Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ tiếp cận theo hướng quản trị rủi ro của doanh nghiệp. - Chương 2: Thực trạng về quy trình kiểm soát nội bộ theo hướng quản trị rủi ro cho quy trình xuất khẩu đối với các doanh nghiệp xuất khẩu gạo ở Đồng bằng sông Cửu Long. - Chương 3: Các giải pháp cho việc hoàn thiện quy trình kiểm soát nội bộ theo hướng quản trị rủi ro cho quy trình xuất khẩu đối với các doanh nghiệp xuất khẩu gạo ở Đồng bằng sông Cửu Long. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 8 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TIẾP CẬN THEO HƢỚNG QUẢN TRỊ RỦI RO CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Định nghĩa kiểm soát nội bộ và hệ thống kiểm soát nội bộ 1.1 Định nghĩa kiểm soát nội bộ Có nhiều định nghĩa khác nhau về KSNB nhƣng định nghĩa đƣợc chấp nhận rộng rãi là định nghĩa của COSO.
COSO (Committee of Sponsoring Organization) là một Ủy Ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa Kỳ về việc chống gian lận báo cáo tài chính. COSO đƣợc thành lập nhằm nghiên cứu về KSNB, cụ thể là nhằm thống nhất định nghĩa về KSNB để phục vụ cho các nhu cầu của các đối tƣợng khác nhau và đƣa ra các bộ phận cấu thành để giúp các đơn vị có một hệ thống KSNB hữu hiệu. Báo cáo của COSO đƣợc công bố dƣới tiêu đề Kiểm soát nội bộ - Khuôn khổ hợp nhất (Internal Control – Intergrated framework) đã định nghĩa về KSNB nhƣ sau: “KSNB là một quá trình bị chi phối bởi người quản lý, hội đồng quản trị và các nhân viên của đơn vị, nó được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu sau đây: (1) Sự hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động. (2) Sự tin cậy của BCTC.
(3) Sự tuân thủ pháp luật và các quy định” (Bộ môn Kiểm toán - Trƣờng Đại học Kinh Tế TP.2 Báo cáo COSO theo hƣớng quản trị rủi ro Báo cáo COSO 1992 tuy chƣa thực sự hoàn chỉnh nhƣng đã tạo lập đƣợc cơ sở lý thuyết rất cơ bản về KSNB. Sau đó, hàng loạt nghiên cứu phát triển về KSNB trong nhiều lĩnh vực khác nhau đã ra đời nhƣ COSO phát triển về phía quản trị, về doanh nghiệp nhỏ, về công nghệ thông tin, kiểm toán độc lập, chuyên sâu vào những ngành nghề cụ thể và giám sát. Về phía quản trị, năm 2001, COSO triển khai nghiên cứu hệ thống quản trị rủi ro doanh nghiệp (ERM – Enterprise Risk Management Framework) trên cơ sở báo cáo COSO 1992. Dự thảo đã hình thành và công bố vào tháng 7/2013, theo đó ERM đƣợc định nghĩa gồm 8 bộ phận: Môi trường quản lý, thiết lập mục tiêu, nhận LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 9 diện sự kiện tiềm tàng, đánh giá rủi ro, phản ứng với rủi ro, các hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông và giám sát.
Đến năm 2004, ERM đã đƣợc chính thức ban hành. Cần lƣu ý rằng, ERM (2004) là “cánh tay nối dài” của Báo cáo COSO (1992) chứ không nhằm thay thế cho báo cáo này. ERM đƣợc định nghĩa theo COSO 2004 nhƣ sau: “ERM là một quá trình do Hội đồng quản trị, các cấp quản lý và nhân viên trong doanh nghiệp chi phối, được áp dụng trong việc thiết lập các chiến lược liên quan đến toàn doanh nghiệp và áp dụng cho tất cả các cấp độ trong doanh nghiệp, được thiết kế để nhận dạng các sự kiện tiềm tàng có thể ảnh hưởng tới doanh nghiệp và quản trị rủi ro trong phạm vi chấp nhận được của rủi ro, nhằm cung cấp một sự đảm bảo hợp lý về việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp”.(Vũ Hữu Đức, 2012) So với COSO 1992 thì định nghĩa này có những điểm mới sau: - Mục tiêu của COSO 2004 còn có mục tiêu chiến lƣợc ngoài ba mục tiêu BCTC, tuân thủ và hoạt động. Các mục tiêu chiến lƣợc đƣợc xây dựng dựa trên sứ mạng của doanh nghiệp.
