nhiên, trong thời đại thông tin, chúng sẽ không đủ trong việc định hướng và đánh giá hành trình mà các công ty cần phải thực hiện để tạo ra giá trị cho tương lai, thông qua việc đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân công, quy trình, công nghệ và đổi mới. Thẻ điểm cân bằng bổ sung các thước đo tài chính về hiệu quả hoạt động trong quá khứ với các thước đo của các nhân tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai.

Các mục tiêu và thước đo của thẻ điểm được hình thành từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Chúng phản ánh hiệu quả hoạt động của tổ chức từ bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển. Bốn viễn cảnh này tạo thành khung mẫu cho Thẻ điểm cân bằng.