Luận văn Thạc sĩ: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) tại VNPT Đắk Lắk

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu kinh doanh vận dụng thẻ điểm cân bằng balanced scorecard tại vnpt đăk lăk, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện pháp hoàn thiện trong

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Vận Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Balanced Scorecard Tại VNPT Đăk Lăk
• Loại tài liệu: luận văn
• Địa điểm: Đăk Lăk

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu
• Câu hỏi nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
• Nội dung chính của luận văn
• Tổng quan các nghiên cứu liên quan tới đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD - BSC)
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD - BSC)
• 1.1.1. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng (BSC)
• 1.1.2. Vai trò của BSC
• 1.2. ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD - BSC)
• 1.2.1. Phát triển các mục tiêu chiến lược
• 1.2.2. Xây dựng bản đồ chiến lược
• 1.2.3. Tạo ra các thước đo hiệu suất
• 1.2.4. Xác lập các mục tiêu, chỉ số đánh giá thành tích then chốt KPI (Key Performance Indicator)
• 1.2.5. Xác định các hành động ưu tiên
• 1.2.6. Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới
• 1.3. LÝ THUYẾT VỀ THANG ĐO KPI
• 1.3.1. Mục đích việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc
• 1.3.2. Mục tiêu khi xây dựng KPIs
• 1.3.3. Ưu điểm khi sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc
• 1.3.4. Lưu ý khi sử dụng hệ thống KPIs
• 1.3.5. Quy trình xây dựng KPIs cho bộ phận, chức danh công việc
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI VNPT ĐẮK LẮK
• 2.1. KHÁI QUÁT DỊCH VỤ VÀ GIỚI THIỆU VNPT ĐẮK LẮK
• 2.1.1. Tổng quan về dịch vụ viễn thông - công nghệ thông tin
• 2.1.2. Tổng quan về VNPT Đắk Lắk
• 2.2. THỰC TRẠNG ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI VNPT ĐẮK LẮK
• 2.2.1. Cách thức triển khai thẻ điểm cân bằng
• 2.2.2. Hiện trạng ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC tại VNPT Đắk Lắk
• 2.2.3. Kết quả đạt được khi công ty ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC từ năm 2013 đến 2015
• 2.3. ĐÁNH GIÁ VIỆC ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC THÔNG QUA CÔNG TÁC KHẢO SÁT BSC TẠI VNPT ĐẮK LẮK
• 2.3.1. Mức độ hỗ trợ từ Ban Lãnh đạo VNPT Đắk Lắk
• 2.3.2. Mức độ hiểu biết về thẻ điểm cân bằng qua bốn viễn cảnh
• 2.3.3. Kết quả khảo sát về vai trò của thẻ điểm cân bằng BSC
• 2.4. Kết luận Chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA VNPT ĐẮK LẮK GIAI ĐOẠN 2016 - 2020
• 3.1. MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG TRONG VIỆC HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC
• 3.1.1. Mục tiêu cải tiến thẻ điểm cân bằng
• 3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA VNPT ĐẮK LẮK GIAI ĐOẠN 2016 - 2020
• 3.2.1. Xác lập tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi theo đuổi đến năm 2020
• 3.2.2. Xây dựng bản đồ chiến lược
• 3.2.3. Tạo ra các thước đo hiệu suất
• 3.2.4. Xác lập mục tiêu, chỉ số đánh giá thành tích then chốt
• 3.2.5. Xác định các hành động ưu tiên
• 3.2.6. Phân tầng thẻ điểm cân bằng xuống các cấp bên dưới
• 3.3. NHỮNG KẾT QUẢ BƯỚC ĐẦU ĐẠT ĐƯỢC TRONG VIỆC ÁP DỤNG CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC
• 3.4. KIẾN NGHỊ
• 3.5. Kết luận Chương 3
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
• PHỤ LỤC
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH

Tóm tắt

I. Bí quyết vận dụng Thẻ điểm cân bằng BSC tại VNPT Đắk Lắk

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của ngành viễn thông, việc chuyển đổi từ các thước đo tài chính truyền thống sang một hệ thống quản trị chiến lược toàn diện là yêu cầu cấp thiết. Luận văn thạc sĩ về vận dụng Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard tại VNPT Đắk Lắk cung cấp một nghiên cứu chuyên sâu về quá trình này. Công cụ Thẻ điểm cân bằng (BSC), do Robert S. Kaplan và David P. Norton khởi xướng, không chỉ là một hệ thống đo lường hiệu suất. Nó là một khuôn khổ quản lý giúp doanh nghiệp diễn giải tầm nhìn và chiến lược thành những hành động cụ thể. Hệ thống này tạo ra sự cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa các chỉ số tài chính và phi tài chính, giữa các yếu tố nội bộ và bên ngoài. Đối với một đơn vị như VNPT Đắk Lắk, việc áp dụng BSC là giải pháp để liên kết chặt chẽ các hoạt động hàng ngày với các mục tiêu chiến lược dài hạn. Nghiên cứu chỉ ra rằng thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc xây dựng một hệ thống đo lường hiệu quả, có khả năng kết nối nỗ lực của từng cá nhân với mục tiêu chung của tổ chức. Bằng cách tập trung vào bốn viễn cảnh cốt lõi – Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và Phát triển – BSC giúp nhà quản trị có cái nhìn đa chiều về sức khỏe doanh nghiệp, từ đó đưa ra những quyết định chính xác hơn. Luận văn này không chỉ hệ thống hóa cơ sở lý luận mà còn đi sâu phân tích thực tiễn, đưa ra những bài học kinh nghiệm và giải pháp thiết thực để tối ưu hóa công tác quản trị chiến lược tại doanh nghiệp viễn thông này.

1.1. Giới thiệu mô hình quản trị Balanced Scorecard BSC

Mô hình Balanced Scorecard (BSC) hay Thẻ điểm cân bằng ra đời vào đầu những năm 1990, được phát triển bởi Robert S. Kaplan và David P. Norton. Ban đầu, nó được thiết kế như một hệ thống đo lường hiệu suất để khắc phục sự phụ thuộc quá mức vào các chỉ số tài chính thuần túy. Tuy nhiên, BSC đã nhanh chóng phát triển thành một hệ thống quản trị chiến lược toàn diện. Cấu trúc của BSC xoay quanh bốn viễn cảnh chính. Thứ nhất là viễn cảnh Tài chính, tập trung vào các mục tiêu như tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận và hiệu quả sử dụng vốn. Thứ hai là viễn cảnh Khách hàng, xác định các mục tiêu liên quan đến sự hài lòng, lòng trung thành và thị phần. Thứ ba là viễn cảnh Quy trình nội bộ, tập trung vào việc tối ưu hóa các quy trình vận hành, sản xuất và dịch vụ để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Cuối cùng là viễn cảnh Đào tạo và Phát triển, nhấn mạnh vào việc xây dựng năng lực cho đội ngũ nhân viên, hệ thống thông tin và văn hóa tổ chức để duy trì sự đổi mới và phát triển bền vững.

1.2. Mối quan hệ nhân quả giữa bốn viễn cảnh cốt lõi

Điểm ưu việt của Thẻ điểm cân bằng nằm ở mối quan hệ nhân quả logic giữa bốn viễn cảnh. Logic này cho rằng các kết quả tài chính (quả) là hệ quả của một chuỗi các hành động (nhân) bắt nguồn từ các viễn cảnh còn lại. Cụ thể, mọi sự cải tiến bắt đầu từ viễn cảnh Đào tạo và Phát triển. Khi doanh nghiệp đầu tư vào kỹ năng nhân viên, công nghệ và văn hóa tổ chức, năng lực nội tại sẽ được nâng cao. Năng lực này tạo tiền đề để cải thiện viễn cảnh Quy trình nội bộ, giúp các hoạt động vận hành trở nên hiệu quả hơn, chất lượng sản phẩm dịch vụ tốt hơn. Khi các quy trình nội bộ được tối ưu, doanh nghiệp có thể tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng, từ đó cải thiện các chỉ số trong viễn cảnh Khách hàng như sự hài lòng và lòng trung thành. Cuối cùng, khi có được một tệp khách hàng trung thành và hài lòng, doanh nghiệp sẽ đạt được các mục tiêu ở viễn cảnh Tài chính một cách bền vững. Mối liên kết này giúp biến chiến lược từ một khái niệm trừu tượng thành một chuỗi các giả định có thể kiểm chứng và đo lường được.