Các mục tiêu còn lại phải phù hợp với mục tiêu này. - Mở rộng cách tiếp cận chiến lƣợc về rủi ro. Các mục tiêu trong ERM bao trùm hơn so với mục tiêu của KSNB do đó mức độ bao quát sẽ rộng hơn với những rủi ro có thể phát sinh. - Mở rộng các cấp độ xem xét đối với rủi ro.
Sự kiện tác động không chỉ đƣợc xem xét riêng lẻ cho từng bộ phận mà là tất cả các cấp quản lý trong doanh nghiệp. Khi đó sự tác động của rủi ro đƣợc xem xét xuyên suốt từ các bộ phận, chi nhánh… đến toàn doanh nghiệp. Báo cáo đánh giá về ERM 2010 Báo cáo này nhằm nêu kết quả khảo sát về mức độ áp dụng, khả năng nhận thức của các tổ chức về việc áp dụng ERM. • Việc áp dụng ERM còn ở giai đoạn ban đầu; chỉ có 28% đối tƣợng khảo sát cho biết ERM đã trở thành một hoạt động thƣờng kỳ và có hệ thống.
Gần nhƣ 60% số ngƣời đƣợc hỏi nói rằng việc theo dõi rủi ro của họ chủ yếu là không chính thức và không dự tính trƣớc hoặc chỉ theo dõi theo quan điểm cá nhân trái ngƣợc với toàn doanh nghiệp. • Mức độ hài lòng về quản trị rủi ro còn thấp, có dƣới 30% số ngƣời đƣợc khảo sát tỏ ra hài lòng. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 10 • 2/3 số ngƣời đƣợc hỏi đã trả lời có báo cáo rủi ro định kỳ nhƣng các báo cáo còn chƣa chính thức và hình thức còn chƣa thống nhất. • Ban giám đốc, đặc biệt là những ngƣời ở Ủy ban kiểm toán, đƣợc đặt kỳ vọng nhiều hơn vào quản lý để tăng cƣờng giám sát rủi ro trong phần lớn của các tổ chức.
Cụ thể các giám đốc điều hành nên phân công trách nhiệm tăng cƣờng giám sát rủi ro nhiều hơn trong ban quản lý. • 65% cho biết báo cáo ERM gần gũi với họ, phần lớn nó có cơ sở lý thuyết tốt. Chính vì những khó khăn gặp phải trong các doanh nghiệp khi áp dụng ERM nêu trên, COSO vẫn đang tiếp tục nghiên cứu hƣớng dẫn áp dụng, tình huống thực tế và những ví dụ minh họa cho việc áp dụng ERM.Beasley và cộng sự, 2010) 1.3 Định nghĩa hệ thống kiểm soát nội bộ Theo Chuẩn mực Kiểm toán Việt Nam số 400: “Hệ thống kiểm soát nội bộ là các qui định và các thủ tục kiểm soát do đơn vị đƣợc kiểm toán xây dựng và áp dụng nhằm bảo đảm cho đơn vị tuân thủ pháp luật và các qui định, để kiểm tra, kiểm soát, ngăn ngừa và phát hiện gian lận, sai sót; để lập báo cáo tài chính trung thực và hợp lý; nhằm bảo vệ, quản lý và sử dụng có hiệu quả tài sản của đơn vị. Hệ thống kiểm soát nội bộ bao gồm môi trƣờng kiểm soát, hệ thống kế toán và các thủ tục kiểm soát”.
