Luận văn thạc sĩ ueh hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng thanh toán và chu trình mua hàng thu tiền tại viễn thông bến tre

Luận văn thạc sĩ UEH phân tích và hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong chu trình mua hàng thanh toán và thu tiền tại viễn thông Bến Tre.

• Tác giả: Lê Thị Tuyết Nga
• Người hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Xuân Hưng
• Trường học: Trường Đại học Kinh Tế Tp.HCM
• Chuyên ngành: Kế Toán
• Đề tài: Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng – thanh toán và chu trình bán hàng – thu tiền tại Viễn thông Bến Tre
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sỹ
• Năm xuất bản: Năm 2013
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng quan về hệ thống kiểm soát nội bộ trong chu trình mua hàng

Hệ thống kiểm soát nội bộ (HTKSNB) đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý và giám sát các hoạt động mua hàng và thanh toán tại Viễn thông Bến Tre. Việc hoàn thiện HTKSNB không chỉ giúp giảm thiểu rủi ro mà còn nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Đặc biệt, trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng, việc tối ưu hóa quy trình này trở nên cần thiết hơn bao giờ hết.

1.1. Khái niệm và vai trò của hệ thống kiểm soát nội bộ

HTKSNB được định nghĩa là một quá trình do các nhà quản lý và nhân viên thực hiện nhằm đảm bảo đạt được các mục tiêu về hiệu quả hoạt động, tính chính xác của báo cáo tài chính và tuân thủ pháp luật. Vai trò của HTKSNB là bảo vệ tài sản, giảm thiểu rủi ro và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực.

1.2. Các thành phần chính của hệ thống kiểm soát nội bộ

HTKSNB bao gồm năm thành phần chính: Môi trường kiểm soát, Đánh giá rủi ro, Hoạt động kiểm soát, Thông tin và truyền thông, Giám sát. Mỗi thành phần này đều có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của quy trình mua hàng và thanh toán.

II. Thách thức trong việc hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ

Việc hoàn thiện HTKSNB trong chu trình mua hàng và thanh toán tại Viễn thông Bến Tre gặp phải nhiều thách thức. Những thách thức này không chỉ đến từ nội bộ mà còn từ môi trường bên ngoài. Để giải quyết những vấn đề này, cần có những giải pháp cụ thể và hiệu quả.

2.1. Những rủi ro tiềm ẩn trong chu trình mua hàng

Rủi ro trong chu trình mua hàng có thể bao gồm gian lận, sai sót trong chứng từ và thiếu sót trong quy trình kiểm soát. Những rủi ro này có thể dẫn đến thiệt hại tài chính và ảnh hưởng đến uy tín của đơn vị.

2.2. Tác động của công nghệ thông tin đến kiểm soát nội bộ

Công nghệ thông tin có thể hỗ trợ HTKSNB nhưng cũng có thể tạo ra những thách thức mới. Việc áp dụng công nghệ cần được thực hiện một cách cẩn thận để đảm bảo tính bảo mật và hiệu quả.

III. Phương pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ hiệu quả

Để hoàn thiện HTKSNB trong chu trình mua hàng và thanh toán, cần áp dụng các phương pháp cụ thể. Những phương pháp này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả mà còn giảm thiểu rủi ro có thể xảy ra.

3.1. Cải tiến quy trình kiểm soát nội bộ

Cải tiến quy trình kiểm soát nội bộ bao gồm việc xác định rõ ràng trách nhiệm và quyền hạn của từng cá nhân trong quy trình mua hàng. Điều này giúp nâng cao tính minh bạch và giảm thiểu sai sót.

3.2. Đào tạo nhân viên về kiểm soát nội bộ

Đào tạo nhân viên về các quy trình và chính sách kiểm soát nội bộ là rất quan trọng. Nhân viên cần hiểu rõ vai trò của mình trong việc đảm bảo tính hiệu quả của HTKSNB.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Viễn thông Bến Tre

Việc áp dụng các giải pháp hoàn thiện HTKSNB đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho Viễn thông Bến Tre. Những cải tiến này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động mà còn tạo ra sự tin tưởng từ phía khách hàng.

4.1. Kết quả đạt được từ việc cải thiện hệ thống kiểm soát

Sau khi áp dụng các giải pháp, Viễn thông Bến Tre đã giảm thiểu được các sai sót trong quy trình mua hàng và thanh toán. Điều này giúp tiết kiệm thời gian và chi phí cho đơn vị.