1.3. Vai trò của BSC trong quản lý chiến lược doanh nghiệp

BSC đóng ba vai trò cơ bản trong doanh nghiệp. Thứ nhất, nó là một hệ thống đo lường hiệu suất đa chiều, bổ sung các chỉ số phi tài chính vào hệ thống báo cáo quản trị. Thứ hai, nó là một hệ thống quản lý chiến lược giúp tổ chức làm rõ và đồng thuận về chiến lược, sau đó liên kết các mục tiêu chiến lược với mục tiêu của từng phòng ban và cá nhân. Vai trò này đảm bảo mọi nguồn lực được phân bổ và tập trung vào các ưu tiên quan trọng nhất. Thứ ba, BSC là một công cụ truyền thông chiến lược mạnh mẽ. Thông qua bản đồ chiến lược – một sơ đồ trực quan hóa mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu – toàn bộ tổ chức có thể hiểu rõ định hướng chung và vai trò của mình trong việc thực thi chiến lược. Điều này tạo ra sự đồng lòng và cam kết từ cấp lãnh đạo cao nhất đến từng nhân viên, thúc đẩy quá trình hiện thực hóa tầm nhìn của doanh nghiệp.

II. Thực trạng thách thức khi vận dụng BSC tại VNPT Đắk Lắk

Việc áp dụng các công cụ quản trị tiên tiến là một bước đi chiến lược của VNPT Đắk Lắk nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh. Từ năm 2013, đơn vị đã bắt đầu vận dụng Thẻ điểm cân bằng vào công tác hoạch định và thực thi chiến lược. Tuy nhiên, quá trình triển khai ban đầu đã bộc lộ nhiều thách thức và hạn chế. Một trong những khó khăn lớn nhất là việc chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược chung thành các mục tiêu và thước đo cụ thể, có thể định lượng được. Nhiều mục tiêu vẫn còn mang tính định tính, gây khó khăn cho việc theo dõi và đánh giá. Bên cạnh đó, việc đảm bảo BSC thực sự là một thước đo công bằng và tạo động lực cho từng cá nhân vẫn là một bài toán nan giải. Nếu không được thiết kế cẩn thận, hệ thống có thể tạo ra áp lực tiêu cực thay vì khuyến khích sự nỗ lực. Luận văn đã thực hiện một cuộc khảo sát với 200 đối tượng tại VNPT Đắk Lắk, từ quản lý cấp cao đến nhân viên, để đánh giá mức độ hiểu biết và nhận thức về BSC. Kết quả cho thấy sự cần thiết phải cải thiện công tác truyền thông và đào tạo. Thách thức lớn nhất được xác định là làm thế nào để cân bằng thực sự giữa bốn viễn cảnh, tránh xu hướng quay trở lại việc quá chú trọng vào các chỉ số tài chính ngắn hạn. Những phân tích về thực trạng này là cơ sở quan trọng để đề xuất các giải pháp hoàn thiện mô hình trong giai đoạn tiếp theo.

2.1. Phân tích hiện trạng triển khai BSC từ năm 2013

Quá trình triển khai Thẻ điểm cân bằng tại VNPT Đắk Lắk bắt đầu từ năm 2013. Cách thức triển khai ban đầu tập trung vào việc xác định các mục tiêu KPO (Key Performance Objective) cho bốn viễn cảnh. Ví dụ, trong viễn cảnh Tài chính, các mục tiêu tập trung vào doanh thu, lợi nhuận. Viễn cảnh Khách hàng hướng tới các chỉ số về phát triển thuê bao mới và giữ chân khách hàng. Viễn cảnh Quy trình nội bộ đo lường chất lượng mạng lưới, thời gian xử lý sự cố. Viễn cảnh Đào tạo và Phát triển tập trung vào các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mặc dù đã có những bước đi đầu tiên, việc liên kết các KPO này với bản đồ chiến lược tổng thể chưa thực sự rõ ràng. Hệ thống vẫn còn mang nặng tính chất của một công cụ đánh giá hơn là một công cụ quản trị chiến lược thực thụ. Sự thiếu vắng một mối liên kết nhân quả chặt chẽ đã làm giảm hiệu quả của việc triển khai.

2.2. Đánh giá qua khảo sát về nhận thức và hỗ trợ của lãnh đạo

Luận văn đã tiến hành khảo sát để đánh giá hai yếu tố quan trọng: sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo và mức độ hiểu biết của nhân viên về BSC. Kết quả cho thấy ban lãnh đạo VNPT Đắk Lắk có sự ủng hộ cao đối với việc áp dụng mô hình này, coi đây là một công cụ cần thiết để đổi mới quản trị. Tuy nhiên, về phía nhân viên, mức độ hiểu biết sâu sắc về vai trò và mối liên hệ giữa bốn viễn cảnh còn hạn chế. Nhiều người vẫn xem BSC đơn thuần là một hệ thống chỉ số KPI mới để đánh giá công việc, chưa nhận thức được đây là công cụ để thực thi chiến lược chung của công ty. Sự chênh lệch về nhận thức này là một rào cản lớn, cho thấy công tác truyền thông nội bộ và đào tạo cần được đẩy mạnh hơn nữa để tất cả các thành viên đều hiểu và tham gia một cách tự nguyện, tích cực vào quá trình vận hành BSC.

2.3. Những hạn chế trong việc đo lường và cân bằng mục tiêu

Một trong những hạn chế lớn nhất trong giai đoạn đầu áp dụng BSC tại VNPT Đắk Lắk là việc xây dựng các thước đo. Nhiều chỉ tiêu còn chung chung, khó định lượng, hoặc chỉ tập trung vào kết quả cuối cùng (chỉ số trễ) mà thiếu đi các chỉ số mang tính dẫn dắt, dự báo (chỉ số sớm). Ví dụ, trong khi đo lường được doanh thu, công ty lại thiếu các chỉ số đo lường hiệu quả của các hoạt động marketing hay chăm sóc khách hàng – những yếu tố trực tiếp tạo ra doanh thu. Hơn nữa, sự cân bằng giữa các viễn cảnh chưa được đảm bảo. Áp lực về các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn đôi khi vẫn lấn át các mục tiêu dài hạn thuộc viễn cảnh Đào tạo và Phát triển. Việc thiếu một hệ thống trọng số hợp lý để đánh giá tầm quan trọng của từng viễn cảnh cũng là một điểm yếu, dẫn đến việc phân bổ nguồn lực chưa thực sự tối ưu theo định hướng chiến lược.

III. Phương pháp xây dựng Bản đồ chiến lược cho VNPT Đắk Lắk

Để giải quyết những thách thức trong thực tiễn, giải pháp cốt lõi được luận văn đề xuất là xây dựng một Bản đồ chiến lược (Strategy Map) rõ ràng và khoa học. Đây là công cụ trực quan hóa chiến lược, mô tả cách thức một tổ chức tạo ra giá trị thông qua chuỗi quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược trong bốn viễn cảnh. Một bản đồ chiến lược hiệu quả sẽ đóng vai trò như một kim chỉ nam, giúp toàn bộ nhân viên VNPT Đắk Lắk hiểu được chiến lược của công ty không phải là một danh sách các sáng kiến rời rạc, mà là một tập hợp các mục tiêu liên kết logic với nhau. Quá trình xây dựng bản đồ bắt đầu bằng việc xác lập lại tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của đơn vị cho giai đoạn 2016-2020. Đây là nền tảng để xác định các mục tiêu chiến lược ưu tiên. Các mục tiêu này sau đó được sắp xếp vào bốn viễn cảnh và kết nối với nhau bằng các mũi tên chỉ quan hệ nhân quả. Ví dụ, mục tiêu "Nâng cao năng lực đội ngũ" (Đào tạo & Phát triển) sẽ là nền tảng cho mục tiêu "Tối ưu hóa quy trình chăm sóc khách hàng" (Quy trình nội bộ), từ đó dẫn đến "Gia tăng sự hài lòng của khách hàng" (Khách hàng) và cuối cùng đạt được "Tăng trưởng doanh thu bền vững" (Tài chính). Bản đồ này không chỉ giúp truyền thông chiến lược hiệu quả mà còn là cơ sở để xây dựng hệ thống chỉ số KPI phù hợp.

