Tổng quan nghiên cứu

Thị trường du lịch và dịch vụ di sản văn hóa tại Thừa Thiên Huế trong giai đoạn 2014 - 2016 ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ, đóng góp lớn vào nguồn thu ngân sách địa phương. Tuy nhiên, hiệu quả kinh doanh tại các điểm di tích phụ thuộc hoàn toàn vào chất lượng nguồn nhân lực. Tại Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế, một đơn vị sự nghiệp công lập trực thuộc Trung tâm Bảo tồn Di tích Cố đô Huế được thành lập theo Quyết định số 829/QĐ-UBND ngày 26 tháng 4 năm 2013 và chính thức vận hành từ ngày 01 tháng 01 năm 2014, nguồn nhân lực dù đạt quy mô 54 người nhưng phần lớn chưa được chuẩn hóa kỹ năng thương mại dịch vụ du lịch. Vấn đề cốt lõi là công tác quản trị nhân sự tại đây còn mang nặng tính chất hành chính sự nghiệp, chủ yếu khai thác tài nguyên sẵn có mà chưa khơi thông năng lực sáng tạo của người lao động.

Nghiên cứu được triển khai nhằm phân tích toàn diện thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm trong giai đoạn 2014 - 2016, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp hoàn thiện đến năm 2020 và định hướng tầm nhìn đến năm 2025. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào trụ sở làm việc tại số 46 Đinh Công Tráng, phường Thuận Thành, thành phố Huế cùng các điểm kinh doanh dịch vụ trực tiếp tại khu vực Đại Nội Huế. Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc chuẩn hóa quy trình quản trị nhân lực, hướng tới mục tiêu đưa doanh thu dịch vụ đạt tỷ trọng 30% so với nguồn thu bán vé tham quan di tích, đồng thời gia tăng quy mô doanh thu từ mức 12.362,8 triệu đồng năm 2016 lên các mốc tăng trưởng bền vững hơn trong các năm tiếp theo.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn kế thừa và hệ thống hóa các quan điểm quản trị nhân sự hiện đại từ những học giả tiêu biểu trên thế giới. Tác giả vận dụng lý thuyết của Edwin B. Flippo về 4 chức năng cốt lõi: hoạch định, tổ chức, đãi ngộ và duy trì con người nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức. Đồng thời, nghiên cứu kết hợp mô hình quản trị nguồn nhân lực của Wendell French và Gary Dessler, nhấn mạnh triết lý xem con người là nguồn vốn tài sản quý giá cần đầu tư sinh lời thay vì xem là chi phí cần cắt giảm. Bên cạnh đó, luận điểm của Rensis Likert năm 1967 về vai trò trung tâm của công tác quản trị con người cũng được sử dụng làm nền tảng phân tích động lực lao động.

Các khái niệm trọng tâm được làm rõ bao gồm: nguồn nhân lực (tổng hòa thể lực và trí lực của toàn bộ người lao động trong đơn vị), quản trị nguồn nhân lực (hệ thống các hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển và động viên nhân sự), hoạch định nguồn nhân lực (quy trình 4 bước cân đối cung cầu lao động), đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực và chính sách đãi ngộ toàn diện (kết hợp đãi ngộ vật chất thông qua tiền lương, thưởng, phụ cấp với đãi ngộ tinh thần qua môi trường làm việc và cơ hội thăng tiến).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp trong mốc thời gian từ năm 2014 đến năm 2016. Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh thường niên, báo cáo tài chính và Đề án vị trí việc làm của Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế. Cỡ mẫu nghiên cứu sơ cấp bao gồm toàn bộ 54 cán bộ, viên chức và người lao động của đơn vị tại thời điểm khảo sát năm 2016. Phương pháp chọn mẫu toàn thể được lựa chọn nhằm đảm bảo tính bao quát tuyệt đối, chia thành 2 nhóm khảo sát cụ thể: nhóm quản trị gián tiếp gồm 17 cán bộ tại các phòng ban chuyên môn và nhóm lao động trực tiếp gồm 37 nhân viên tại các điểm dịch vụ Đại Nội.

