Chương 1: Tổng quan về kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro trong doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ trong mối quan hệ với quản trị rủi ro tại Công ty cổ phần Cảng Quy Nhơn. Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ theo hướng quản trị rủi ro tại Công ty cổ phần Cảng Quy Nhơn. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 1 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ VÀ QUẢN TRỊ RỦI RO TRONG DOANH NGHIỆP 1.
Tổng quan về hệ thống kiểm soát nội bộ 1. Lƣợc sử sự hình thành và phát triển lý thuyết kiểm soát nội bộ Kiểm soát luôn là một khâu quan trọng trong mọi quy trình quản trị, do đó các nhà quản lý rất chú tâm đến việc hình thành và duy trì các hoạt động kiểm soát để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Cùng với sự phát triển của thực tiễn quản lý, khái niệm KSNB đã hình thành và phát triển để trở thành một hệ thống lý luận về vấn đề kiểm soát trong tổ chức, không chỉ phục vụ cho công việc của kiểm toán viên mà còn liên quan mật thiết đến vấn đề quản trị doanh nghiệp. Khái niệm KSNB bắt đầu được sử dụng vào đầu thế kỷ 20 trong các tài liệu về kiểm toán.
Hình thức ban đầu của KSNB là kiểm soát tiền và xem như là một biện pháp bảo vệ để ngăn chặn sự gian lận của các nhân viên. Sau đó, khái niệm này dần được mở rộng, theo báo cáo công trình nghiên cứu đầu tiên về KSNB của AICPA (1949) “…cơ cấu tổ chức và các biện pháp, cách thức liên quan được chấp nhận và thực hiện trong một tổ chức để bảo vệ tài sản, kiểm tra sự chính xác và đáng tin cậy của số liệu kế toán, thúc đẩy hoạt động có hiệu quả, khuyến khích sự tuân thủ các chính sách của người quản lý”. Năm 1977, sau vụ bê bối chính trị Watergate, Quốc hội Hoa Kỳ đã ban hành luật về chống hối lộ nước ngoài. Sau đó, SEC đưa ra bắt buộc các Công ty phải báo cáo về KSNB đối với công tác kế toán ở đơn vị mình.
Yêu cầu về báo cáo KSNB của Công ty cho công chúng là một chủ đề gây nhiều tranh luận. Một trong những luận điểm của người chống đối là thiếu các tiêu chuẩn để đánh giá tính hữu hiệu của KSNB. Các tranh luận trên cuối cùng đã đưa đến việc thành lập Ủy ban COSO vào năm 1985. COSO được thành lập với mục đích là thiết lập các khuôn mẫu và đưa ra các hướng dẫn về QTRR, KSNB và giảm thiểu gian lận (Internal Control and fraud deterrence).
Báo cáo COSO đầu tiên ban hành năm 1992 được công bố dưới tiêu đề: Kiểm soát nội bộ - Khuôn LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 2 khổ hợp nhất (Internal Control – Integrated Framework) [10]. Báo cáo cung cấp một hệ thống lý luận đầy đủ nhất về KSNB, kế thừa và phát huy các nghiên cứu trước đó về KSNB. Báo cáo COSO 1992 bao gồm 4 phần, đó là: Phần 1: Tóm tắt dành cho người điều hành Phần 2: Khuôn mẫu của KSNB Phần 3: Báo cáo cho đối tượng bên ngoài Phần 4: Công cụ đánh giá hệ thống KSNB Năm 2004, COSO đã chính thức ban hành Khuôn khổ hợp nhất về QTRR doanh nghiệp (ERM – Enterprise Risk Management – Integrated Framework). Mục đích của ERM không phải chỉ nhằm giảm thiểu rủi ro mà còn giúp QTRR toàn DN một cách hữu hiệu hơn.
Nói cách khác, ERM giúp nhà quản lý và HĐQT của công ty ra quyết định tốt hơn trên cơ sở hiểu biết đầy đủ về các rủi ro có liên quan. ERM là “cánh tay nối dài” của báo cáo COSO 1992 chứ không nhằm thay thế cho báo cáo này. Sau 21 năm kể từ khi Ủy ban COSO ban hành báo cáo 1992, môi trường hoạt động kinh doanh đã có những thay đổi đáng kể, đặc biệt là sự phát triển CNTT trên quy mô toàn cầu. Do vậy, vào năm 2013, Ủy ban COSO đã cập nhật và cải tiến báo cáo nhằm giúp các tổ chức thiết kế và phát triển hệ thống KSNB phù hợp.
Trong khuôn mẫu báo cáo COSO 2013 định nghĩa KSNB, và các bộ phận cấu thành theo báo cáo 1992 không thay đổi. Tuy nhiên, các nội dung cơ bản của các bộ phận đã được tổng hợp thành 17 nguyên tắc nhằm giúp nhà quản lý dễ dàng hơn trong việc thiết lập hệ thống KSNB [11]. Báo cáo COSO 1992 tuy chưa thực sự hoàn chỉnh nhưng đã tạo lập được cơ sở lý thuyết rất cơ bản về KSNB. Ngoài phát triển về phía quản trị như trên thì nghiên cứu phát triển về KSNB trong nhiều lĩnh vực khác nhau ra đời: phát triển cho DN nhỏ (2006), về CNTT, kiểm toán độc lập, chuyên sâu vào những ngành nghề cụ thể và giám sát (2008).
