Đồ án hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại chuỗi siêu thị Bách Hóa Xanh - ĐH SPKT TP.HCM

Nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại chuỗi siêu thị Bách Hóa Xanh thuộc Công ty Đầu tư Thế Giới Di Động.

• Tác giả: Nguyễn Trần Khánh Trọng
• Người hướng dẫn: Phan Thị Thanh Hiền
• Trường học: Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản lí công nghiệp
• Đề tài: Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại chuỗi siêu thị Bách Hóa Xanh Công ty Cổ phần Đầu tư Thế Giới Di Động
• Loại tài liệu: Đồ án tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
• NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH ẢNH
• LỜI NÓI ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHUỖI SIÊU THỊ BÁCH HÓA XANH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THẾ GIỚI DI ĐỘNG
• 1.1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ Phần Đầu Tư Thế Giới Di Động
• 1.2. Tầm nhìn và giá trị cốt lõi của công ty CP Đầu Tư Thế Giới Di Động
• 1.2.1. Tầm nhìn đến 2030
• 1.2.2. Các giá trị cốt lõi
• 1.3. Quá trình hình thành và phát triển
• 1.4. Đặc điểm sản xuất kinh doanh
• 1.4.1. Chức năng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh
• 1.4.2. Các sản phẩm và dịch vụ cung cấp
• 1.4.3. Thông tin thị trường
• 1.4.4. Định hướng phát triển 2022
• 1.5. Cơ cấu tổ chức
• 1.5.1. Nhiệm vụ của phòng Hành Chính - Nhân sự Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thế Giới Di Động
• 1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2019 — tháng 06/2022
• 1.7. Tổng quan về Khối siêu thị Bách Hóa Xanh
• 1.7.1. Vai trò và sứ mệnh của chuỗi siêu thị Bách Hóa Xanh
• 1.7.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Khối siêu thị Bách Hóa Xanh
• 1.7.3. Kết quả hoạt động kinh doanh
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ TUYỂN DỤNG
• 2.1. Một số khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực và tuyển dụng nhân sự
• 2.1.1. Nguồn nhân lực
• 2.1.2. Tuyển dụng nhân sự
• 2.1.3. Tuyển mộ nhân sự
• 2.1.4. Tuyển chọn nhân sự
• 2.2. Nguồn và phương pháp tuyển dụng
• 2.2.1. Nguồn tuyển dụng bên trong tổ chức
• 2.2.2. Phương pháp tuyển mộ từ bên trong tổ chức
• 2.2.3. Nguồn tuyển dụng bên ngoài tổ chức
• 2.2.4. Phương pháp tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức
• 2.3. Quy trình tuyển dụng nhân sự
• 2.3.1. Quy trình tuyển mộ
• 2.3.2. Quy trình tuyển chọn
• 2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng
• 2.4.1. Các yếu tố bên trong
• 2.4.2. Các yếu tố bên ngoài
• 2.5. Tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng tại tổ chức
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI KHỐI SIÊU THỊ BÁCH HÓA XANH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THẾ GIỚI DI ĐỘNG
• 3.1. Tình hình nhân sự tại chuỗi siêu thị Bách Hóa Xanh
• 3.1.1. Tình hình lao động giai đoạn 2019 – 2021
• 3.1.2. Cơ cấu lao động của công ty giai đoạn 2019 — 2021
• 3.2. Thực trạng công tác tuyển dụng của chuỗi siêu thị Bách Hóa Xanh
• 3.2.1. Nguồn tuyển dụng
• 3.2.2. Quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty
• 3.2.3. Kết quả công tác tuyển dụng giai đoạn 2019 — quý I 2022
• 3.2.4. Chi phí tuyển dụng của chuỗi siêu thị Bách Hóa Xanh công ty cổ phần đầu tư Thế Giới Di Động
• 3.2.5. Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch
• 3.2.6. Thời gian tuyển dụng bình quân trên một nhân viên siêu thị
• 3.3. Đánh giá công tác tuyển dụng của chuỗi siêu thị Bách Hóa Xanh công ty Cổ Phần Đầu Tư Thế Giới Di Động
• 3.3.1. Ưu điểm
• 3.3.2. Hạn chế
• 4. CHƯƠNG 4: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI KHỐI SIÊU THỊ BÁCH HÓA XANH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THẾ GIỚI DI ĐỘNG
• 4.1. Mục tiêu, định hướng phát triển của khối siêu thị Bách Hóa Xanh năm 2022
• 4.1.1. Mục tiêu phát triển
• 4.1.2. Phương hướng phát triển
• 4.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực chuỗi siêu thị Bách Hóa Xanh
• 4.2.1. Điều chỉnh tin nhắn mời tham gia phỏng vấn
• 4.2.2. Giới hạn số lần nộp hồ sơ ứng tuyển của ứng viên
• 4.2.3. Phân loại đối tượng tuyển dụng
• 4.2.4. Đào tạo, nâng cao chất lượng cho nhân viên tuyển dụng
• 4.2.5. Hoàn thiện phương pháp phỏng vấn
• 4.2.6. Nâng cao chất lượng nguồn tuyển dụng và khả năng tiếp cận của các trang web tuyển dụng của công ty
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan công tác tuyển dụng nhân lực tại chuỗi Bách Hóa Xanh