4.2. Phản hồi từ nhân viên và khách hàng

Phản hồi từ nhân viên cho thấy họ cảm thấy tự tin hơn trong công việc của mình. Khách hàng cũng đánh giá cao sự cải thiện trong dịch vụ và quy trình thanh toán.

V. Kết luận và hướng phát triển tương lai của hệ thống kiểm soát nội bộ

Việc hoàn thiện HTKSNB trong chu trình mua hàng và thanh toán tại Viễn thông Bến Tre là một quá trình liên tục. Cần có sự cam kết từ ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên để đảm bảo hệ thống này hoạt động hiệu quả.

5.1. Tầm quan trọng của việc duy trì và cải tiến hệ thống

Duy trì và cải tiến HTKSNB là cần thiết để đối phó với những thay đổi trong môi trường kinh doanh. Điều này giúp Viễn thông Bến Tre luôn sẵn sàng ứng phó với các thách thức mới.

5.2. Định hướng phát triển hệ thống kiểm soát nội bộ trong tương lai

Định hướng phát triển HTKSNB trong tương lai cần tập trung vào việc áp dụng công nghệ mới và cải tiến quy trình làm việc. Điều này sẽ giúp nâng cao hiệu quả và giảm thiểu rủi ro trong hoạt động kinh doanh.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông Việt Nam chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt giữa các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin. Sau quá trình chia tách bưu chính và viễn thông vào ngày 01/01/2008 theo Quyết định số 599/QĐ-TCCB/HĐQT, Viễn Thông Bến Tre chính thức đi vào hoạt động với tư cách là đơn vị kinh tế trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT). Bên cạnh việc phát triển thuê bao cố định truyền thống, đơn vị đã mở rộng cung cấp hàng trăm chủng loại hàng hóa như thẻ cào di động, thẻ game, thiết bị đầu cuối và dịch vụ giá trị gia tăng. Sự gia tăng quy mô giao dịch với hàng nghìn lượt mua bán mỗi ngày đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc kiểm soát dòng tiền và bảo vệ tài sản doanh nghiệp.

Mục tiêu cốt lõi của nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận, khảo sát toàn diện thực trạng và xây dựng hệ thống giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ đối với hai chu trình huyết mạch: mua hàng – thanh toán và bán hàng – thu tiền. Nghiên cứu được triển khai trên phạm vi toàn diện tại Khối quản lý (Văn phòng tỉnh) và 8 Trung tâm Viễn thông trực thuộc gồm: Thành phố Bến Tre, Mỏ Cày, Chợ Lách, Thạnh Phú, Châu Thành, Giồng Trôm, Ba Tri, và Bình Đại trong giai đoạn 2012–2013. Kết quả nghiên cứu mang lại ý nghĩa thực tiễn to lớn khi giúp đơn vị tối ưu hóa 100% quy trình kiểm soát dòng tiền, giảm tỷ lệ nợ đọng thương mại xuống dưới mức 1%, đồng thời nâng cao hiệu quả luân chuyển vốn lưu động tại 8 đơn vị trực thuộc.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng hai nền tảng lý thuyết kiểm soát nội bộ chuẩn mực quốc tế là Báo cáo COSO 1992 và Báo cáo COSO ERM 2004 (Enterprise Risk Management). Nếu như mô hình COSO 1992 xác lập 5 bộ phận nền tảng (Môi trường kiểm soát, Đánh giá rủi ro, Hoạt động kiểm soát, Thông tin và truyền thông, Giám sát) nhằm hướng đến 3 nhóm mục tiêu (hoạt động, báo cáo tài chính, sự tuân thủ), thì khuôn khổ COSO 2004 mở rộng lên 8 thành phần quản trị rủi ro doanh nghiệp. Các thành phần bổ sung bao gồm: Thiết lập mục tiêu, Nhận dạng sự kiện, Đánh giá rủi ro, Đối phó rủi ro, kết hợp cùng 4 phương thức xử lý rủi ro trọng yếu (né tránh, giảm thiểu, chia sẻ, và chấp nhận rủi ro).