Hệ thống KSNB là một phân hệ nằm trong hệ thống quản lý doanh nghiệp có quan hệ với tất cả các phân hệ khác trong hệ thống quản lý, thực hiện các chức năng kiểm soát toàn bộ hoạt động, để hƣớng tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp vào việc thực hiện mục tiêu chung, để đảm bảo tính tuân thủ, tính hiệu quả cũng nhƣ tính trung thực và đáng tin cậy của thông tin đƣợc cung cấp trong BCTC. Hệ thống KSNB bao gồm nhiều yếu tố cấu thành sẽ đƣợc trình bày cụ thể ở phần tiếp theo.2 Các yếu tố hình thành của hệ thống kiểm soát nội bộ theo hƣớng quản trị rủi ro COSO ERM 2004 Dù có sự khác biệt đáng kể về hệ thống KSNB giữa các đơn vị vì phụ thuộc vào nhiều yếu tố nhƣ quy mô, tính chất hoạt động, mục tiêu…của từng nơi, thế nhƣng bất kỳ hệ thống KSNB nào cũng phải bao gồm những bộ phận cơ bản. Theo LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 11 đó, khuôn mẫu ERM do tổ chức COSO triển khai gồm 8 yếu tố sau: - Môi trƣờng quản lý - Thiết lập mục tiêu - Nhận diện sự kiện tiềm tàng - Đánh giá rủi ro - Phản ứng với rủi ro - Các hoạt động kiểm soát - Thông tin và truyền thông - Giám sát Hình 1.1: Các yếu tố của quản trị rủi ro doanh nghiệp (Nguồn: Vũ Hữu Đức, 2012, Giới thiệu Báo cáo COSO 2004 về Quản trị rủi ro) 1.1 Môi trƣờng quản lý Môi trƣờng quản lý phản ánh sắc thái chung của một đơn vị, chi phối ý thức của các thành viên trong đơn vị về rủi ro và đóng vai trò nền tảng cho các yếu tố khác của QTRR. Nó tạo nên cấu trúc và phƣơng thức vận hành về quản trị rủi ro trong đơn vị.
Các nhân tố chính thuộc về môi trƣờng quản lý là: - Triết lý của nhà quản lý về QTRR: là quan điểm, nhận thức và thái độ của nhà quản lý, điều này tác động đến văn hóa cách thức mà đơn vị tiếp cận với rủi ro trong tất cả các hoạt động, từ phát triển chiến lƣợc đến các hoạt động hàng ngày. - Rủi ro có thể chấp nhận: là mức độ rủi ro mà xét trên bình diện tổng thể, đơn vị sẵn lòng chấp nhận để theo đuổi giá trị. Các chiến lƣợc khác nhau sẽ dẫn đến những mức độ rủi ro khác nhau đối với đơn vị, một khi mức rủi ro có thể chấp nhận đƣợc xác lập sẽ giúp ích cho nhà quản lý lựa chọn chiến lƣợc nằm trong giới hạn chịu đựng đối với các loại rủi ro. - Hội đồng quản trị: đây là một bộ phận quan trọng và ảnh hƣởng đến những yếu tố khác.
Vai trò của Hội đồng quản trị đƣợc thể hiện ở việc giám sát ban quản lý trong việc lựa chọn chiến lƣợc, lên kế hoạch và việc thực hiện nó. Các nhân tố đƣợc xem xét để đánh giá sự hữu hiệu của Hội đồng quản trị gồm mức độ độc lập, LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 12 kinh nghiệm và uy tín của các thành viên, và mối quan hệ giữa họ với bộ phận kiểm toán nội bộ và kiểm toán độc lập. - Tính chính trực và các giá trị đạo đức: Sự hữu hiệu của hệ thống QTRR trƣớc tiên phụ thuộc vào tính chính trực và việc tôn trọng các giá trị đạo đức của những ngƣời có liên quan đến quá trình QTRR. Để đáp ứng yêu cầu này, các nhà quản lý cấp cao phải xây dựng những chuẩn mực về đạo đức trong đơn vị và cƣ xử đúng đắn để ngăn cản không cho các thành viên có các hành vi thiếu đạo đức hoặc phạm pháp.