Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1. Khái niệm và vai trò quản trị nguồn nhân lực 1.1 Khái niệm Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với những nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Quản trị là những hoạt động cần thiết được thực hiện khi con người kết hợp với nhau trong các tổ chức, nhằm đạt được những mục tiêu chung (Trần Thị Kim Dung, 2011).
QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Thị Kim Dung, 2011). Từ cuối những năm 1970, thị trường cạnh tranh gay gắt cùng với sự chuyển từ nền sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình sản xuất theo công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi về cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp. Vấn đề quản trị con người không còn đơn thuần là quản trị hành chính nhân viên. Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực dần dần được thay thế cho quản trị nhân sự.
Con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà còn là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp. QTNNL trong một doanh nghiệp khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các nguồn lực, quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh, điều này là do con người trong doanh nghiệp có năng lực, đặc điểm cá nhân và quan điểm làm việc của họ với doanh nghiệp khác nhau (Trần Thị Kim Dung, 2011).2 Vai trò Vai trò của QTNNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả của tổ chức, doanh nghiệp thông qua các nhân viên của mình. QTNNL giúp cho nhà quản trị 6 học được cách giao dịch với người khác, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung và nhạy cảm với nhu cầu nhân viên, đánh giá nhân viên một cách chính xác, lôi kéo nhân viên hăng say, tận tình với công việc của mình, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, phối hợp để hoàn thành mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp, mục tiêu của cá nhân,… Trong thời gian gần đây, trình độ năng lực của nhân viên ngày càng được nâng cao, công nghệ và kỹ thuật trong sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển mạnh thì vai trò của QTNNL càng được khẳng định trong tổ chức (Trần Thị Kim Dung, 2011). QTNNL được phát triển trên cở sở các nguyên tắc chủ yếu sau (Trần Thị Kim Dung, 2011): Một là, nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển riêng nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
Hai là, các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện để có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần cho nhân viên. Ba là, môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình. Bốn là, các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Nhiệm vụ QTNNL được thực hiện thông qua bộ phận chuyên môn là Phòng nhân sự hay Phòng tổ chức, tham mưu cho nhà quản trị thực hiện 7 nhiệm vụ sau: Nghiên cứu tài nguyên nhân sự; Tuyển dụng; Đào tạo và phát triển; Quản trị tiền lương; Quan hệ lao động; Dịch vụ phúc lợi; Y tế và an toàn.
Hoạt động QTNNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên, hoạt động này rất phong phú nhưng có thể phân chia thành ba nhóm chức năng cơ bản sau (Trần Thị Kim Dung, 2011): Thứ nhất, nhóm chức năng thu hút NNL chú trọng đến vấn đề đảm bảo đủ số 7 lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc doanh nghiệp. Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, thực trạng sử dụng người lao động trong doanh nghiệp, phân tích công việc, doanh nghiệp sẽ đề ra được số lượng, tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển. Do đó, nhóm chức năng này thường bao gồm các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Thứ hai, nhóm chức năng đào tạo, phát triển NNL chú trọng đến việc nâng cao năng lực nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.
Nhóm chức năng này thường bao gồm hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho người lao động, bồi dưỡng nâng cao tay nghề, cập nhật kiến thức,… Thứ ba, nhóm chức năng duy trì NNL chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong doanh nghiệp, bao gồm hai chức năng nhỏ là kích thích - động viên nhân viên và duy trì - phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Chức năng kích thích động viên thường bao gồm các chính sách, các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao như xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng chính sách lương bổng, thăng tiến, kỹ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc. Chức năng quan hệ lao động bao gồm các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như ký kết hợp đồng lao động, giải quyết các tranh chấp, khiếu nại, khiếu tố, giao tế, an toàn và bảo hộ lao động. Các mô hình quản trị nguồn nhân lực Có nhiều mô hình QTNNL.
Tùy theo tình hình thực tế, các doanh nghiệp có thể áp dụng một trong các mô hình hoặc kết hợp các mô hình sao cho phù hợp với quy mô và thực tế sản xuất kinh doanh của mình. Mô hình câu lạc bộ 8 Mô hình này rất quan tâm đến việc đối xử công bằng đối với mọi thành viên, yếu tố trung thành thường được thể hiện thông qua thâm niên công tác. Mô hình này chú trọng hình thức thăng tiến, đề bạt từ trong nội bộ doanh nghiệp. Nhân viên thường coi doanh nghiệp là tổ chức có sứ mạng phục vụ lợi ích nhân dân.