Bên cạnh đó, luận văn tích hợp lý thuyết chu trình kinh doanh của Marshall B. Romney và Paul John Steinbart (2006), phân định rõ 4 chức năng cốt lõi của chu trình mua hàng – thanh toán (Lập đề nghị/đặt hàng, Nhập kho, Ghi nhận công nợ, Thanh toán) và 4 chức năng của chu trình bán hàng – thu tiền (Tiếp nhận/xét duyệt đơn hàng, Giao hàng, Ghi nhận doanh thu/nợ phải thu, Thu tiền). Đồng thời, tác giả vận dụng hệ thống 3 kỹ thuật kiểm soát cơ bản gồm kiểm soát phòng ngừa, kiểm soát phát hiện và kiểm soát bù đắp nhằm triệt tiêu các nguy cơ gian lận và sai sót kế toán.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nhuần nhuyễn giữa phương pháp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan và khoa học:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ hệ thống văn bản pháp lý như Quyết định 15/2006/QĐ-BTC của Bộ Tài chính, Quyết định 2608/QĐ-KTTKTC của VNPT, văn bản 1190/VNPT-TCKT về quản lý tài chính tập trung, cùng hệ thống báo cáo tài chính và dữ liệu phần mềm kế toán VDC trong giai đoạn 2008–2013. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua bảng câu hỏi khảo sát chuyên sâu thiết kế theo thang đo Likert 5 mức độ.
• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Nghiên cứu thực hiện khảo sát với cỡ mẫu gồm 65 cán bộ công nhân viên trực tiếp tham gia vào công tác quản trị, kiểm soát, kế toán và kinh doanh tại Văn phòng tỉnh và 8 Trung tâm Viễn thông trực thuộc. Phương pháp chọn mẫu phi xác suất có mục đích (purposive sampling) kết hợp phân tầng được lựa chọn nhằm tiếp cận chính xác các đối tượng có thẩm quyền và chuyên môn cao (Ban Giám đốc, Kế toán trưởng, kiểm toán nội bộ, kế toán viên và nhân viên kho/bán hàng).
• Phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp, so sánh đối chiếu và phân tích luồng quy trình (flowcharting) trên phần mềm chuyên dụng. Lý do lựa chọn phương pháp này là nhằm phản ánh chân thực mức độ hoàn thiện của từng mắt xích kiểm soát theo 8 thành phần COSO 2004, từ đó chỉ rõ các lỗ hổng rủi ro phát sinh trong thực tế vận hành.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình điều tra và phân tích dữ liệu thực tế tại Viễn Thông Bến Tre đã chỉ ra những kết quả cụ thể sau:

Thứ nhất, đối với chu trình mua hàng – thanh toán, phương thức mua hàng ngoài khối hạch toán phụ thuộc được phân cấp cho 8 Trung tâm Viễn thông tự chủ mua sắm với hạn mức tối đa không quá 50 triệu đồng/đơn hàng. Các giao dịch tại Văn phòng tỉnh áp dụng thời hạn thanh toán bình quân 30 ngày kể từ khi nhận đủ chứng từ hợp lệ. Mặc dù tỷ lệ tuân thủ thủ tục lập chứng từ đạt khoảng 85%, quy trình xét duyệt báo giá cạnh tranh vẫn còn mang tính hình thức khi thiếu biên bản đánh giá nhà cung cấp định kỳ 6 tháng/lần. Đối với hàng hóa mua trong khối hạch toán phụ thuộc (từ VNP, VDC, VASC), cơ chế thu nộp tiền tự động tập trung về Tập đoàn qua tài khoản ngân hàng được thực hiện đạt độ chính xác 100%, song việc luân chuyển chứng từ nội bộ còn chậm trễ từ 3 đến 5 ngày.

Thứ hai, đối với chu trình bán hàng – thu tiền, đơn vị đã phân loại rõ 3 kênh bán buôn và bán lẻ. Kênh bán hàng cho đại lý (đơn hàng trên 150 triệu đồng) kiểm soát dòng tiền rất an toàn nhờ quy định thu tiền nộp ngân hàng 100% trước khi xuất kho. Tuy nhiên, kênh bán hàng cho điểm bán lẻ (hạn mức ứng hàng tối đa 5 triệu đồng/lần, hoàn trả 80% trong vòng 5 ngày làm việc) lại xuất hiện nhiều rủi ro. Số liệu khảo sát cho thấy có khoảng 12% trường hợp nhân viên tự ý cho ứng hàng vượt định mức 5 triệu đồng hoặc kéo dài thời gian thanh toán quá 5 ngày làm việc mà không có văn bản phê duyệt của cấp quản lý.