Phương pháp xử lý dữ liệu bao gồm thống kê mô tả, phân tích so sánh chuỗi thời gian 3 năm và tổng hợp bảng biểu định lượng. Lý do lựa chọn các phương pháp này là nhằm phản ánh khách quan biến động về số lượng, cơ cấu nhân lực, đo lường tốc độ tăng trưởng doanh thu dịch vụ đạt 115,2% năm 2015 và 111,6% năm 2016, đồng thời lượng hóa chính xác mức độ hài lòng của 54 nhân sự đối với chính sách đãi ngộ và công tác đào tạo của Trung tâm.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, quy mô lao động của Trung tâm có xu hướng tinh gọn liên tục, giảm từ 60 người năm 2014 xuống 58 người năm 2015 và còn 54 người năm 2016, tương ứng mức giảm 10,0% sau 3 năm. Cơ cấu giới tính có sự mất cân đối lớn khi lao động nữ luôn chiếm tỷ trọng áp đảo 75,9% (41 người năm 2016), trong khi lao động nam chỉ chiếm 24,1% (13 người). Phân loại theo tính chất công việc ghi nhận 74,1% lao động trực tiếp (40 người) và 25,9% lao động gián tiếp (14 người). Trình độ học vấn còn nhiều hạn chế khi nhóm lao động phổ thông chiếm tới 42,6%, trình độ đại học đạt 46,3% (25 người) và trình độ sau đại học chỉ chiếm 1,8% (1 người).

Thứ hai, kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ tại khu vực Đại Nội ghi nhận sự tăng trưởng tích cực về doanh thu và lợi nhuận. Doanh thu dịch vụ tăng từ 9.608,9 triệu đồng năm 2014 lên 11.074,6 triệu đồng năm 2015 (tăng 15,2%) và chạm mức 12.362,8 triệu đồng năm 2016 (tăng 11,6%). Lợi nhuận sau thuế có bước tăng trưởng vượt bậc từ 2.982,8 triệu đồng năm 2014 lên 3.374,5 triệu đồng năm 2015 (tăng 13,1%) và đạt 4.358,8 triệu đồng năm 2016 (tăng mạnh 29,1%).

Thứ ba, cơ cấu doanh thu giữa các loại hình dịch vụ có sự chuyển biến rõ nét. Dịch vụ chụp ảnh mặc trang phục cung đình tăng trưởng đều đặn từ 2.631,4 triệu đồng năm 2014 lên 3.896,6 triệu đồng năm 2016, mang lại lợi nhuận 1.191,1 triệu đồng và đóng góp gần 30% tổng doanh thu. Dịch vụ Ngự trà tại Cung Trường Sanh đạt bước đột phá trong năm 2016 với lợi nhuận 440,2 triệu đồng, tăng trưởng 1.298,5% so với mức 33,9 triệu đồng năm 2015. Ngược lại, dịch vụ đồ lưu niệm sụt giảm doanh thu từ 4.521,6 triệu đồng năm 2014 xuống còn 2.905,3 triệu đồng năm 2016, làm lợi nhuận giảm 553,5 triệu đồng do sản phẩm thiếu tính độc thấu và chất lượng chưa đồng đều.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế bắt nguồn từ việc công tác quản trị nhân lực chưa theo kịp tốc độ phát triển thương mại dịch vụ. Cơ cấu nhân sự với hơn 70% lao động nằm trong độ tuổi 31 - 50 và 42,6% lao động phổ thông khiến việc tiếp thu các phương pháp bán hàng hiện đại gặp nhiều trở ngại. Tỷ lệ lao động nữ cao (75,9%) dù phù hợp với tính chất phục vụ du khách nhưng lại tạo khó khăn trong việc bố trí thời gian tham gia các khóa đào tạo nâng cao ngoài giờ. Doanh thu hàng lưu niệm giảm mạnh từ 4.521,6 triệu đồng xuống 2.905,3 triệu đồng minh chứng cho sự thiếu hụt kỹ năng tư vấn, nắm bắt tâm lý khách hàng của đội ngũ nhân viên trực tiếp.