Các nhà lãnh đạo thường chú ý duy trì các thành viên trung thành, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp (Trần Thị Kim Dung, 2011). Mô hình đội banh Mô hình này rất mở đối với thị trường bên ngoài ở tất cả các cấp. Nhân viên được giao nhiệm vụ và thăng tiến, đề bạt theo thành tích cá nhân, tạo ra áp lực lớn kích thích sáng tạo và thành tích cá nhân. Mô hình này thường áp dụng đối với doanh nghiệp quảng cáo, giải trí,.
Doanh nghiệp chú trọng cải tiến sản phẩm và phát triển thị trường mới (Trần Thị Kim Dung, 2011). Mô hình học viện Mô hình này có cơ cấu tổ chức ổn định và luôn chú trọng phát triển các kiến thúc, kỹ năng và sự cam kết trung thành của các thành viên. Mô hình này thực hiện chính sách thăng tiến, đề bạt từ trong nội bộ và thường đóng cửa với thị trường bên ngoài. Doanh nghiệp thường đứng giữa vị trí tính sáng tạo và tính hiện thực.
Họ không có những rủi ro nhưng lại tưởng thưởng xứng đáng cho những sản phẩm và dịch vụ mới (Trần Thị Kim Dung, 2011). Mô hình thành trì Mô hình này áp dụng khi tổ chức, doanh nghiệp đang phải vật lộn cho sự sinh tồn hoặc đang trong giai đoạn khủng hoảng. Mô hình này thể hiện sự cam kết rất thấp đối với nhân viên, doanh nghiệp có thể thuê mướn hoặc sa thải nhân viên. Các doanh nghiệp thường áp dụng chiến lược tinh giảm biên chế đồng thời hạn chế tuyển các nhân viên mới (Trần Thị Kim Dung, 2011).
Tại Việt Nam, mô hình quản trị nguồn nhân lực thường được phát triển trên cơ sở điều chình mô hình quản trị nguồn nhân lực của Đại học Michigan/Mỹ dựa vào các điều kiện của Việt Nam (Trần Thị Kim Dung, 2011) như sau: 9 Sơ đồ 1.1: QTNNL và các yếu tố môi trường Cơ chế tổ chức Chính trị, luật pháp Kinh tế, xã hội Sứ mạng, mục tiêu doanh nghiệp Văn hóa Quản trị tổ chức nguồn nhân lực Công nghệ, tự nhiên Sơ đồ 1.2: QTNNL và các yếu tố thành phần chức năng Thu hút nhân lực Sứ mạng, mục tiêu doanh nghiệp Đào tạo, phát Duy trì triển nguồn nhân lực nhân lực 10 Diễn giải mô hình: QTNNL sẽ được thực hiện như một chiến lược chức năng. Ba nhóm chức năng thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực có tầm quan trọng như nhau, mối quan hệ của chúng rất chặt chẽ, ảnh hưởng trực tiếp lên nhau, nhưng tất cả đều phục vụ cho mục tiêu chung của quản trị nguồn nhân lực. Yếu tố chỉ đạo của mô hình là sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp. Mục tiêu của doanh nghiệp sẽ dẫn đến mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực, từ đó sẽ tạo tác động lên các chức năng tương ứng.
Hệ thống QTNNL có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với văn hóa của doanh nghiệp. Trong phạm vi của luận văn này, tác giả sẽ phân tích thực trạng, đánh giá và đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động QTNNL Văn phòng Tổng công ty Điện lực miền Nam dựa theo mô hình nói trên. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 1.1 Kinh tế - xã hội Mỗi hình thái kinh tế xã hội khác nhau hình thành một hình thức quản trị nhân lực khác nhau. Ở Việt Nam trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, QTNNL được nghiên cứu, quản lý theo định mức lao động, định mức tiền lương.
Chính sách nhân sự đều được thực hiện thống nhất và theo chỉ tiêu kế hoạch của Nhà nước.