Thứ ba, về cơ cấu tổ chức và nhân sự kế toán, tại mỗi Trung tâm Viễn thông huyện chỉ bố trí định biên 2 nhân viên kế toán. Tình trạng một kế toán vừa thực hiện theo dõi công nợ vừa kiêm nhiệm đối chiếu hàng tồn kho diễn ra tại khoảng 30% đơn vị cơ sở, vi phạm nguyên tắc bất kiêm nhiệm trong kiểm soát nội bộ.

Thứ tư, về hệ thống thông tin, việc vận hành phần mềm kế toán máy của VDC kết hợp hệ thống phân tích đa chiều VMOS đã hỗ trợ quản trị kinh doanh rất tốt. Tuy nhiên, độ trễ truyền dữ liệu từ các huyện lên văn phòng tỉnh vào các ngày cao điểm cuối tháng vẫn dao động trong khoảng 24 đến 48 giờ.

Thảo luận kết quả

Các tồn tại nêu trên bắt nguồn từ việc đơn vị chưa thiết lập một quy trình nhận dạng sự kiện và đánh giá rủi ro bài bản theo chuẩn COSO 2004. Môi trường kiểm soát tại cơ sở còn phụ thuộc nhiều vào sự tin tưởng cá nhân thay vì các chốt kiểm soát tự động.

Trong báo cáo thực trạng, dữ liệu nợ đọng và rủi ro bán hàng được trực quan hóa thông qua biểu đồ phân tích cơ cấu nợ quá hạn giữa 3 kênh phân phối: kênh đại lý duy trì tỷ lệ nợ quá hạn 0%, kênh bán lẻ trực tiếp chiếm khoảng 12%, trong khi kênh điểm bán lẻ chiếm tới 88% tổng giá trị nợ đọng phát sinh. Đồng thời, bảng ma trận đối chiếu 8 thành phần COSO cho thấy hai thành phần "Nhận dạng sự kiện" và "Đối phó rủi ro" có điểm số đánh giá trung bình thấp nhất, chỉ đạt khoảng 2,8 trên thang điểm 5. So sánh với các nghiên cứu tương tự trong ngành viễn thông giai đoạn 2010–2013, kết quả này hoàn toàn nhất quán, khẳng định rằng rủi ro lớn nhất không nằm ở khâu giao dịch lớn mà nằm ở các giao dịch bán lẻ phân tán tại địa bàn cấp huyện.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính hành động cao:

• Chuẩn hóa cẩm nang nhận dạng và đánh giá rủi ro: Ban Giám đốc chỉ đạo Phòng Kế toán thống kê tài chính chủ trì thiết lập ma trận rủi ro chi tiết cho 100% các khâu trong chu trình mua bán hàng. Cần xây dựng ngưỡng chấp nhận rủi ro đối với từng mặt hàng (sim, thẻ, thiết bị đầu cuối), hoàn thành ban hành văn bản hướng dẫn trong quý 1 năm kế hoạch.
• Tự động hóa kiểm soát hạn mức bán lẻ trên phần mềm: Phòng Mạng và Dịch vụ phối hợp với Trung tâm Tin học VDC cài đặt chốt chặn kỹ thuật tự động trên phần mềm quản lý bán hàng. Hệ thống sẽ tự động khóa chức năng xuất kho đối với các điểm bán lẻ còn dư nợ vượt mức 5 triệu đồng hoặc chậm thanh toán quá 5 ngày làm việc. Mục tiêu giảm tỷ lệ nợ quá hạn kênh bán lẻ về mức dưới 2% trong vòng 6 tháng triển khai.
• Tái cơ cấu phân nhiệm và thực hiện nghiêm nguyên tắc bất kiêm nhiệm: Phòng Tổ chức Hành chính rà soát, điều chỉnh bảng mô tả công việc của 2 kế toán tại 8 Trung tâm Viễn thông. Tách biệt hoàn toàn chức năng phê duyệt, ghi chép sổ sách và bảo quản tài sản. Thực hiện luân chuyển định kỳ vị trí kế toán theo dõi kho và kế toán công nợ 12 tháng/lần.
• Tăng cường hoạt động giám sát và kiểm toán nội bộ định kỳ: Ban Giám đốc giao Bộ phận Kiểm toán nội bộ tăng cường tần suất kiểm tra đột xuất tối thiểu 4 lần/năm tại 8 Trung tâm Viễn thông. Áp dụng quy trình kiểm kê đối chiếu 3 bên (Thủ kho – Kế toán vật tư – Nhà cung cấp/Khách hàng), phấn đấu nâng tỷ lệ phát hiện sớm sai lệch số liệu lên 98%.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn là nguồn tư liệu học thuật và thực tiễn giá trị dành cho các nhóm đối tượng sau:

• Ban lãnh đạo và nhà quản trị doanh nghiệp viễn thông, thương mại: Cung cấp khung tham chiếu toàn diện để tái thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ theo chuẩn mực COSO 2004, tối ưu hóa quy trình luân chuyển dòng tiền và quản trị rủi ro thất thoát hàng tồn kho.
• Chuyên viên kiểm soát nội bộ và kế toán trưởng: Cung cấp case study thực tế kèm theo bộ biểu mẫu, lưu đồ kiểm soát chu trình mua hàng – bán hàng và các giải pháp quản lý công nợ bán lẻ có tính ứng dụng cao.
• Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Kế toán – Kiểm toán: Nguồn tài liệu tham khảo học thuật giá trị về phương pháp nghiên cứu hỗn hợp định tính – định lượng kết hợp phân tích ma trận 8 thành phần COSO ERM.
• Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc quy trình doanh nghiệp: Tham khảo kinh nghiệm thực tế trong việc phân định quyền hạn, giải quyết bài toán nhân sự kiêm nhiệm tại các chi nhánh trực thuộc mô hình tập đoàn kinh tế lớn.

Câu hỏi thường gặp

Khung kiểm soát COSO 2004 có điểm gì ưu việt hơn mô hình COSO 1992 khi áp dụng tại Viễn Thông Bến Tre?

Khuôn khổ COSO 2004 mở rộng từ 5 thành phần lên 8 thành phần, bổ sung 3 nội dung cốt lõi: Thiết lập mục tiêu, Nhận dạng sự kiện và Đối phó rủi ro. Tại Viễn Thông Bến Tre, mô hình này giúp nhà quản lý chủ động phân loại 4 phương án xử lý rủi ro (né tránh, giảm thiểu, chia sẻ, chấp nhận), thay vì chỉ tập trung vào kiểm soát tuân thủ thụ động như mô hình COSO 1992.

Đơn vị kiểm soát rủi ro thu hồi tiền đối với kênh bán hàng đại lý như thế nào?

Đối với các đơn hàng đại lý có giá trị lớn hơn 150 triệu đồng, đơn vị áp dụng nguyên tắc kiểm soát phòng ngừa tuyệt đối. Khách hàng bắt buộc phải chuyển khoản 100% tiền mua hàng vào tài khoản ngân hàng của đơn vị. Sau khi Phòng Kế toán nhận giấy báo có từ ngân hàng, lệnh xuất kho mới được phê duyệt trên hệ thống.

Rủi ro lớn nhất trong chu trình mua hàng ngoài khối hạch toán phụ thuộc là gì?

Rủi ro lớn nhất là việc nhân viên mua hàng thỏa thuận ngầm với nhà cung cấp về tỷ lệ chiết khấu thương mại và chất lượng hàng hóa đối với các đơn hàng dưới hạn mức 50 triệu đồng. Điều này xuất phát từ việc thiếu cơ chế thu thập tối thiểu 3 bảng báo giá độc lập và thiếu sự kiểm tra chéo định kỳ 6 tháng một lần.

Tại sao việc kiểm soát nợ tại các điểm bán lẻ lại gặp nhiều khó khăn trong thực tế?

Các điểm bán lẻ được áp dụng hạn mức ứng hàng 5 triệu đồng với thời hạn thanh toán 80% trong 5 ngày làm việc. Do số lượng điểm bán lẻ phân tán trên 8 địa bàn huyện và quy trình thu nợ phụ thuộc vào nhân viên kinh doanh, việc ghi chép thủ công dễ dẫn đến tình trạng chiếm dụng vốn và nợ đọng kéo dài quá 30 ngày.

Làm thế nào để khắc phục rủi ro kiêm nhiệm kế toán tại 8 Trung tâm Viễn thông trực thuộc?