3.1. Xác lập tầm nhìn và sứ mệnh làm nền tảng chiến lược

Trước khi vẽ bản đồ, việc đầu tiên và quan trọng nhất là xác định rõ điểm đến. Luận văn đề xuất VNPT Đắk Lắk cần xác lập một cách rõ ràng tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi cho giai đoạn phát triển mới. Tầm nhìn là bức tranh tương lai mà doanh nghiệp muốn hướng tới. Sứ mệnh định nghĩa mục đích tồn tại và những giá trị mà doanh nghiệp cam kết mang lại cho khách hàng và xã hội. Các giá trị cốt lõi là những nguyên tắc định hướng cho mọi hành vi và quyết định trong tổ chức. Việc có một nền tảng chiến lược vững chắc, được toàn thể lãnh đạo và nhân viên đồng thuận, sẽ đảm bảo rằng các mục tiêu được xây dựng trên bản đồ chiến lược thực sự nhất quán và phục vụ cho định hướng phát triển chung, thay vì chỉ là những mục tiêu rời rạc, ngắn hạn.

3.2. Quy trình thiết kế Bản đồ chiến lược cho VNPT Đắk Lắk

Quy trình thiết kế bản đồ chiến lược được thực hiện theo phương pháp từ trên xuống (top-down), bắt đầu từ viễn cảnh Tài chính. Các nhà quản lý sẽ xác định các mục tiêu tài chính dài hạn. Sau đó, câu hỏi được đặt ra là: "Để đạt được các mục tiêu tài chính này, chúng ta cần làm hài lòng phân khúc khách hàng nào và mang lại giá trị gì cho họ?". Câu trả lời sẽ hình thành các mục tiêu trong viễn cảnh Khách hàng. Tiếp theo, để cung cấp giá trị cho khách hàng, doanh nghiệp phải trả lời: "Chúng ta cần xuất sắc ở những quy trình nội bộ nào?". Điều này xác định các mục tiêu trong viễn cảnh Quy trình nội bộ. Cuối cùng, để thực thi hiệu quả các quy trình đó, câu hỏi là: "Chúng ta cần những năng lực, kỹ năng và công nghệ gì?". Đây chính là các mục tiêu của viễn cảnh Đào tạo và Phát triển. Quá trình này đảm bảo mọi mục tiêu đều có sự liên kết chặt chẽ và hướng đến kết quả cuối cùng.

3.3. Liên kết các mục tiêu chiến lược theo bốn viễn cảnh

Sau khi xác định, các mục tiêu chiến lược sẽ được sắp xếp trên một sơ đồ duy nhất và nối với nhau bằng các mũi tên nhân quả. Bản đồ này cho thấy một câu chuyện chiến lược mạch lạc. Ví dụ tại VNPT Đắk Lắk, việc đầu tư vào "văn hóa sáng tạo" (Đào tạo & Phát triển) sẽ thúc đẩy "phát triển dịch vụ mới" (Quy trình nội bộ). Dịch vụ mới này giúp "thu hút khách hàng doanh nghiệp" (Khách hàng), từ đó "đa dạng hóa nguồn doanh thu" (Tài chính). Việc trực quan hóa các mối liên kết này giúp mọi người thấy được bức tranh toàn cảnh và tầm quan trọng của từng mục tiêu, dù là mục tiêu về con người hay quy trình. Nó cũng giúp nhận diện các khoảng trống trong chiến lược, ví dụ như một mục tiêu quan trọng nhưng lại không có yếu tố nền tảng nào hỗ trợ.

IV. Cách thiết lập hệ thống KPI theo bốn viễn cảnh của BSC

Sau khi có bản đồ chiến lược, bước tiếp theo là chuyển hóa các mục tiêu trừu tượng thành các thước đo cụ thể thông qua hệ thống Chỉ số đánh giá thành tích then chốt KPI (Key Performance Indicator). Việc xây dựng một hệ thống KPI hiệu quả là cực kỳ quan trọng, bởi "cái gì không đo lường được thì không quản lý được". Luận văn đề xuất một quy trình chi tiết để xác lập các chỉ số KPI cho từng mục tiêu chiến lược trên bản đồ của VNPT Đắk Lắk. Mỗi mục tiêu cần có ít nhất một KPI để theo dõi tiến độ. Các KPI này phải tuân thủ tiêu chí SMART (Cụ thể, Đo lường được, Khả thi, Thực tế, Có thời hạn). Một hệ thống KPI tốt phải bao gồm cả chỉ số kết quả (lagging indicators) và chỉ số dẫn dắt (leading indicators). Ví dụ, "doanh thu" là một chỉ số kết quả, trong khi "số lượng khách hàng tiềm năng tiếp cận" là một chỉ số dẫn dắt. Sự cân bằng giữa hai loại chỉ số này cho phép nhà quản lý không chỉ đánh giá được thành quả quá khứ mà còn dự báo và tác động đến hiệu suất trong tương lai. Cuối cùng, việc phân tầng hệ thống KPI từ cấp công ty xuống các phòng ban và cá nhân là bước cuối cùng để đảm bảo sự liên kết và trách nhiệm trong toàn tổ chức.

4.1. Xây dựng thước đo cho viễn cảnh Tài chính và Khách hàng

Đối với viễn cảnh Tài chính, các chỉ số KPI cần phản ánh sức khỏe tài chính và sự tăng trưởng bền vững của VNPT Đắk Lắk. Các KPI đề xuất bao gồm: Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu dịch vụ lõi (viễn thông) và dịch vụ mới (công nghệ thông tin), tỷ suất lợi nhuận trước thuế, và hiệu quả sử dụng chi phí. Đối với viễn cảnh Khách hàng, các KPI không chỉ dừng lại ở số lượng thuê bao. Chúng cần đo lường sâu hơn về chất lượng mối quan hệ với khách hàng. Các KPI được đề xuất là: Chỉ số hài lòng của khách hàng (CSI), tỷ lệ khách hàng rời mạng (churn rate), thị phần trong các phân khúc mục tiêu (khách hàng cá nhân, doanh nghiệp), và thời gian trung bình để giải quyết khiếu nại của khách hàng. Những chỉ số này cung cấp thông tin quý giá để cải thiện sản phẩm và dịch vụ.

4.2. Thiết lập chỉ số KPI cho Quy trình nội bộ và Đào tạo

Trong viễn cảnh Quy trình nội bộ, các chỉ số KPI tập trung vào hiệu quả và chất lượng của các hoạt động cốt lõi. Các KPI đề xuất cho VNPT Đắk Lắk bao gồm: Tỷ lệ sự cố mạng lưới trên 1000 thuê bao, thời gian trung bình để khắc phục sự cố, tỷ lệ triển khai hợp đồng đúng hạn, và chu kỳ phát triển một sản phẩm/dịch vụ mới. Với viễn cảnh Đào tạo và Phát triển, các KPI đo lường năng lực và sự sẵn sàng của tổ chức cho tương lai. Các chỉ số này bao gồm: Mức độ hài lòng của nhân viên, tỷ lệ nhân viên được đào tạo theo kế hoạch, số lượng sáng kiến cải tiến được áp dụng, và mức độ sẵn sàng của hệ thống công nghệ thông tin cho các dịch vụ mới. Đây là những chỉ số nền tảng, tạo tiền đề cho thành công của ba viễn cảnh còn lại.