Công tác tuyển dụng nhân lực giữ vai trò quyết định đối với chất lượng vận hành của chuỗi siêu thị Bách Hóa Xanh. Đây là giai đoạn tìm kiếm, thu hút và chọn lựa lao động phù hợp với từng vị trí công việc. Doanh nghiệp cần nguồn nhân lực ổn định để duy trì tốc độ mở rộng mạng lưới phân phối. Hơn 95% thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào chất lượng nhân sự được tiếp nhận. Đội ngũ nhân viên bán lẻ trực tiếp tạo nên trải nghiệm dịch vụ và uy tín thương hiệu. Khi thị trường bán lẻ cạnh tranh khốc liệt, doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược thu hút nhân tài bài bản. Quá trình tuyển dụng cần gắn liền với mục tiêu kinh doanh tổng thể của Công ty Cổ phần Đầu tư Thế Giới Di Động (MWG). Một quy trình tuyển dụng chuẩn hóa giúp sàng lọc chính xác các ứng viên có phẩm chất kỷ luật, tính trung thực và thái độ phục vụ khách hàng tận tâm. Hoạt động này tạo nền tảng vững chắc cho sự tăng trưởng doanh thu.

1.1. Khái niệm và vai trò của tuyển dụng nhân sự

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn các cá nhân đáp ứng tiêu chuẩn vào những vị trí trống trong tổ chức. Hoạt động này là cửa ngõ đầu tiên xác định chất lượng nhân sự. Tại ngành bán lẻ hàng tiêu dùng nhanh, tuyển dụng đúng người giúp bảo đảm tính liên tục trong vận hành siêu thị. Nhân viên đóng vai trò cầu nối chuyển tải giá trị dịch vụ đến từng người tiêu dùng. Quy trình thu hút nhân tài hiệu quả giúp giảm chi phí tuyển lại. Doanh nghiệp sở hữu đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp sẽ dễ dàng gia tăng thị phần và duy trì sự gắn kết nội bộ.

1.2. Đặc thù nhân lực chuỗi Bách Hóa Xanh thuộc MWG

Hệ thống Bách Hóa Xanh yêu cầu quy mô nhân sự lớn tại nhiều địa phương. Khối nhân viên siêu thị gồm nhân viên thu ngân, kho vận, sơ chế thực phẩm và quản lý cửa hàng. Nhóm lao động này làm việc theo ca kíp, áp lực công việc cao và tiếp xúc khách hàng thường xuyên. Tính chất ngành đòi hỏi ứng viên có sức khỏe tốt, sự trung thực và tính kiên nhẫn. Sự phát triển thần tốc của mạng lưới bán lẻ đặt ra áp lực tuyển số lượng lớn trong thời gian ngắn. MWG luôn ưu tiên tuyển dụng lao động địa phương nhằm tối ưu chi phí và tăng tính gắn kết dài lâu.

II. Thực trạng tuyển dụng nhân lực Bách Hóa Xanh và các hạn chế

Thực tế tuyển dụng tại Bách Hóa Xanh ghi nhận nhiều kết quả khả quan song vẫn đối mặt với không ít thách thức. Hệ thống tuyển mộ đã thu hút được lượng hồ sơ lớn nhờ danh tiếng thương hiệu MWG. Tuy nhiên, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc trong giai đoạn thử việc vẫn ở mức cao. Nguồn cung lao động phổ thông trên thị trường có xu hướng biến động mạnh. Quá trình chọn lọc ứng viên tại các khu vực ngoại thành gặp khó khăn do nguồn cung hạn chế. Các kênh truyền thông tuyển dụng trực tuyến chưa tiếp cận sâu rộng tới mọi nhóm đối tượng mục tiêu. Một số vòng phỏng vấn sơ bộ còn phụ thuộc nhiều vào cảm tính chủ quan của người phỏng vấn. Tình trạng này làm giảm độ chính xác khi đánh giá kỹ năng thực tế của ứng viên. Chi phí tìm kiếm và đào tạo nhân sự thay thế vì vậy tăng lên đáng kể. Doanh nghiệp cần xác định rõ nguyên nhân gốc rễ để kịp thời điều chỉnh phương pháp.