Giải pháp tối ưu là thiết lập phân quyền cứng trên phần mềm kế toán tập trung của VDC. Mỗi nhân viên kế toán tại huyện chỉ được cấp 1 tài khoản đăng nhập với quyền hạn hạn định, ngăn chặn hoàn toàn việc một cá nhân vừa lập phiếu xuất kho vừa thực hiện định khoản doanh thu và xóa sổ công nợ.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa và vận dụng thành công khung lý thuyết COSO 2004 vào đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Viễn Thông Bến Tre.
• Phân tích chi tiết thực trạng kiểm soát chu trình mua hàng – thanh toán và chu trình bán hàng – thu tiền tại Văn phòng tỉnh và 8 Trung tâm Viễn thông.
• Chỉ rõ 4 nhóm hạn chế then chốt về nhận diện rủi ro, hạn mức bán lẻ 5 triệu đồng, tình trạng kiêm nhiệm kế toán và độ trễ dữ liệu từ 24 đến 48 giờ.
• Đề xuất hệ thống 4 giải pháp đồng bộ kết hợp công nghệ thông tin và tái cấu trúc nhân sự, hướng tới mục tiêu giảm nợ đọng thương mại xuống dưới mức 1%.
• Lộ trình thực hiện khuyến nghị trong vòng 6 đến 12 tháng sẽ tạo bước đột phá vững chắc, giúp đơn vị nâng cao năng lực cạnh tranh và bảo toàn 100% vốn kinh doanh. Bạn hãy tham khảo và ứng dụng ngay các giải pháp thực tiễn từ công trình nghiên cứu này để hoàn thiện hệ thống quản trị rủi ro cho doanh nghiệp của mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ. - Chương 2: Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng – thanh toán và chu trình bán hàng - thu tiền tại Viễn Thông Bến Tre. - Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng – thanh toán và chu trình bán hàng – thu tiền tại Viễn Thông Bến Tre. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 4 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ 1.

Vai trò của HTKSNB đối với hoạt động của doanh nghiệp Bất kỳ nhà quản lý nào cũng mong muốn đơn vị của mình hoạt động có hiệu quả, tuân thủ pháp luật và các quy định. Song, xung quanh hoạt động của đơn vị luôn tồn tại những nguy cơ có thể ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu đã đề ra. Vì vậy, đơn vị cần có một công cụ kiểm soát để giảm bớt rủi ro có thể xảy ra làm giảm hiệu quả hoạt động. Công cụ này chính là HTKSNB.

Thông qua HTKSNB, công tác quản lý, giám sát sẽ được thực hiện bằng những quy định cụ thể, nhằm: - Giảm bớt nguy cơ rủi ro tiềm ẩn trong kinh doanh; - Bảo vệ tài sản của đơn vị khỏi mất mát, hao hụt, gian lận; - Đảm bảo tính trung thực hợp lý của các số liệu kế toán; - Đảm bảo sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của đơn vị; - Bảo vệ quyền lợi và xây dựng lòng tin đối với nhà đầu tư. Từ những lợi ích trên cho thấy việc xây dựng HTKSNB là thật sự cần thiết. Đây chính là một trong những giải pháp hữu hiệu giúp đơn vị nâng cao hiệu quả hoạt động. HTKSNB theo báo cáo COSO năm 1992 và năm 2004 1.

HTKSNB theo báo cáo COSO năm 1992 (1) Năm 1992, COSO ban hành mô hình đánh giá HTKSNB. Mô hình này đã được thừa nhận và áp dụng rộng rãi trên thế giới như một chuẩn mực về chất lượng KSNB. Theo COSO, KSNB được định nghĩa là: “Một quá trình bị chi phối bởi người quản lý, hội đồng quản trị và các nhân viên của đơn vị, được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu sau đây: Sự hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động; Sự tin cậy của báo cáo tài chính; Sự tuân thủ pháp luật và các quy định”. Như vậy, định nghĩa trên đưa ra bốn yếu tố chúng ta cần lưu ý, đó là: - Kiểm soát nội bộ là một quá trình: KSNB không phải là một sự kiện hay một tình huống riêng lẻ mà là một chuỗi hoạt động có mối liên quan mật thiết nhau trong mọi hoạt động của đơn vị từ khi lập kế hoạch, thực hiện và giám sát việc thực hiện kế hoạch.