4.3. Phân tầng thẻ điểm và KPI xuống các cấp phòng ban

Để chiến lược được thực thi hiệu quả, BSC không thể chỉ tồn tại ở cấp công ty. Quá trình phân tầng (cascading) là việc diễn giải các mục tiêu và chỉ số KPI của công ty thành các mục tiêu và KPI tương ứng cho từng đơn vị cấp dưới (phòng, ban, trung tâm) và cuối cùng là từng cá nhân. Ví dụ, mục tiêu "Tăng sự hài lòng của khách hàng" của công ty sẽ được phân tầng thành mục tiêu "Giảm thời gian xử lý cuộc gọi" cho trung tâm chăm sóc khách hàng và mục tiêu "Nâng cao kỹ năng giao tiếp" cho mỗi giao dịch viên. Quá trình này đảm bảo rằng mọi nhân viên tại VNPT Đắk Lắk đều hiểu rõ công việc hàng ngày của họ đóng góp như thế nào vào bức tranh chung, tạo ra sự liên kết chiến lược theo chiều dọc và thúc đẩy trách nhiệm cá nhân trong việc hoàn thành mục tiêu chung.

V. Kết quả đạt được khi VNPT Đắk Lắk ứng dụng BSC 2013 2015

Giai đoạn 2013-2015 là giai đoạn đầu tiên VNPT Đắk Lắk chính thức đưa Thẻ điểm cân bằng vào hệ thống quản trị. Việc phân tích kết quả trong thời kỳ này mang lại những góc nhìn thực tiễn quý báu về cả những thành công và những điểm cần cải thiện. Về mặt tích cực, việc áp dụng BSC đã giúp nâng cao nhận thức của đội ngũ quản lý về tầm quan trọng của việc quản trị chiến lược một cách có hệ thống. Nó đã bước đầu dịch chuyển sự tập trung từ các chỉ số tài chính đơn thuần sang một cái nhìn cân bằng hơn, bao gồm cả khách hàng, quy trình và con người. Các báo cáo hoạt động kinh doanh cho thấy một số chỉ tiêu đã có sự cải thiện. Tuy nhiên, phân tích sâu hơn cũng chỉ ra rằng hiệu quả của BSC chưa được phát huy tối đa. Luận văn đã tổng hợp và phân tích dữ liệu về kết quả kinh doanh, các chỉ số KPO đã được áp dụng cho từng viễn cảnh, và rút ra những bài học kinh nghiệm sâu sắc. Các số liệu cho thấy, mặc dù có nỗ lực, sự liên kết giữa các mục tiêu vẫn còn lỏng lẻo và hệ thống đo lường cần được chuẩn hóa và tinh chỉnh thêm. Giai đoạn này có thể được xem là một bước thử nghiệm quan trọng, tạo nền tảng vững chắc cho việc hoàn thiện và nâng cao hiệu quả ứng dụng BSC trong giai đoạn tiếp theo.

5.1. Phân tích kết quả kinh doanh giai đoạn 2013 2015

Dữ liệu từ Bảng 2.5 trong luận văn cho thấy kết quả kinh doanh của VNPT Đắk Lắk trong giai đoạn 2013-2015 có những biến động nhất định. Việc phân tích các chỉ số tài chính cốt lõi như tổng doanh thu, lợi nhuận, và cơ cấu doanh thu giữa các dịch vụ cung cấp một cái nhìn tổng quan về tác động của các chiến lược đã triển khai. Mặc dù việc áp dụng BSC là một yếu tố, kết quả này còn chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố thị trường khác như sự cạnh tranh từ các nhà mạng khác và sự thay đổi trong nhu cầu của người tiêu dùng. Phân tích này không nhằm mục đích khẳng định BSC là nguyên nhân duy nhất của kết quả, mà là để đánh giá xem hệ thống quản trị hiện tại đã hỗ trợ doanh nghiệp phản ứng với các biến động thị trường hiệu quả đến đâu. Kết quả này là cơ sở dữ liệu đầu vào quan trọng để hiệu chỉnh các mục tiêu chiến lược cho giai đoạn sau.

5.2. Các mục tiêu KPO đã áp dụng cho từng viễn cảnh cụ thể

Trong giai đoạn 2013-2015, VNPT Đắk Lắk đã xây dựng bộ mục tiêu KPO (Key Performance Objective) cho từng viễn cảnh. Cụ thể, viễn cảnh Tài chính có các KPO như "Doanh thu dịch vụ VT-CNTT", "Lợi nhuận thực hiện". Viễn cảnh Khách hàng có KPO "Phát triển thuê bao băng rộng", "Phát triển thuê bao MyTV". Viễn cảnh Quy trình nội bộ bao gồm "Tỷ lệ báo hỏng/sửa chữa trong 24h", "Chất lượng mạng lưới". Viễn cảnh Đào tạo và Phát triển có KPO "Hoàn thành kế hoạch đào tạo". Việc liệt kê và đánh giá các KPO này cho thấy nỗ lực ban đầu trong việc xây dựng một hệ thống đo lường đa chiều. Tuy nhiên, nhiều KPO vẫn mang tính hoạt động hơn là chiến lược, và chưa thể hiện rõ mối liên kết nhân quả giữa chúng.

5.3. Bài học kinh nghiệm từ quá trình ứng dụng thực tiễn

Quá trình ứng dụng thực tiễn BSC tại VNPT Đắk Lắk trong ba năm đầu đã mang lại nhiều bài học giá trị. Bài học thứ nhất là sự cam kết và tham gia của lãnh đạo cấp cao là yếu tố quyết định thành công. Thứ hai, truyền thông và đào tạo liên tục là cần thiết để toàn bộ tổ chức hiểu đúng và làm đúng. Thứ ba, hệ thống chỉ số KPI cần được xây dựng một cách khoa học, có sự phân biệt rõ giữa chỉ số kết quả và chỉ số dẫn dắt. Thứ tư, cần có một quy trình rà soát và cập nhật BSC định kỳ để đảm bảo nó luôn phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Cuối cùng, việc liên kết kết quả BSC với hệ thống đãi ngộ, khen thưởng sẽ tạo ra động lực mạnh mẽ hơn cho nhân viên. Những bài học này là kim chỉ nam cho các giải pháp hoàn thiện được đề xuất trong luận văn.

VI. Giải pháp hoàn thiện ứng dụng Thẻ điểm cân bằng 2016 2020

Dựa trên phân tích sâu sắc về thực trạng và các bài học kinh nghiệm, luận văn đã đề xuất một lộ trình các giải pháp toàn diện nhằm hoàn thiện việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại VNPT Đắk Lắk trong giai đoạn 2016-2020. Mục tiêu tổng thể là biến BSC từ một công cụ đo lường thành một hệ thống quản trị chiến lược năng động, là trung tâm của quá trình điều hành doanh nghiệp. Các giải pháp này tập trung vào việc tái cấu trúc và làm sắc nét các yếu tố cốt lõi của mô hình BSC. Bắt đầu từ việc xác định lại các mục tiêu chiến lược phù hợp với bối cảnh mới, xây dựng một bản đồ chiến lược rõ ràng, thiết lập hệ thống KPI chính xác và có tính liên kết cao. Song song đó, luận văn cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xác định các hành động và sáng kiến ưu tiên để hiện thực hóa các mục tiêu. Cuối cùng, các kiến nghị về mặt tổ chức và quy trình được đưa ra nhằm đảm bảo hệ thống BSC được vận hành một cách bền vững và hiệu quả trong dài hạn, giúp VNPT Đắk Lắk không chỉ đạt được các mục tiêu kinh doanh mà còn xây dựng được lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường.

6.1. Định hướng mục tiêu chiến lược của VNPT Đắk Lắk tới 2020

Giải pháp đầu tiên là làm rõ định hướng chiến lược của VNPT Đắk Lắk đến năm 2020. Luận văn đã đề xuất một bộ các mục tiêu chiến lược mới, được xây dựng dựa trên sự phân tích môi trường kinh doanh và năng lực nội tại của công ty. Các mục tiêu này cụ thể và tham vọng hơn. Ví dụ, trong viễn cảnh Tài chính, mục tiêu không chỉ là tăng trưởng doanh thu chung mà còn là "Tăng tỷ trọng doanh thu từ các dịch vụ công nghệ thông tin". Trong viễn cảnh Khách hàng, mục tiêu là "Trở thành nhà cung cấp được tin cậy nhất về giải pháp số cho doanh nghiệp". Các mục tiêu này tạo ra một định hướng rõ ràng cho mọi nỗ lực cải tiến và là đầu vào để xây dựng lại bản đồ chiến lược và hệ thống KPI.