Khi dữ liệu được biểu diễn qua các bảng đối chiếu tăng trưởng và biểu đồ cơ cấu tổ chức, có thể thấy rõ sự bất cập trong khâu phân công công việc: cán bộ phụ trách mảng đào tạo tại Phòng Tài chính - Hành chính tốt nghiệp chuyên ngành ngân hàng, dẫn đến các chương trình bồi dưỡng nghiệp vụ còn mang tính hình thức, chưa sát với thực tế kinh doanh du lịch. Mặc dù lợi nhuận sau thuế năm 2016 tăng 1.376,0 triệu đồng so với năm 2014 trong bối cảnh nhân sự giảm 6 người chứng tỏ năng suất lao động cá nhân có cải thiện, nhưng việc thiếu chính sách đãi ngộ linh hoạt theo hiệu quả công việc khiến động lực cống hiến lâu dài của 54 cán bộ nhân viên chưa được phát huy tối đa.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm thực hiện định hướng phát triển giai đoạn 2018 - 2020 và tầm nhìn 2025, phấn đấu đưa tỷ trọng doanh thu dịch vụ đạt 30% so với doanh thu bán vé tham quan, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược:

Thứ nhất, hoàn thiện công tác hoạch định và đổi mới quy trình tuyển dụng nhân sự. Ban Giám đốc cùng Phòng Tài chính - Hành chính cần chuẩn hóa bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh cho từng vị trí. Thực hiện quy trình tuyển chọn 10 bước nghiêm ngặt, ưu tiên thu hút nhân lực chất lượng cao tốt nghiệp ngành du lịch, ngoại ngữ và marketing giai đoạn 2018 - 2020 nhằm giảm tỷ trọng lao động phổ thông từ 42,6% xuống dưới mức 25%.

Thứ hai, nâng cao chất lượng đào tạo và bồi dưỡng nghiệp vụ kinh doanh dịch vụ. Phòng Kế hoạch dịch vụ cần chủ trì xây dựng kế hoạch đào tạo định kỳ 2 lần mỗi năm, tập trung vào kỹ năng bán hàng, giao tiếp ngoại ngữ và văn hóa ứng xử cung đình. Phấn đấu đến năm 2020 có 100% trong số 40 lao động trực tiếp tại các tổ dịch vụ được chuẩn hóa nghiệp vụ phục vụ du khách chuyên nghiệp.

Thứ ba, cải tiến hệ thống đánh giá thực hiện công việc dựa trên hiệu suất định lượng. Ban Giám đốc cần áp dụng các tiêu chí KPI cụ thể gắn với doanh thu và mức độ hài lòng của du khách cho từng tổ đội dịch vụ (Tổ Chụp ảnh, Tổ Xe điện, Tổ Lưu niệm). Kết quả đánh giá định kỳ hàng quý phải được liên kết trực tiếp với cơ hội thăng tiến và xét thi đua của 54 người lao động.

Thứ tư, điều chỉnh chính sách đãi ngộ vật chất và tinh thần theo hướng linh hoạt. Đơn vị cần cải tiến cơ chế phân phối thu nhập bằng cách kết hợp giữa lương thời gian với lương theo kết quả kinh doanh. Ban Giám đốc trích tối thiểu 10% lợi nhuận sau thuế hàng năm (tương đương hơn 430 triệu đồng dựa trên quy mô lợi nhuận năm 2016) để lập quỹ khen thưởng đột xuất cho các sáng kiến tăng thu và cải thiện điều kiện làm việc thực tế cho người lao động.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị thực tiễn và học thuật sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng:

Nhóm lãnh đạo và các nhà quản lý tại Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế cùng Trung tâm Bảo tồn Di tích Cố đô Huế: Tiếp cận bức tranh thực trạng 54 nhân sự và bộ giải pháp tái cơ cấu tổ chức, tối ưu hóa quy mô doanh thu 12.362,8 triệu đồng từ các dịch vụ di sản.

Nhóm cán bộ phụ trách nhân sự tại các đơn vị sự nghiệp công lập và doanh nghiệp du lịch dịch vụ: Tham khảo khung quy trình 10 bước tuyển dụng, phương pháp xây dựng đề án vị trí việc làm và cơ chế đãi ngộ gắn liền với hiệu quả kinh doanh dịch vụ công.

Nhóm học viên cao học, nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản lý kinh tế và Quản trị kinh doanh: Sử dụng làm tài liệu tham khảo chuẩn mực về phương pháp nghiên cứu kết hợp dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, cách phân tích chuỗi số liệu tài chính nhân sự trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế.