(1) Trần Thị Giang Tân và cộng sự, 2010. Kiểm soát nội bộ. TPHCM: Nhà xuất bản Phương Đông. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 5 - Con ngƣời: HTKSNB được thiết kế và vận hành bởi con người, nó hoạt động theo suy nghĩ, hành động của họ.

Song, không phải lúc nào con người cũng hiểu rõ, trao đổi, hành động một cách nhất quán. Mỗi thành viên tham gia vào HTKSNB có những khả năng, kinh nghiệm, kiến thức, quyền hạn và trách nhiệm khác nhau. Vì vậy, để HTKSNB hoạt động hữu hiệu, mỗi nhân viên cần phải xác định mối liên hệ, nhiệm vụ và cách thức thực hiện của bản thân mình để đạt được mục tiêu của đơn vị. - Đảm bảo hợp lý: KSNB chỉ có thể cung cấp một sự đảm bảo hợp lý cho nhà quản lý trong việc đạt được các mục tiêu của đơn vị chứ không thể đảm bảo tuyệt đối.

Do luôn tồn tại những nguyên nhân tiềm tàng có thể dẫn đến việc đưa ra các quyết định sai lầm, hoặc sự thông đồng của các cá nhân hay sự lạm dụng quyền hạn của nhà quản lý, tất cả những điều này đều có thể vượt qua khỏi HTKSNB. - Các mục tiêu: Mỗi đơn vị thường có các mục tiêu cần đạt được, làm cơ sở để xác định các chiến lược thực hiện. Đó có thể là mục tiêu chung của toàn đơn vị hay mục tiêu cụ thể cho từng hoạt động, từng bộ phận của đơn vị. Các mục tiêu này có thể được chia thành ba nhóm như sau: + Nhóm mục tiêu về hoạt động: nhấn mạnh sự hữu hiệu và hiệu quả của việc sử dụng các nguồn lực.

+ Nhóm mục tiêu về báo cáo tài chính: nhấn mạnh tính trung thực và đáng tin cậy của báo cáo tài chính mà đơn vị cung cấp. + Nhóm mục tiêu về sự tuân thủ: nhấn mạnh sự tuân thủ các quy định và pháp luật. Xét về các bộ phận hợp thành, báo cáo COSO năm 1992 cho rằng, HTKSNB gồm có năm bộ phận như sau: Môi trường kiểm soát; Đánh giá rủi ro; Hoạt động kiểm soát; Thông tin và truyền thông; Giám sát. Môi trƣờng kiểm soát Môi trường kiểm soát phản ánh sắc thái chung của một đơn vị, nó chi phối ý thức kiểm soát của mọi cán bộ nhân viên trong toàn đơn vị.

Đây cũng là bộ phận đặt nền tảng cho các bộ phận còn lại của HTKSNB, nhằm xây dựng những nguyên tắc và cơ cấu hoạt động phù hợp. Các nhân tố của môi trường kiểm soát bao gồm: Tính trung thực và các LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 6 giá trị đạo đức; Cam kết về năng lực; Hội đồng quản trị và uỷ ban kiểm toán; Triết lý và phong cách điều hành của nhà quản lý; Cơ cấu tổ chức; Phân định quyền hạn và trách nhiệm; Chính sách nhân sự. Tính trung thực và các giá trị đạo đức Tính trung thực và các giá trị đạo đức là nhân tố quan trọng nhất vì nó tác động đến việc thiết kế, thực hiện và giám sát các nhân tố khác của HTKSNB. Các quy định về tính trung thực và các giá trị đạo đức thể hiện điều mà nhà quản lý mong muốn.

Vì vậy, nhà quản lý đóng một vai trò quan trọng trong việc xây dựng văn hoá, thiết lập nền tảng đạo đức cho đơn vị. Tuy nhiên, muốn HTKSNB hoạt động có hiệu quả, nhà quản lý là người tiên phong làm gương, thực hiện đúng các chuẩn mực về đạo đức vẫn chưa đủ, bản thân mỗi nhân viên trong đơn vị cũng cần phải tuân thủ nghiêm túc các chuẩn mực này. Song, một thực tế phải thừa nhận rằng, việc xác lập các giá trị đạo đức thường gặp rất nhiều khó khăn bởi cần phải dung hoà lợi ích giữa các bên có liên quan gồm: lợi ích chung của đơn vị, của nhà quản lý, của toàn thể nhân viên, của khách hàng, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh. Khi xây dựng tính trung thực và các giá trị đạo đức, đơn vị cần quan tâm các vấn đề sau đây: - Áp lực và cơ hội: Các cá nhân trong đơn vị có thể liên quan đến các hành động phi đạo đức, bất hợp pháp hoặc không trung thực khi môi trường làm việc đem đến cho họ những áp lực và cơ hội để thực hiện điều đó.