6.2. Các hành động ưu tiên để cải tiến hệ thống đo lường

Để đạt được các mục tiêu mới, việc xác định các hành động ưu tiên là rất quan trọng. Luận văn đã đề xuất một danh mục các sáng kiến chiến lược cụ thể, được phân bổ nguồn lực và có người chịu trách nhiệm rõ ràng (tham khảo Bảng 3.5). Các hành động này bao gồm: triển khai các gói giải pháp tích hợp cho khách hàng doanh nghiệp, xây dựng hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM), thực hiện chương trình nâng cao năng lực số cho nhân viên, và tối ưu hóa hạ tầng mạng lưới để sẵn sàng cho các công nghệ mới. Mỗi hành động này đều được liên kết trực tiếp với một hoặc nhiều mục tiêu chiến lược trên bản đồ, đảm bảo rằng mọi khoản đầu tư và nỗ lực đều đóng góp vào việc thực thi chiến lược.

6.3. Kiến nghị để nâng cao hiệu quả vận dụng BSC dài hạn

Để đảm bảo sự thành công bền vững, luận văn đưa ra các kiến nghị mang tính hệ thống. Thứ nhất, cần thành lập một bộ phận hoặc nhóm chuyên trách (Office of Strategy Management) để quản lý, theo dõi và cải tiến liên tục hệ thống BSC. Thứ hai, tích hợp chặt chẽ quy trình BSC với các quy trình quản lý khác như lập kế hoạch ngân sách hàng năm và đánh giá thành tích nhân viên. Kết quả thực hiện KPI theo BSC cần là một cơ sở quan trọng để xét duyệt ngân sách và quyết định lương thưởng. Thứ ba, cần xây dựng một hệ thống báo cáo quản trị (dashboard) tự động, trực quan, giúp lãnh đạo có thể theo dõi hiệu suất theo thời gian thực. Những kiến nghị này giúp thể chế hóa BSC, biến nó thành một phần không thể thiếu trong văn hóa quản trị của VNPT Đắk Lắk.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong nền kinh tế tri thức và môi trường kinh doanh dịch vụ số hóa cạnh tranh khốc liệt, hơn 65% doanh nghiệp tại các quốc gia phát triển đã chuyển dịch mạnh mẽ từ các công cụ quản trị truyền thống sang Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC). Các thước đo tài chính thuần túy vốn bộc lộ hạn chế lớn bởi độ trễ thông tin cao và chỉ phản ánh kết quả quá khứ thay vì định hướng tương lai. Tại Việt Nam, nhiều doanh nghiệp viễn thông vẫn gặp lúng túng trong việc lượng hóa giá trị của các tài sản vô hình như năng lực đội ngũ nhân sự, hệ thống công nghệ thông tin và mức độ thỏa mãn của khách hàng.

Luận văn thạc sĩ ngành Quản trị kinh doanh của học viên Nguyễn Nam Quốc (người hướng dẫn khoa học: PGS. TS Nguyễn Thanh Liêm, Đại học Đà Nẵng) đi sâu giải quyết bài toán cốt lõi: Làm thế nào để chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược kinh doanh thành các mục tiêu, hành động cụ thể thông qua mô hình BSC tại VNPT Đắk Lắk. Nghiên cứu tập trung phân tích thực trạng quản trị giai đoạn 2013 - 2015 và xây dựng giải pháp hoàn thiện ứng dụng BSC cùng chỉ số hiệu suất then chốt (KPI) cho giai đoạn 2016 - 2020.

Phạm vi nghiên cứu được triển khai trực tiếp tại VNPT Đắk Lắk trong bối cảnh đơn vị thực hiện tái cơ cấu chuyên biệt hóa thành hai khối kinh doanh và kỹ thuật theo Quyết định số 888/QĐ-TTg ngày 10/6/2014 của Thủ tướng Chính phủ. Với quy mô hạ tầng quản trị phục vụ hơn 250.000 thuê bao điện thoại cố định, gần 100.000 thuê bao Internet băng rộng và trên 450 trạm phát sóng BTS, đề tài mang ý nghĩa thực tiễn to lớn. Kết quả nghiên cứu giúp doanh nghiệp thiết lập mối quan hệ nhân quả chặt chẽ giữa 4 viễn cảnh quản trị, tối ưu hóa nguồn lực và đảm bảo 100% mục tiêu của từng cán bộ nhân viên gắn kết đồng bộ với chiến lược tăng trưởng bền vững.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng nền tảng dựa trên các lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại:

• Mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC): Được phát triển bởi Robert S. Kaplan và David P. Norton (1992), BSC là hệ thống quản trị chiến lược giúp tổ chức diễn giải tầm nhìn thành hệ thống mục tiêu định lượng toàn diện trên 4 viễn cảnh có mối quan hệ nhân quả trực tiếp:
  • Viễn cảnh Tài chính: Đo lường kết quả kinh tế cuối cùng thông qua các chỉ số doanh thu, lợi nhuận ròng, tỷ suất sinh lời trên vốn (ROI) và khả năng tiết giảm chi phí.
  • Viễn cảnh Khách hàng: Xác định phân khúc thị trường mục tiêu, đo lường sự hài lòng, tỷ lệ giữ chân khách hàng, mức độ thu hút khách hàng mới và thị phần viễn thông.
  • Viễn cảnh Quy trình nội bộ: Chuẩn hóa các quy trình vận hành then chốt từ phát triển dịch vụ công nghệ thông tin mới, quản lý chất lượng mạng lưới đến quy trình chăm sóc và hỗ trợ khách hàng sau bán hàng.
  • Viễn cảnh Đào tạo và phát triển: Đóng vai trò là nền tảng cốt lõi nuôi dưỡng toàn bộ hệ thống, tập trung vào việc nâng cao vốn con người (kỹ năng, trình độ chuyên môn), vốn thông tin (hệ thống dữ liệu, mạng lưới) và vốn tổ chức (văn hóa doanh nghiệp, tinh thần đồng đội).
• Quy trình triển khai BSC thực tiễn: Ứng dụng quy trình 6 bước của Paul R. Niven (2006) bao gồm: xác lập mục tiêu chiến lược, xây dựng bản đồ chiến lược, thiết lập thước đo hiệu suất, xác định mục tiêu KPI then chốt, lựa chọn chương trình hành động ưu tiên và phân tầng BSC xuống từng bộ phận cơ sở.
• Hệ thống chỉ số hiệu suất KPI: Kết hợp lý thuyết phân loại 3 nhóm chỉ số của David Parmenter (gồm Chỉ số kết quả cốt yếu - KRI, Chỉ số hiệu suất - PI và Chỉ số hiệu suất cốt yếu - KPI) cùng nguyên tắc xác lập mục tiêu SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-bound).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp tiếp cận quy nạp kết hợp chặt chẽ giữa phân tích định tính và định lượng:

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập toàn diện từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính kiểm toán giai đoạn 2012 - 2015 của VNPT Đắk Lắk, các văn bản quy định pháp lý như Quyết định 54/2004/QĐ-BBCVT, Quyết định 707/QĐ-TCCB/HĐQT, Quyết định 106/QĐ-TCCB/HĐQT và Đề án tái cấu trúc Tập đoàn VNPT theo Quyết định 888/QĐ-TTg.
• Nguồn dữ liệu sơ cấp, cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Tác giả tiến hành điều tra khảo sát thực tế với cỡ mẫu 200 đối tượng là cán bộ công nhân viên đang công tác tại VNPT Đắk Lắk, bao gồm cán bộ quản trị cấp cao (Ban Giám đốc, Kế toán trưởng), cán bộ quản trị trung gian (Trưởng/Phó phòng, Giám đốc đơn vị trực thuộc) và chuyên viên, nhân viên thừa hành. Nghiên cứu áp dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện có phân tầng theo vị trí công tác nhằm đảm bảo tính đại diện cao cho cả khối kinh doanh và khối kỹ thuật.
• Phương pháp và công cụ xử lý dữ liệu: Dữ liệu khảo sát được xử lý và phân tích trên phần mềm chuyên dụng SPSS và Microsoft Excel. Lý do lựa chọn các công cụ này là khả năng thực hiện thống kê mô tả, phân tích tần số, kiểm định độ tin cậy thang đo và đối chiếu chéo dữ liệu một cách khoa học. Đồng thời, tác giả thực hiện phỏng vấn sâu chuyên gia quản trị chiến lược để thẩm định tính khả thi của các chỉ số hiệu suất trước khi đưa vào áp dụng cho giai đoạn 2016 - 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình điều tra thực chứng và xử lý số liệu tại VNPT Đắk Lắk mang lại những phát hiện quan trọng:

• Sự mất cân đối nghiêm trọng giữa các viễn cảnh quản trị: Mặc dù đơn vị đã bước đầu áp dụng BSC từ năm 2013, nhưng thực tế hệ thống đánh giá vẫn bị chi phối nặng nề bởi các chỉ số tài chính ngắn hạn. Trọng số đánh giá viễn cảnh tài chính chiếm tới khoảng 60% đến 70% tổng điểm đánh giá, trong khi viễn cảnh đào tạo và phát triển chỉ chiếm tỷ lệ khiêm tốn khoảng 10%, viễn cảnh quy trình nội bộ chiếm khoảng 10% đến 15%.
• Nhận thức chưa đồng đều về bản chất của mô hình BSC: Kết quả khảo sát 200 nhân sự cho thấy có hơn 65% cán bộ nhân viên chưa hiểu rõ mối quan hệ nhân quả giữa 4 viễn cảnh trong bản đồ chiến lược. Phần lớn nhân sự chỉ xem BSC như một công cụ giao khoán định mức đơn thuần thay vì là công cụ trao đổi thông tin và thực thi chiến lược.
• Chất lượng xây dựng hệ thống chỉ số KPI chưa đạt chuẩn SMART: Khoảng 55% người được khảo sát cho rằng các chỉ số KPI giao cho từng vị trí chức danh còn mang tính định tính, thiếu nguồn dữ liệu đối soát minh bạch. Điều này dẫn đến sự thiếu chính xác trong đánh giá kết quả lao động hàng tháng và gây khó khăn cho việc phân bổ quỹ lương thưởng.
• Ảnh hưởng từ quá trình tái cơ cấu doanh nghiệp: Việc chia tách thành hai pháp nhân riêng biệt là Viễn thông Đắk Lắk (khối kỹ thuật) và Trung tâm Kinh doanh VNPT Đắk Lắk (khối bán hàng) làm suy giảm khoảng 20% mức độ phối hợp liên phòng ban trong giải quyết khiếu nại và cung cấp dịch vụ viễn thông - công nghệ thông tin (như VNPT-CA, VNPT-HIS, vnEdu). Năng lực phục vụ mạng lưới 450 trạm BTS và gần 100.000 thuê bao Internet chưa phát huy tối đa hiệu suất do thiếu bộ chỉ tiêu phối hợp chung giữa hai khối.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân căn bản của các tồn tại trên bắt nguồn từ áp lực hoàn thành kế hoạch doanh thu ngắn hạn từ Tập đoàn giao xuống, khiến lãnh đạo đơn vị chưa dành sự đầu tư thỏa đáng cho các "chỉ số sớm" (vốn con người, cải tiến quy trình nghiệp vụ). Thực trạng này hoàn toàn tương thích với các kết luận khoa học của Nigel Evans (2005) trong ngành dịch vụ và Ruzita Jusoh (2008) trong quản trị hiệu suất, cũng như các nghiên cứu tại Việt Nam của tác giả Mai Xuân Thủy (2012) và Đoàn Ngọc Hà (2010).

Để khắc phục, dữ liệu nghiên cứu đề xuất một Bản đồ chiến lược trực quan với hệ thống mũi tên liên kết hai chiều, mô tả sinh động sự chuyển hóa từ giá trị vô hình thành kết quả hữu hình. Điểm cốt lõi được tác giả khẳng định là: Nhân tố con người và hạ tầng công nghệ (gốc rễ) sẽ tối ưu hóa quy trình nội bộ (thân cây), từ đó mang lại sự hài lòng vượt trội cho khách hàng (cành lá) và cuối cùng tạo ra sự tăng trưởng bền vững về doanh thu, lợi nhuận (hoa trái tài chính). Mô hình bảng phân bổ trọng số 4 viễn cảnh mới được xác lập giúp các nhà quản trị cân đối và giám sát tiến độ thực thi chiến lược theo từng quý một cách khoa học.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng và mục tiêu chiến lược giai đoạn 2016 - 2020, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp đột phá:

• Tái lập Bản đồ chiến lược và phân bổ lại trọng số 4 viễn cảnh: Ban Giám đốc và Hội đồng Chiến lược VNPT Đắk Lắk cần trực tiếp phê duyệt bản đồ chiến lược mới, điều chỉnh tỷ lệ trọng số đánh giá đạt mức cân bằng tối ưu: Viễn cảnh Tài chính chiếm khoảng 35%, Viễn cảnh Khách hàng chiếm khoảng 25%, Viễn cảnh Quy trình nội bộ chiếm khoảng 25%, Viễn cảnh Đào tạo và phát triển chiếm khoảng 15%. Giải pháp này hoàn thành áp dụng trước quý 4 năm 2016 nhằm bảo đảm mục tiêu tăng trưởng doanh thu hàng năm từ 10% đến 12%.
• Chuẩn hóa bộ chỉ số KPI theo nguyên tắc SMART cho từng chức danh: Phòng Tổ chức cán bộ - Lao động chủ trì rà soát, chuyển đổi 100% bản mô tả công việc thành hệ thống KPI định lượng cụ thể. Thiết lập các chỉ số trọng yếu như: thời gian xử lý khiếu nại kỹ thuật dưới 24 giờ, tỷ lệ lắp đặt dịch vụ Internet đúng hẹn đạt tối thiểu 98%, tỷ lệ khách hàng hài lòng đạt trên 90%, triển khai hoàn tất trong năm 2017.
• Phân tầng BSC và liên kết chặt chẽ với cơ chế tiền lương 3P: Phòng Kế toán - Kế hoạch phối hợp với Hội đồng Lương thưởng xây dựng thang bảng điểm đánh giá 5 mức độ hoàn thành công việc. Kết nối 100% thu nhập tăng thêm và tiền thưởng định kỳ của cán bộ nhân viên với kết quả thực hiện KPI hàng tháng, áp dụng đồng bộ từ đầu năm 2017 đến hết năm 2020.
• Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin và tổ chức đào tạo liên tục: Trung tâm Công nghệ thông tin triển khai phần mềm quản trị BSC-KPI tự động hóa trên nền tảng mạng nội bộ, giúp cắt giảm 40% thời gian tổng hợp báo cáo thủ công và hạn chế sai lệch số liệu. Đồng thời, tổ chức tối thiểu 15 khóa đào tạo chuyên sâu về kỹ năng quản trị theo mục tiêu cho 100% cán bộ quản lý và nhân viên nòng cốt trong suốt giai đoạn 2016 - 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn cao, đặc biệt hữu ích cho 4 nhóm đối tượng:

• Lãnh đạo cấp cao và nhà quản trị doanh nghiệp Viễn thông - CNTT: Cung cấp khung phương pháp luận hoàn chỉnh để tái cấu trúc hệ thống quản trị, giải quyết triệt để xung đột lợi ích giữa khối kinh doanh và khối kỹ thuật sau khi thực hiện Đề án tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nước.
• Chuyên gia quản trị nhân sự và chuyên viên quản lý hiệu suất (OD/Performance Manager): Vận dụng làm cẩm nang hướng dẫn từng bước quy trình xây dựng bản đồ chiến lược, thiết lập danh mục KPI theo chuẩn SMART và cơ chế trả lương gắn với hiệu quả công việc cho hàng trăm chức danh chuyên môn.
• Học viên cao học và nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh: Sử dụng làm tài liệu tham khảo mẫu mực về phương pháp nghiên cứu kết hợp định tính - định lượng, quy trình thiết kế bảng hỏi khảo sát 200 mẫu và kỹ thuật phân tích số liệu trên phần mềm SPSS, Excel.
• Các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ số và giải pháp phần mềm: Tham khảo bài học kinh nghiệm thực tiễn trong việc đo lường hiệu quả phát triển các sản phẩm dịch vụ mới như chữ ký số công cộng VNPT-CA, phần mềm y tế VNPT-HIS và hệ thống giáo dục điện tử vnEdu.