2.1. Yếu tố ảnh hưởng từ thị trường lao động và định kiến nghề nghiệp

Sự cạnh tranh gay gắt từ các chuỗi tiện lợi khác tạo ra hiện tượng khan hiếm lao động cục bộ. Khi cung nhỏ hơn cầu, doanh nghiệp phải chi trả mức phí tuyển mộ cao hơn. Quan điểm xã hội về ngành bán lẻ cũng tác động lớn đến quyết định nộp hồ sơ. Nhiều người lao động xem công việc bán hàng là tạm bợ, thiếu lộ trình thăng tiến rõ nét và thu nhập chưa đủ hấp dẫn. Môi trường làm việc bán lẻ đòi hỏi đứng liên tục nhiều giờ cùng trách nhiệm quản lý hàng tươi sống phức tạp. Những định kiến này khiến tỷ lệ ứng viên chất lượng cao gia nhập ngành còn thấp.

2.2. Những điểm nghẽn trong quy trình chọn lọc ứng viên tại chỗ

Khâu sàng lọc hồ sơ ban đầu tại cơ sở đôi lúc diễn ra vội vàng do áp lực thiếu người. Bộ tiêu chí đánh giá năng lực chưa được lượng hóa đồng bộ giữa các chi nhánh. Cán bộ quản lý siêu thị trực tiếp phỏng vấn thường thiếu kỹ năng phỏng vấn hành vi chuyên sâu. Do đó, việc xác định mức độ phù hợp văn hóa doanh nghiệp còn mơ hồ. Việc phân bổ nhân sự mới về các cửa hàng chưa bám sát nguyện vọng vị trí địa lý của ứng viên. Thời gian di chuyển xa làm gia tăng cảm giác mệt mỏi và thúc đẩy quyết định thôi việc sớm. Doanh nghiệp cần đổi mới khâu tuyển chọn để giữ chân nhân lực.

III. Giải pháp hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại chuỗi Bách Hóa Xanh

Hoàn thiện công tác tuyển dụng đòi hỏi chuỗi Bách Hóa Xanh thực hiện đồng bộ nhiều giải pháp chiến lược. Trước hết, doanh nghiệp cần đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý hồ sơ ứng viên. Việc số hóa toàn bộ dữ liệu giúp tự động hóa quy trình sàng lọc ban đầu và rút ngắn thời gian xử lý. Đội ngũ tuyển dụng cần mở rộng mạng lưới liên kết với các trường nghề và trường cao đẳng địa phương. Kênh hợp tác này bảo đảm nguồn cung lao động trẻ dồi dào và có nền tảng cơ bản. Bên cạnh đó, chuẩn hóa khung tiêu chuẩn năng lực cho từng vị trí là yêu cầu cấp thiết. Các câu hỏi phỏng vấn cần tập trung khai thác thái độ phục vụ và mức độ chịu áp lực công việc. Doanh nghiệp cũng cần đào tạo kỹ năng phỏng vấn chuyên nghiệp cho đội ngũ quản lý siêu thị. Sự phối hợp chặt chẽ giữa phòng nhân sự và khối vận hành sẽ nâng cao chất lượng tuyển chọn.

3.1. Ứng dụng nền tảng công nghệ và số hóa quy trình tuyển mộ

Hệ thống công nghệ hiện đại giúp Bách Hóa Xanh tối ưu chi phí truyền thông. Doanh nghiệp cần phát triển hệ thống tiếp nhận hồ sơ trực tuyến thông minh trên nền tảng di động. Các thuật toán tự động hỗ trợ sàng lọc thông tin cơ bản như độ tuổi, địa bàn cư trú và kinh nghiệm làm việc. Việc này giải phóng thời gian cho chuyên viên nhân sự tập trung đánh giá chuyên sâu. Ngoài ra, việc ứng dụng bài kiểm tra tính cách trực tuyến giúp nhận diện sự trung thực và tính kỷ luật của ứng viên. Công nghệ còn tạo trải nghiệm ứng tuyển nhanh chóng, thân thiện và minh bạch cho người lao động.

3.2. Cải thiện chính sách đãi ngộ và lộ trình thăng tiến nội bộ

Chính sách đãi ngộ cạnh tranh là yếu tố mấu chốt thu hút ứng viên tài năng. Bách Hóa Xanh cần xây dựng cơ chế thưởng minh bạch gắn liền với doanh thu từng cửa hàng. Lương cơ bản cần kết hợp linh hoạt với phụ cấp chuyên cần và phụ cấp ca đêm. Hơn nữa, việc công khai lộ trình thăng tiến từ nhân viên lên quản lý siêu thị tạo động lực phát triển mạnh mẽ. Doanh nghiệp cần cam kết cơ hội đào tạo nội bộ bài bản cho mọi nhân viên mới. Khi nhìn thấy tương lai gắn bó dài hạn, người lao động sẽ nỗ lực cống hiến và giảm thiểu ý định chuyển việc.