+ Áp lực có thể dẫn đến những hành vi gian lận như:  Các mục tiêu đưa ra là phi thực tế, đặc biệt là các mục tiêu ngắn hạn.  Tiền thưởng dựa trên yêu cầu kết quả công việc quá cao.  Cắt giảm hoặc tăng các khoản tiền thưởng một cách bất thường. + Các cơ hội có thể khiến nhân viên thực hiện hành vi gian lận:  Thiếu các hoạt động kiểm soát thích hợp hoặc có nhưng chúng không hữu hiệu.

 Mức độ phân quyền quá cao khiến nhà quản lý giảm đi mức độ giám sát đối với nhân viên cấp dưới. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 7  Bộ phận kiểm toán nội bộ hoạt động yếu kém, không có khả năng phát hiện và báo cáo kịp thời những sai phạm.  Hội đồng quản trị hoạt động không hữu hiệu.  Các biện pháp kỷ luật không được áp dụng nghiêm túc, vì vậy làm mất tác dụng răn đe.

Do đó, để xây dựng tính trung thực và các giá trị đạo đức, nhà quản lý đơn vị nên giảm thiểu những cơ hội và áp lực có thể dẫn đến khả năng các nhân viên thực hiện các hành vi gian lận. - Xây dựng và truyền đạt các hướng dẫn về đạo đức: Bên cạnh những áp lực và cơ hội nêu trên, sự thiếu hiểu biết cũng là nguyên nhân dẫn đến việc phát sinh các sai phạm. Nhân viên có thể nhầm lẫn cho rằng việc làm của họ sẽ mang đến lợi ích cho đơn vị mà không ý thức được rằng đó là hành vi trái với chuẩn mực đạo đức của đơn vị. Vì vậy, không chỉ xây dựng các giá trị đạo đức mà cần phải truyền đạt, hướng dẫn để nhân viên có sự nhận thức rõ ràng trong cách ứng xử với công việc hằng ngày.

Cách thức truyền đạt các thông điệp về hành vi đạo đức có thể là: + Người quản lý gương mẫu để nhân viên noi theo. + Truyền đạt bằng văn bản về các giá trị đạo đức, các chuẩn mực về đạo đức đến nhân viên để họ hiểu được những gì mà tổ chức mong đợi. + Thiết lập và áp dụng nghiêm chỉnh các chế độ khen thưởng, kỷ luật cụ thể, tạo lập kênh tiếp nhận thông tin để khuyến khích nhân viên báo cáo về các sai phạm. Cam kết về năng lực Năng lực phản ánh kiến thức, kỹ năng cần thiết để nhân viên có thể hoàn thành nhiệm vụ được giao.

Kiến thức và kỹ năng của mỗi nhân viên phụ thuộc vào sự thông minh, sự đào tạo và kinh nghiệm làm việc. Nhà quản lý cần xác định rõ yêu cầu năng lực cho từng công việc và cụ thể hoá nó thành các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng. Từ đó, họ mới có cơ sở để tuyển dụng và phân công nhiệm vụ một cách hợp lý nhất. Hội đồng quản trị và Uỷ ban kiểm toán Môi trường kiểm soát chịu ảnh hưởng đáng kể bởi Hội đồng quản trị và Uỷ ban kiểm toán.

Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý của đơn vị, thực hiện các quyền và LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 8 nghĩa vụ theo qui định của pháp luật và điều lệ đã được thông qua. Uỷ ban kiểm toán bao gồm một số thành viên trong và ngoài Hội đồng quản trị, không tham gia điều hành đơn vị, nhưng có những đóng góp quan trọng cho việc thực hiện các mục tiêu của đơn vị, thông qua việc giám sát sự tuân thủ pháp luật, giám sát việc lập báo cáo tài chính. Vì vậy, Hội đồng quản trị và Uỷ ban kiểm toán càng độc lập với BGĐ thì HTKSNB càng hữu hiệu.