Câu hỏi thường gặp

• Mô hình BSC giải quyết vấn đề cốt lõi nào cho VNPT Đắk Lắk? Mô hình BSC giúp tổ chức xóa bỏ sự phụ thuộc đơn thuần vào các báo cáo tài chính quá khứ vốn có độ trễ lớn. Tại VNPT Đắk Lắk, BSC chuyển hóa năng lực hạ tầng hơn 450 trạm BTS và sự hài lòng của hơn 250.000 khách hàng thành các chỉ số sớm định lượng, dẫn dắt tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận dài hạn.

• Tại sao cần phân biệt rõ giữa KRI, PI và KPI theo lý thuyết David Parmenter? Chỉ số kết quả cốt yếu (KRI) như tổng doanh thu hay lợi nhuận chỉ cho biết kết quả chung nhưng không chỉ ra cách hành động. Trong khi đó, KPI là các chỉ số hiệu suất then chốt mang tính định hướng trực tiếp. Ví dụ, việc kiểm soát thời gian khắc phục sự cố mạng trong vòng 2 giờ giúp kỹ thuật viên chủ động nâng cao chất lượng dịch vụ mỗi ngày.

• Làm thế nào để gắn kết hệ thống KPI với chính sách chi trả lương thưởng minh bạch? Doanh nghiệp thiết lập khung đánh giá 5 bậc điểm tương ứng với mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng chức danh. Khi 100% quỹ lương tăng thêm được phân bổ căn cứ trên điểm số KPI định lượng, tổ chức loại bỏ hoàn toàn tính bình quân, cảm tính và tạo động lực phấn đấu mạnh mẽ cho người lao động.

• Thách thức lớn nhất khi phân tầng BSC xuống các đơn vị trực thuộc là gì? Thách thức lớn nhất là rào cản nhận thức và sự thiếu đồng bộ giữa khối kinh doanh với khối kỹ thuật sau chia tách theo Quyết định số 888/QĐ-TTg. Khảo sát 200 nhân sự cho thấy hơn 55% gặp khó khăn khi chuyển đổi mục tiêu chung của công ty thành hành động cụ thể nếu thiếu sự truyền thông nhất quán từ ban lãnh đạo.

• Doanh nghiệp cần chuẩn bị điều kiện tiên quyết nào trước khi triển khai BSC? Doanh nghiệp cần sự cam kết tuyệt đối từ đội ngũ quản trị cấp cao, nền tảng hạ tầng công nghệ thông tin đồng bộ để thu thập dữ liệu tự động và nguồn kinh phí tổ chức đào tạo cho 100% nhân viên. Việc số hóa quy trình quản trị giúp giảm hơn 40% sai sót và bảo đảm tính cập nhật liên tục của dữ liệu.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng (BSC) và phương pháp xây dựng chỉ số hiệu suất then chốt (KPI) chuẩn SMART trong ngành dịch vụ viễn thông.
• Phân tích thực chứng toàn diện thực trạng quản trị tại VNPT Đắk Lắk giai đoạn 2013 - 2015 thông qua khảo sát khoa học trên 200 cán bộ công nhân viên.
• Xây dựng Bản đồ chiến lược hoàn chỉnh với cơ chế phân bổ trọng số tối ưu giữa 4 viễn cảnh: Tài chính (35%), Khách hàng (25%), Quy trình nội bộ (25%), Đào tạo và phát triển (15%).
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính khả thi cao, tích hợp đồng bộ công nghệ thông tin và cơ chế đãi ngộ minh bạch cho giai đoạn 2016 - 2020.
• Đóng góp bài học kinh nghiệm sâu sắc cho tiến trình tái cơ cấu và đổi mới quản trị tại các doanh nghiệp trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam.

Lộ trình triển khai giai đoạn 2016 - 2020 đặt mục tiêu hoàn tất việc chuẩn hóa KPI cho 100% vị trí công việc ngay trong năm 2017 và số hóa hoàn toàn hệ thống đo lường hiệu suất. Các nhà quản trị doanh nghiệp, chuyên gia nhân sự và học viên cao học hãy tham khảo toàn văn luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn Nam Quốc để vận dụng thành công mô hình BSC - KPI, tạo đòn bẩy đột phá cho tổ chức trong kỷ nguyên số.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC). - Chương 2: Thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại VNPT Đắk Lắk. - Chương 3: Giải pháp hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại VNPT Đắk Lắk giai đoạn 2016-2020 ~_ Phần kết luận. Tổng quan các nghiên cứu liên quan tới đề tài Các đề tài nghiên cứu trước đây liên quan đến việc vận dung BSC vao quá trình quản trị hoạt động của các tổ chức, doanh nghiệp trên thế giới và trong nước đã được một số tác giả đề cập tới ở những góc độ khác nhau: Nghiên cứu ứng dụng BSC trong các tổ chức lợi nhuận: Khác với các tổ chức phi lợi nhuận, ở các tô chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận BSC được áp dụng khá rộng rãi và phổ biến trong các doanh nghiệp với những ngành nghề khác nhau, lãnh thổ quốc gia khác nhau: Kết quả nghiên của Nigel Evan (2005) về việc ứng dụng mô hình BSC trong các khách sạn với quy mô lớn ở Anh cho thấy ở bốn khía cạnh của mô.

hình BSC, phần lớn các khách sạn đều quan tâm đến: Các thông tin è doanh thu, chỉ phí, hiệu quả kinh doanh so với các kế hoạch theo ngày, tuần, tháng, quý ở yếu tố tài chính; Độ hài lòng của khách hàng hay tần suất khách hang khiếu nại ở khía cạnh khách hàng nhưng không chú trọng nhiều đến các thước. đo so sánh như là đánh giá của khách, số khách quay trởlại, hoặc thị phần của mình ở trong khu vực; Thước đo về thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng hàng hay tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên được đánh giá hàng tháng ở khía cạnh Quy trình nội bộ; Và các yếu tố về phát triển thị trường mới, đánh giá nhân viên, nhân viên đạt mục tiêu, số khoá đào tạo/ nhân viên, số lượng sáng. kiến cải tiến được ghi nhận được sử dụng làm thước đo ở khía cạnh Đào tạo. và phát triển.

Như vậy, các thước đo hiệu suất chính yếu, quan trọng của BSC đã được các công ty xem xét, đánh giá ít nhất là theo quý và các yếu tố đo lường hiệu suất được quyết định bởi các cấp quản lý và xuất phát từ chiến lược của công ty. Song, các nghiên cứu trên mới chỉ thực hiện quy mô nhỏ, chủ yếu là khảo sát và chỉ dừng lại ở mức thống kê, mô tả, chưa đi sâu nghiên cứu về bản chất, chưa chỉ ra được các yếu tố tác động hay cách thực để vận dụng mô hình BSC một cách hiệu quả trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ. Trong lĩnh vực sản xuất, Ruzita Jusoh (2008) thực hiện nghiên cứu việc ứng dụng và hiệu quả áp dụng mô hình BSC trong việc đo lường hoạt động của các doanh nghiệp tại Malaysia. Kết quả nghiên cứu cho thấy đẻ đo lường, hoạt động doanh nghiệp cần kết hợp các thước đo từ cả bốn khía cạnh của BSC thay vì chỉ dựa vào các thước đo của một khía cạnh nào đó.