IV. Ứng dụng thực tiễn trong tuyển dụng nhân lực tại Bách Hóa Xanh

Hoàn thiện công tác tuyển dụng mang lại giá trị thực tiễn to lớn cho chuỗi Bách Hóa Xanh thuộc tập đoàn MWG. Việc chuẩn hóa quy trình tuyển chọn giúp giảm áp lực thiếu hụt lao động trong các mùa cao điểm mua sắm. Chất lượng đầu vào được kiểm soát chặt chẽ góp phần gia tăng sự hài lòng của khách hàng tại siêu thị. Tỷ lệ nhân sự gắn bó tăng lên giúp doanh nghiệp tiết kiệm hàng tỷ đồng chi phí đào tạo lại hàng năm. Mô hình tuyển dụng hiện đại này cũng tạo tiền đề thuận lợi cho việc nhân rộng chuỗi ra nhiều địa bàn mới. Các cấp quản lý siêu thị chủ động hơn trong công tác bố trí nhân sự tại chỗ. Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp trở thành tài sản chiến lược thúc đẩy hiệu quả kinh doanh. Thành công từ cải tiến tuyển dụng khẳng định hướng đi đúng đắn của doanh nghiệp bán lẻ trên thị trường Việt Nam.

4.1. Đánh giá hiệu quả sau khi chuẩn hóa công tác tuyển mộ

Việc áp dụng các tiêu chuẩn mới mang lại những chuyển biến rõ nét trong hoạt động siêu thị. Thời gian tuyển dụng trung bình cho mỗi vị trí nhân viên bán hàng rút ngắn từ hai tuần xuống vài ngày. Tỷ lệ đáp ứng nhân sự cho các cửa hàng mới khai trương đạt trên 95%. Tỷ lệ nghỉ việc trong ba tháng đầu giảm thiểu rõ rệt nhờ khâu đánh giá mức độ tương thích văn hóa tốt hơn. Năng suất lao động tại các điểm bán lẻ tăng lên đồng đều. Doanh nghiệp duy trì được chất lượng phục vụ đồng nhất trên toàn hệ thống.

4.2. Bài học kinh nghiệm cho ngành quản trị nhân lực bán lẻ

Kinh nghiệm từ Bách Hóa Xanh chỉ ra rằng công tác tuyển dụng phải luôn song hành với chiến lược kinh doanh. Doanh nghiệp cần chủ động nguồn ứng viên thay vì chỉ tuyển dụng khi phát sinh thiếu hụt. Việc ứng dụng công nghệ số và tự động hóa là chìa khóa then chốt giúp tối ưu chi phí tuyển mộ quy mô lớn. Bên cạnh đó, việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng uy tín và môi trường làm việc nhân văn là giải pháp bền vững nhất. Một chính sách đãi ngộ công bằng giúp giữ chân nhân tài và tạo động lực cống hiến lâu dài.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong nền kinh tế thị trường có mức độ cạnh tranh ngày càng cao, nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đối với ngành bán lẻ đa ngành, đặc biệt là hệ thống chuỗi phân phối nhu yếu phẩm, công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân sự chính là khâu sàng lọc đầu tiên nhằm đảm bảo chất lượng lao động phục vụ vận hành. Công ty Cổ phần Đầu tư Thế Giới Di Động (MWG) là một trong những doanh nghiệp bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam về doanh thu và mạng lưới phân phối. Sau giai đoạn bùng phát đại dịch Covid-19 và các đợt giãn cách xã hội kéo dài, doanh nghiệp đối mặt với tình trạng biến động và thiếu hụt nguồn lao động trên diện rộng. Trong đó, chuỗi siêu thị Bách Hóa Xanh (BHX)—với quy mô hơn 2.000 điểm kinh doanh—chịu sức ép lớn về việc tuyển dụng nhân sự bán hàng, kho vận và quản lý siêu thị để duy trì hoạt động liên tục. Từ quá trình thực tập thực tế tại nhóm tuyển dụng Bách Hóa Xanh Miền Đông, tác giả Nguyễn Trần Khánh Trọng đã thực hiện đề tài "Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Khối siêu thị Bách Hóa Xanh - Công ty Cổ phần Đầu tư Thế Giới Di Động".