Khái niệm về kiểm soát nội bộ Quá trình nhận thức và nghiên cứu về KSNB đã dẫn đến sự hình thành các định nghĩa khác nhau từ giản đơn đến phức tạp về hệ thống này. Đến nay, định nghĩa của COSO được chấp nhận rộng rãi là: “Kiểm soát nội bộ là một quá trình, chịu ảnh hưởng bởi Hội đồng quản trị, người quản lý và các nhân viên của đơn vị, được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu về hoạt động, báo cáo tài chính và tuân thủ”. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 3 Báo cáo COSO 1992 đưa ra năm bộ phận của KSNB bao gồm: môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, các hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, và giám sát. KSNB được thực hiện thông qua các chính sách, tiêu chuẩn và thủ tục.
Việc thiết lập và vận hành hệ thống KSNB thuộc về trách nhiệm của HĐQT và người quản lý. Quá trình thực hiện KSNB tại đơn vị chủ yếu là quá trình thiết lập, thực hiện, kiểm tra và đánh giá các chính sách, tiêu chuẩn và thủ tục. HĐQT (nếu có) là một nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kiểm soát của đơn vị thông qua việc tác động đến các chính sách và quan điểm kiểm soát của nhà quản lý. Các nhân viên khác trong tổ chức chính là người thực hiện các thủ tục kiểm soát hàng ngày thông qua việc tuân thủ các quy trình của hệ thống KSNB.
Vì vậy khả năng, tinh thần và phẩm chất của họ quyết định rất lớn đến sự thành công của KSNB. Tùy theo trình độ quản lý DN, đặc điểm mô hình quản trị DN, trình độ nhân sự…thì Doanh nghiệp phải biết áp dụng báo cáo nào cho phù hợp với đơn vị mình để phát huy tính hiệu quả trong quá trình xây dựng hệ thống KSNB. Xuất phát từ thực tế CTCP Cảng Quy Nhơn với trình độ nhân sự và CNTT kém, rủi ro kinh doanh rất nhiều và việc QTRR còn nhiều hạn chế thì đề tài được nghiên cứu theo báo cáo COSO 2004. Các nhân tố cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ theo COSO 2004 1.
Môi trƣờng quản lý Môi trường quản lý phản ánh sắc thái chung của một đơn vị, chi phối ý thức của các thành viên trong đơn vị về rủi ro, đóng vai trò nền tảng cho các yếu tố khác của QTRR. Nó tạo nên cấu trúc và phương thức vận hành về QTRR trong đơn vị. Các nhân tố chính thuộc về môi trường quản lý là: Triết lý của nhà quản lý về quản trị rủi ro: Triết lý về QTRR là quan điểm, nhận thức và thái độ của nhà quản lý, điều này tạo nên cách thức mà đơn vị tiếp cận với rủi ro trong tất cả các hoạt động, từ phát triển chiến lược đến các hoạt động hàng ngày. Triết lý quản lý phản ánh những giá trị mà đơn vị theo đuổi, tác động đến văn hoá và cách thức đơn vị hoạt động, và ảnh hưởng đến việc áp dụng các yếu tố khác của ERM bao gồm cách thức nhận dạng rủi ro, các loại rủi ro được chấp nhận và cách thức quản lý chúng.
Rủi ro có thể chấp nhận: Là mức độ rủi ro mà xét trên bình diện tổng thể, đơn vị sẵn lòng chấp nhận để theo đuổi giá trị. Nó phản ánh triết lý về QTRR của nhà quản lý cấp cao, và ảnh hưởng đến văn hoá, cách thức hoạt động của đơn vị. Rủi ro có thể chấp LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 4 nhận được xem xét khi đơn vị xác định các chiến lược, ở đó lợi ích kỳ vọng của một chiến lược phải phù hợp với mức rủi ro có thể chấp nhận đã đề ra. Các chiến lược khác nhau sẽ dẫn đến những mức độ rủi ro khác nhau đối với đơn vị, một khi mức rủi ro có thể chấp nhận được xác lập sẽ giúp ích cho nhà quản lý lựa chọn chiến lược nằm trong giới hạn chịu đựng đối với các loại rủi ro.
Hội đồng quản trị: Đây là một bộ phận quan trọng và ảnh hưởng đến những yếu tố khác. Vai trò của HĐQT được thể hiện ở việc giám sát ban quản lý trong việc lựa chọn chiến lược, lên kế hoạch và việc thực hiện nó. Các nhân tố được xem xét để đánh giá sự hữu hiệu của HĐQT gồm mức độ độc lập, kinh nghiệm, uy tín của các thành viên, và mối quan hệ giữa họ với bộ phận kiểm toán nội bộ, và kiểm toán độc lập. Cho dù trong lịch sử đơn vị chưa gánh chịu những tổn thất, cho dù chưa có bằng chứng hay dấu hiệu nào cho thấy đơn vị phải đối mặt với những rủi ro quan trọng, thì HĐQT cũng không nên suy nghĩ rằng rủi ro sẽ không xảy đến.
Phải luôn ý thức rằng, cho dù có một chiến lược hay, đội ngũ nhân sự lành nghề, chu trình được thiết kế khoa học và kỹ thuật áp dụng là đáng tin cậy thì đơn vị vẫn phải đối mặt với tổn hại từ các rủi ro và việc QTRR vẫn rất cần thiết. Tính chính trực và các giá trị đạo đức: Sự hữu hiệu của hệ thống QTRR trước tiên phụ thuộc vào tính chính trực và việc tôn trọng các giá trị đạo đức của những người có liên quan đến quá trình QTRR. Để đáp ứng yêu cầu này, các nhà quản lý cấp cao phải xây dựng những chuẩn mực về đạo đức trong đơn vị và cư xử đúng đắn để ngăn cản không cho các thành viên có các hành vi thiếu đạo đức hoặc phạm pháp. Muốn vậy, những nhà quản lý, đặc biệt là giám đốc điều hành (CEO) cần phải làm gương cho cấp dưới trong việc tuân thủ các chuẩn mực đạo đức và phổ biến những quy định đến mọi thành viên bằng những thể thức thích hợp.