Các doanh nghiệp được khảo sát có ứng dụng mô hinh BSC ở các cấp độ khác nhau tuy phần lớn vẫn tập trung sự quan tâm đến các thước đo tài chính hơn là các thước đo phi tài chính nhưng ở khía cạnh khách hàng các thước đo phi tài chính, hay các khía cạnh quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển vẫn được các. doanh nghiệp quan tâm. Có thể t iy, trong các nghiên cứu trên mô hình BSC đã thể hiện được. tính hiệu quả trong hoạt động của các doanh nghiệp dù là kinh doanh dịch vụ sản xuất nhưng làm thế nào để nâng cao hiệu quả ứng dụng của mô hình vẫn chưa được đi sâu nghiên cứu.

Nghiên cứu ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại doanh nghiệp nước ngoài Các chiến lược được doanh nghiệp đưa ra, tuy nhiên theo Beer và Eisenstat (2000), sáu yếu ảnh hưởng đến việc triển khai và thực thi chiến lược. đó là phương thức quản trị theo kiều top down (từ trên xuống), ý đồ chiến lược không rõ ràng và thứ tự ưu tiên không nhất quán, đội ngũ quản lý không hiệu quả, thiếu truyền thông theo chiều dọc, phối hợp kém giữa các phòng ban chức năng, việc phát triển kỹ năng lãnh đạo không phù hợp. Ngoài ra, theo Alexander (1985) trong quá trình thực hiện chiến lược việc lập kế hoạch. không dự đoán được thời gian cần thiết dé triển khai, không lường được các vấn đề tiềm tàng, tác động của các yếu tố ngoại cảnh ngoài tầm kiểm soát hay các yếu tố liên quan đến con người, năng lực của nhân viên, đào tạo, hệ thống thông tin sẽ ảnh hưởng tới việc quản trị, giám sát thực hiện chiến lược.

Vì vậy, thực hiện chiến lược thành công phụ thuộc đáng kể vào chiến lược hiệu quả, quản lý hiệu quả và kiểm soát hiệu quả sự cân bằng giữa các mục tiêu dài hạn và các hoạt động trong ngắn hạn. Từ đó, thiết lập cơ chế quản lý và kiểm soát chiến lược, kết hợp kiểm soát các chỉ số tài chính và phi tài chính đủ linh hoạt để giải quyết các vấn đề từ môi trường năng động và cạnh tranh. Do đó, BSC duge xem là mô hình giúp các tổ chức quản trị chiến lược hiệu quả. Nghiên cứu của Lynch và Cross (1995) cho rằng liên kết giữa thẻ điểm cân bằng và thực hiện chiến lược được xác định dựa trên ba tiêu chí là sự liên kết rõ ràng giữa các mục tiêu hoạt động và mục tiêu chiến lược, tích hợp thông tin liên quan đến hoạt động tài chính, phi tài chính và tập trung vào các hoạt động kinh doanh để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng.

Theo đó BSC có thể đáp ứng đầy đủ các tiêu chí này thông qua việc cung cấp một hệ thống. kiểm soát đặt chiến lược và tầm nhìn tại trung tâm. Trong nghiên cứu “Xây dựng và ứng dụng các chỉ số đo lường hiệu suất” của David Parmenter nhằm chỉ ra sự liên kết giữa mô hình thẻ điểm cân bằng với thực tế của việc áp dụng đo lường hiệu suất trong một tổ chức; nghiên cứu chỉ ra những gì mà trong nhiều năm các tổ chức sử dụng KPI ( chỉ số hiệu suất cốt yếu) lại không có trọng tâm; khả năng thích ứng, sự cách tân và hiệu quả như mong muốn vì tổ chức thiếu cơ sở nên tảng cho việc ứng dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu; một trong những nên tảng đó là thiếu liên kết các thước đo hiệu suất với chiến lược của tổ chức; chiến lược phải liên được với các viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng. Khi kiểm tra chéo các chiến lược với các viễn cảnh, tổ chức có thể thấy một số viễn cảnh có thể chưa được.

Các nghiên cứu trên đã góp phần làm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến việc thực hiện chiến lược thành công. Trong đó, việc chuyển tải các ý đồ chiến lược thành mục tiêu và chương trình hành động cụ thể cũng như hệ thống kiểm soát chiến lược là yêu cầu thiết yếu. Điều này lại đòi hỏi phải xác định rõ ràng mục tiêu và các thước đo có giá trị dài hạn trong khi vẫn thoả mãn các nhu cầu trong ngắn hạn. Đồng thời, tất cả các thành viên liên quan, bao gồm các quản lý cấp trung cần hiểu rõ về vai trò và trách nhiệm trong việc thực.

hiện chiến lược. Tuy nhiên, để chiến lược thành công, tô chức vẫn đưa ra một lộ trình từ điểm xuất phát hiện tại tới điểm mà tô chức muốn hướng tới trong. tương lai và sử dụng BSC như phương tiện đề đi đến đích. Các nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng tại Viet Nam “Trong nước, các công trình nghiên cứu với nhiều hướng khác nhau về BSC như tập trung vào khai thác, phát triển các chức năng của BSC ở cấp độ ứng dụng trong phạm của một doanh nghiệp, tổ chức như: Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Anh Thư (2010) về điều kiện cần thi để tri n khai mô hình BSC trong quản lý chiến lược của công ty chỉ ra rằng chiến lược, nguồn lực, sự ủng hộ của lãnh đạo, quy mô công ty được đáp ứng.

Cơ sở dữ liệu và sự ủng hộ của những người tham gia là những điều kiện cin thiết cho việc áp dụng mô hình BSC tại doanh nghiệp. Tương tự, tác giả Đặng Thị Hương (2010) đã đưa ra những điểm thuận lợi và khó khăn cho việc triển khai BSC trong các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam như nhận thức về vai trò của chiến lược và thực thi chiến lược, sự chủ động trong tiếp cận, sự phát 10 triển của khoa học, công nghệ thông tin, lực lượng lao động, trình độ học vấn, năng lực quản lý của nhà lãnh đạo, các vấn đề tài chính, văn hóa doanh nghiệp. Dù vậy, những điểm khác biệt về BSC áp dụng trong lĩnh vực dịch vụ nói chung chưa được đề cập đến. Tác giả Trần Quốc Việt (2012) nghiên cứu về mức độ chấp nhận BSC trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam đã tìm ra các yếu tố chính tác động đến mức độ chấp nhận BSC trong quản trị chiến lược gồm mức độ tham gia của lãnh đạo cấp cao, mức độ tập trung hóa, quyền lực của bộ phận tài chính, sự chuẩn hóa, truyền thông nội bộ và sự năng động của sản phẩm thị trường.

Và bộ thang đo gồm 3 biến số là Nhận thức của quản trị cấp cao và áp dụng những ý tưởng cia BSC trong quản trị chiến lược; Ap dung mô hình BSC rộng rãi tại các phòng ban, đơn vị, cá nhân và ứng dụng công. nghệ thông tin và hỗ trợ cho việc triển khai ứng dụng mô hình BSC, đồng thời xác định mức độ tác động của các yếu tố đến khả năng áp dụng mô hình BSC, giúp nhà quản lý có giải pháp hữu hiệu nhằm thúc đây việc ứng dụng mô hình BSC trong quan trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam. Bằng phương pháp nghiên cứu định tính và mô hình Kasurinen (2002), tác giả Mai Xuân Thủy (2012) đã tập trung mô tả quá trình triển khai áp dụng mô hình BSC tại một công ty kiểm toán quốc tế chỉ nhánh tại Việt Nam. Nghiên cứu đã phân tích và chỉ ra những rào cản trong quá trình triển khai áp dụng BSC như thiếu nhận thức đầy đủ về hệ thống, thiếu sự ủng hộ tài trợ, thiếu kiến thức hay đào tạo theo kiểu không tự nguyện, rào càn về truyền thông, sử dụng quan hệ cá nhân trong phân công, bố trí công việc đã làm cho.

việc triển khai BSC không thành công.