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể gồm hai nhiệm vụ chính:

1. Đánh giá những điểm đã đạt được và những hạn chế của công tác tuyển dụng tại Khối siêu thị Bách Hóa Xanh thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư Thế Giới Di Động.
2. Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Khối siêu thị Bách Hóa Xanh thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư Thế Giới Di Động trong giai đoạn phát triển tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động và quy trình tuyển dụng nhân lực tại Khối siêu thị Bách Hóa Xanh.
• Phạm vi không gian: Khối siêu thị Bách Hóa Xanh trực thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư Thế Giới Di Động, tập trung trọng tâm vào thực tiễn vận hành tại khu vực Miền Đông và hệ thống cửa hàng liên quan.
• Phạm vi thời gian: Số liệu và thông tin thực tế được thu thập, phân tích trong giai đoạn từ năm 2019 đến tháng 06/2022.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên các tài liệu chuyên ngành về quản trị nhân lực trong nước và quốc tế. Tác giả viện dẫn định nghĩa của Đặng Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008) để làm rõ bản chất nguồn nhân lực gồm hai yếu tố cấu thành cơ bản là thể lực (sức khỏe, tầm vóc, độ bền bỉ) và trí lực (khả năng tư duy, kiến thức chuyên môn, kỹ năng, quan điểm xã hội). Hoạt động tuyển dụng được hệ thống hóa qua quan điểm của Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm (2014), Mai Thanh Lan (2014), và Brian Tracy (2014), phân định rõ hai giai đoạn độc lập nhưng liên kết chặt chẽ: tuyển mộ (thu hút tập hợp ứng viên) và tuyển chọn (đánh giá, sàng lọc người phù hợp).

Khung lý thuyết của đề tài tập trung vào hai quy trình chuẩn hóa:

• Quy trình tuyển mộ 3 bước (Nguyễn Văn Điềm & Trần Ngọc Quân, 2004): Xây dựng chiến lược tuyển mộ (lập kế hoạch, xác định nguồn, phương pháp và thời gian) -> Tìm kiếm ứng viên (qua hình ảnh tổ chức, chế độ đãi ngộ, nghiên cứu nhu cầu ứng viên) -> Đánh giá hiệu quả tuyển mộ.
• Quy trình tuyển chọn 9 bước: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ -> Sàng lọc qua đơn xin việc -> Trắc nghiệm tuyển chọn -> Phỏng vấn tuyển chọn -> Khám sức khỏe và đánh giá thể lực -> Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp -> Thẩm định thông tin thu thập -> Tham quan công việc -> Ra quyết định tuyển chọn và ký kết hợp đồng thử việc/lao động.

Về công cụ đánh giá ứng viên, khóa luận viện dẫn các mô hình trắc nghiệm tính cách và hành vi như DISC (Dominance, Influence, Steadiness, Compliance), trắc nghiệm 16 nhóm tính cách MBTI (dựa trên 4 cặp xu hướng: Hướng ngoại/Hướng nội, Giác quan/Trực giác, Lý trí/Tình cảm, Nguyên tắc/Linh hoạt), bài kiểm tra tư duy số học (Numerical Reasoning Test), cùng phương pháp phỏng vấn hành vi theo cấu trúc STAR (Situation, Task, Action, Result). Đồng thời, tác giả tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng gồm yếu tố bên trong (uy tín công ty, chính sách tuyển dụng, văn hóa doanh nghiệp, hiệu quả quảng bá) và yếu tố bên ngoài (cung - cầu thị trường lao động, quan điểm xã hội về ngành nghề, sự phát triển của công nghệ).

Bảng so sánh ưu điểm và nhược điểm của hai nguồn tuyển dụng theo cơ sở lý thuyết trong khóa luận:

Tiêu chí	Tuyển dụng từ nguồn bên trong tổ chức	Tuyển dụng từ nguồn bên ngoài tổ chức
Phương pháp chính	Bản thông báo công việc nội bộ, danh mục kỹ năng nhân sự, sự giới thiệu/đề bạt từ nhân viên.	Đăng tin tuyển dụng qua website, mạng xã hội, hội chợ việc làm, trung tâm giới thiệu việc làm, tiếp nhận thực tập sinh.
Ưu điểm	- Nhân viên có mức độ gắn kết cao, đã hiểu văn hóa tổ chức. - Tiếp cận công việc nhanh, giảm thời gian và chi phí đào tạo. - Tạo động lực thăng tiến nội bộ.	- Tiếp cận nguồn ứng viên dồi dào, đa dạng trên thị trường. - Mang lại tư duy, tác phong và ý tưởng mới cho doanh nghiệp. - Ứng viên có thể có sẵn kiến thức và kinh nghiệm chuyên sâu.
Nhược điểm	- Dễ phát sinh sức ỳ, tư duy lối mòn, rập khuôn. - Không làm thay đổi chất lượng mặt bằng chung nhân sự. - Nguy cơ chia rẽ nội bộ nếu tuyển chọn thiếu khách quan.	- Tốn nhiều thời gian và chi phí đăng tuyển, lọc hồ sơ. - Chi phí tiền lương ban đầu thường cao hơn. - Mất thời gian để nhân sự mới hòa nhập; tiềm ẩn rủi ro không phù hợp văn hóa.