Nhóm chuyên gia phát triển sản phẩm du lịch di sản: Khai thác bài học thực tiễn trong việc quản trị và phát triển chuỗi sản phẩm đặc trưng như Ngự tửu, Ngự trà và dịch vụ trang phục cung đình tại các điểm di tích lịch sử.

Câu hỏi thường gặp

Cơ cấu lao động tại Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế giai đoạn 2014 - 2016 có đặc điểm gì nổi bật? Quy mô nhân sự tinh giản từ 60 người xuống 54 người, trong đó lao động nữ chiếm tỷ lệ áp đảo 75,9% (41 người) và lao động trực tiếp chiếm 74,1% (40 người). Về học vấn, lao động phổ thông chiếm 42,6%, trình độ đại học đạt 46,3% và sau đại học chỉ đạt 1,8%.

Hiệu quả hoạt động kinh doanh dịch vụ của Trung tâm biến động ra sao trong giai đoạn nghiên cứu? Tổng doanh thu tăng trưởng vững chắc từ 9.608,9 triệu đồng năm 2014 lên 12.362,8 triệu đồng năm 2016. Nhờ kiểm soát tốt chi phí quản lý, lợi nhuận sau thuế tăng mạnh 46,1% trong cả giai đoạn, từ mức 2.982,8 triệu đồng lên 4.358,8 triệu đồng.

Loại hình dịch vụ nào mang lại nguồn thu và lợi nhuận cao nhất cho Trung tâm tại Đại Nội Huế? Dịch vụ chụp ảnh mặc trang phục cung đình dẫn đầu về hiệu quả, đạt doanh thu 3.896,6 triệu đồng và lợi nhuận 1.191,1 triệu đồng năm 2016. Bên cạnh đó, dịch vụ Ngự trà ghi nhận tốc độ tăng trưởng lợi nhuận kỷ lục lên tới 1.298,5% sau hai năm đưa vào khai thác.

Những rào cản lớn nhất trong công tác quản trị nhân lực tại đơn vị hiện nay là gì? Những điểm nghẽn chính gồm cơ chế quản lý còn nặng tính hành chính, cán bộ đào tạo chưa đúng chuyên ngành và tỷ trọng lao động phổ thông còn cao (42,6%). Điều này khiến nhân viên thiếu kỹ năng thương mại, làm giảm sút doanh thu bán hàng lưu niệm.

Mục tiêu chiến lược về nhân sự và kinh doanh của Trung tâm đến năm 2020 được xác định như thế nào? Trung tâm đặt mục tiêu chuẩn hóa nghiệp vụ cho 100% lao động trực tiếp, giảm tỷ lệ lao động phổ thông xuống dưới 25% và phấn đấu đưa tổng nguồn thu dịch vụ đạt tỷ trọng 30% so với nguồn thu bán vé tham quan di tích Huế.

Kết luận

  • Luận văn hệ thống hóa vững chắc cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực và vận dụng hiệu quả vào mô hình đơn vị sự nghiệp dịch vụ di sản công lập.
  • Đánh giá trung thực thực trạng 54 cán bộ nhân viên, chỉ rõ các điểm nghẽn về cơ cấu 75,9% lao động nữ và 42,6% lao động phổ thông giai đoạn 2014 - 2016.
  • Phân tích chi tiết kết quả kinh doanh với doanh thu đạt 12.362,8 triệu đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 4.358,8 triệu đồng năm 2016, khẳng định tiềm năng lớn của dịch vụ Ngự trà và trang phục cung đình.
  • Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp đồng bộ về hoạch định, đào tạo thực hành, đánh giá KPI và chính sách đãi ngộ tài chính nhằm tối ưu hóa năng suất lao động.
  • Xác lập lộ trình hành động cụ thể hướng tới mục tiêu đưa doanh thu dịch vụ đạt tỷ trọng 30% so với nguồn thu bán vé tham quan di tích Cố đô Huế.

Kế hoạch tiếp theo trong giai đoạn 2018 - 2020 là khẩn trương rà soát lại Đề án vị trí việc làm, sắp xếp lại 14 nhân sự gián tiếp và triển khai quy chế lương thưởng gắn liền với doanh số kinh doanh. Các đơn vị quản lý di sản và nhà nghiên cứu có thể ứng dụng trực tiếp các giải pháp từ luận văn này để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và tối ưu hóa hiệu quả khai thác dịch vụ di tích.