Phương pháp nghiên cứu thực tế được tác giả áp dụng bao gồm:

1. Phương pháp quan sát thực tiễn: Ghi nhận trực tiếp chuỗi thao tác nghiệp vụ của nhân viên tuyển dụng, cách thức vận hành quy trình phỏng vấn và tiếp nhận ứng sự tại khối cửa hàng.
2. Phương pháp thu thập thông tin: Tổng hợp số liệu thứ cấp từ các báo cáo thường niên, báo cáo tài chính hợp nhất đã kiểm toán của MWG (2019 - 2021, 6 tháng đầu năm 2022), các quy chế nhân sự, biểu mẫu tuyển dụng và cơ sở dữ liệu hồ sơ tại Khối siêu thị Bách Hóa Xanh.
3. Phương pháp phân tích đánh giá: So sánh số liệu thống kê về kết quả kinh doanh, số lượng hồ sơ tiếp nhận, tỷ lệ sàng lọc và chi phí tuyển dụng qua các năm nhằm chỉ ra các điểm nghẽn nghiệp vụ.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về chuỗi siêu thị Bách Hóa Xanh Công ty Cổ phần Đầu tư Thế Giới Di Động

Chương 1 giới thiệu lịch sử thành lập, cơ cấu quản trị và kết quả sản xuất kinh doanh của MWG cùng Khối siêu thị Bách Hóa Xanh. Tiền thân của MWG là Công ty Cổ phần Thế Giới Di Động thành lập năm 2004 với số vốn ban đầu 2 tỷ đồng. Doanh nghiệp lần lượt nhận vốn đầu tư từ Quỹ Mekong Capital (2007), Robert A. Willett và CDH Electric Bee (2013), mua lại chuỗi điện máy Trần Anh (2017) và chuỗi dược phẩm Phúc An Khang (2018, đổi tên thành An Khang). Đến cuối năm 2021, MWG vận hành 5.036 cửa hàng trên toàn quốc. Khối siêu thị Bách Hóa Xanh được thành lập từ năm 2015 với các cửa hàng đầu tiên diện tích dưới 100m² tại quận Bình Tân (TP.HCM). Đến cuối năm 2021, BHX đạt quy mô 2.106 siêu thị tại khu vực Miền Nam và Nam Trung Bộ, trở thành một trong ba chuỗi bán lẻ nhu yếu phẩm lớn nhất Việt Nam.

Bảng tổng hợp chỉ tiêu tài chính của MWG và chuỗi Bách Hóa Xanh (2019 - tháng 06/2022):

Chỉ tiêu tài chính	Năm 2019	Năm 2020	Năm 2021	6 tháng đầu năm 2022
Tổng doanh thu thuần MWG (tỷ đồng)	102.174	108.546	122.958	~70.800 (51% kế hoạch)
Lợi nhuận ròng / LNST MWG (tỷ đồng)	3.836	3.920	4.901	~2.576 (41% kế hoạch)
Lợi nhuận trước thuế MWG (tỷ đồng)	-	-	6.472	-
Doanh thu chuỗi Bách Hóa Xanh (tỷ đồng)	-	21.215	28.216	12.800 (18,1% tổng MWG)
Số lượng cửa hàng Bách Hóa Xanh	900	-	2.106	Tái cấu trúc, đóng 251 điểm

Năm 2021, cơ cấu doanh thu của Bách Hóa Xanh ghi nhận: ngành hàng tươi sống, mát và đông lạnh chiếm 45%; thực phẩm và đồ uống khác chiếm 38%; hóa mỹ phẩm và sản phẩm gia dụng chiếm 17%. Doanh thu trung bình đạt trên 1,2 tỷ đồng/cửa hàng/tháng; kênh bán lẻ online (Bachhoaxanh.com) hoàn thành 2,7 triệu đơn hàng với doanh thu xấp xỉ 1.000 tỷ đồng. Từ tháng 04/2022, BHX bước vào giai đoạn tái cơ cấu toàn diện: thay đổi diện mạo hơn 1.500 siêu thị, đồng thời đóng cửa 251 cửa hàng hoạt động không hiệu quả nhằm tối ưu hóa chi phí vận hành và chuẩn bị mục tiêu doanh thu 1,3 tỷ đồng/cửa hàng/tháng trong quý 3/2022. Về bộ máy nhân sự, Khối Hành chính - Nhân sự MWG được tổ chức thành 5 phòng chức năng: Phòng Phát triển Thương hiệu Tuyển dụng, Phòng Tuyển dụng, Phòng Đào tạo & Văn hóa, Phòng Tiền lương & Phúc lợi, và Phòng Hành chính - Lao động.

Chương 2: Cơ sở lí thuyết về nguồn nhân lực và tuyển dụng nhân sự

Chương 2 trình bày chi tiết hệ thống khái niệm, vai trò, các yêu cầu nguyên tắc và quy trình kỹ thuật trong công tác nhân sự. Tác giả phân tích các nguồn thu hút ứng viên nội bộ và bên ngoài, ưu nhược điểm của từng kênh tiếp cận, cùng phương pháp thiết lập chiến lược tuyển mộ thông qua tính toán tỷ lệ sàng lọc qua từng vòng. Khóa luận phân tích cấu trúc 9 bước tuyển chọn, làm rõ các phương pháp phỏng vấn tuyển dụng chuyên sâu gồm: phỏng vấn trực tiếp mặt đối mặt (Face-to-face), phỏng vấn hội đồng (Panel interview), phỏng vấn tạo áp lực (Stress interview), phỏng vấn tình huống (Case interview), và phỏng vấn hành vi theo mô hình STAR. Tác giả đồng thời phân tích nội dung ứng dụng các bài trắc nghiệm tính cách nghề nghiệp DISC và MBTI, giải thích 4 chiều kích tâm lý làm căn cứ đánh giá mức độ tương thích của ứng viên đối với từng vị trí công việc cụ thể trong doanh nghiệp.

Chương 3: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Khối siêu thị Bách Hóa Xanh Công ty Cổ phần Đầu tư Thế Giới Di Động

Chương 3 đi sâu khảo sát thực tiễn công tác tuyển dụng của chuỗi siêu thị Bách Hóa Xanh trong giai đoạn 2019 - quý 1/2022. Tác giả phân tích thực trạng biến động nhân sự, cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính và học vấn (Bảng 3.1 đến 3.4), đồng thời làm rõ nguồn tuyển mộ qua website tuyển dụng (vieclam.thegioididong.com), Fanpage Bách Hóa Xanh, chương trình phỏng vấn trực tiếp tại siêu thị và giới thiệu nội bộ. Quy trình tuyển dụng thực tế tại BHX gồm: tiếp nhận hồ sơ trực tuyến -> sàng lọc dữ liệu ứng viên theo tiêu chuẩn -> gửi tin nhắn SMS mời phỏng vấn -> phỏng vấn sơ bộ và chuyên môn (kết hợp Chuyên viên tuyển dụng - CVTD và Quản lý khu vực - AM / Giám đốc vùng - RSM) -> thông báo kết quả và tiếp nhận thử việc.

Từ việc phân tích số lượng hồ sơ tiếp nhận (Bảng 3.8) và chi phí tuyển dụng năm 2022 (Bảng 3.9), tác giả đưa ra các đánh giá tổng hợp:

• Ưu điểm: Hệ thống tuyển dụng điện tử hóa giúp xử lý khối lượng dữ liệu lớn; nhận diện thương hiệu tuyển dụng của MWG cao, thu hút lượng lớn lao động phổ thông; quy trình phỏng vấn phân cấp rõ ràng giữa bộ phận nhân sự và quản lý vận hành trực tiếp tại siêu thị.
• Hạn chế: Tỷ lệ ứng viên nộp hồ sơ ảo hoặc không đến tham gia phỏng vấn sau khi nhận tin nhắn mời còn cao; nội dung tin nhắn SMS tự động chưa tối ưu hóa chỉ dẫn; việc phân loại hồ sơ ứng viên đầu vào chưa triệt để khiến nhân viên tuyển dụng mất nhiều thời gian sàng lọc thủ công; kỹ năng phỏng vấn của một bộ phận cán bộ quản lý cấp cơ sở chưa đồng đều; công tác kiểm soát chi phí tuyển dụng trên từng ứng viên trúng tuyển thực tế cần được hoàn thiện.

Chương 4: Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Khối siêu thị Bách Hóa Xanh Công ty Cổ phần Đầu tư Thế Giới Di Động

Dựa trên mục tiêu kinh doanh năm 2022 của chuỗi Bách Hóa Xanh (tối ưu hóa mạng lưới cửa hàng, nâng doanh thu bình quân lên 1,3 tỷ đồng/tháng/siêu thị), chương 4 đề xuất 6 giải pháp đồng bộ:

1. Điều chỉnh tin nhắn mời tham gia phỏng vấn: Cải tiến cấu trúc và câu chữ trong SMS gửi đến ứng viên, ghi rõ địa điểm phỏng vấn chính xác, thông tin chuyên viên phụ trách và yêu cầu xác nhận tham gia nhằm giảm tỷ lệ ứng viên vắng mặt.
2. Giới hạn số lần nộp hồ sơ ứng tuyển của ứng viên: Thiết lập bộ lọc kỹ thuật trên hệ thống website tuyển dụng để giới hạn số lần nộp hồ sơ liên tục trong một khoảng thời gian nhất định đối với các ứng viên vừa bị đánh giá không đạt, tránh quá tải hệ thống xử lý dữ liệu.
3. Phân loại đối tượng tuyển dụng: Xây dựng tiêu chí sàng lọc riêng biệt ngay từ khâu tiếp nhận cho nhóm lao động phổ thông (thu ngân, nhân viên kho, sơ chế thực phẩm) và nhóm nhân sự quản lý (quản lý siêu thị, trưởng ca) nhằm áp dụng phương pháp đánh giá phù hợp.
4. Đào tạo, nâng cao chất lượng cho nhân viên tuyển dụng: Tổ chức các chương trình bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho chuyên viên tuyển dụng (CVTD) và tập huấn kỹ năng phỏng vấn, đánh giá nhân sự cho các cấp quản lý khu vực (AM, RSM).
5. Hoàn thiện phương pháp phỏng vấn: Đưa bộ câu hỏi tình huống thực tế và khung phỏng vấn hành vi (STAR) vào quy trình đánh giá chuẩn, hạn chế tối đa các nhận định cảm tính của người phỏng vấn.
6. Nâng cao chất lượng nguồn tuyển dụng và khả năng tiếp cận của các trang web tuyển dụng của công ty: Nâng cấp giao diện người dùng trên trang vieclam.thegioididong.com, tối ưu hóa trải nghiệm điền hồ sơ trên điện thoại thông minh và mở rộng các kênh truyền thông tuyển dụng tại địa phương.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã phản ánh bức tranh thực tiễn về công tác nhân sự tại một hệ thống bán lẻ có tốc độ mở rộng nhanh tại Việt Nam. Về mặt số liệu, nghiên cứu đã tổng hợp được các dữ liệu vận hành thực tế:

• Doanh thu Bách Hóa Xanh tăng trưởng từ mức trung bình 700 triệu đồng/tháng/cửa hàng (năm 2017) lên 1,2 tỷ đồng/tháng/cửa hàng (năm 2018 và 2021); tổng doanh thu toàn chuỗi đạt 28.216 tỷ đồng vào năm 2021 (tăng 33% so với năm 2020), đóng góp 23% vào doanh thu tập đoàn MWG. Trong 6 tháng đầu năm 2022, chuỗi đóng góp 12.800 tỷ đồng (chiếm 18,1% tổng doanh thu MWG).
• Khóa luận làm rõ bối cảnh tái cơ cấu của BHX trong quý 2/2022 khi tiến hành thay đổi diện mạo hơn 1.500 cửa hàng và đóng cửa 251 cửa hàng không đạt hiệu quả kinh tế, đặt ra yêu cầu tái điều chuyển và định biên lại lực lượng lao động.
• Hệ thống hóa quy trình tuyển mộ và tuyển chọn của Bách Hóa Xanh với các kênh tiếp nhận hồ sơ thực tế (website tuyển dụng, mạng xã hội, phỏng vấn trực tiếp tại cửa hàng).

Về giải pháp và đóng góp ứng dụng, đề tài đã đề xuất 6 nhóm biện pháp mang tính thực tế cao cho bộ phận nhân sự BHX Miền Đông và toàn hệ thống MWG. Các giải pháp như giới hạn số lần nộp đơn lặp lại, hiệu chỉnh tin nhắn SMS mời phỏng vấn và áp dụng cấu trúc phỏng vấn STAR giải quyết trực tiếp hiện tượng "hồ sơ ảo" và tỷ lệ ứng viên vắng mặt, góp phần giảm thiểu chi phí tuyển dụng trên một nhân sự và nâng cao hiệu quả phối hợp giữa nhân sự trung tâm với quản lý vận hành cơ sở.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận thừa nhận một số hạn chế do điều kiện thời gian thực tập của sinh viên và khả năng tiếp cận nguồn dữ liệu nội bộ. Nghiên cứu chủ yếu phản ánh số liệu giai đoạn 2019 đến tháng 06/2022 và tập trung dữ liệu khảo sát trực tiếp tại nhóm tuyển dụng Bách Hóa Xanh Miền Đông. Do đó, các phân tích chuyên sâu về chi phí tuyển dụng đơn vị và tỷ lệ biến động nhân sự dài hạn trên toàn bộ hệ thống các tỉnh thành phía Nam chưa được mở rộng đồng bộ.

Về hướng nghiên cứu tiếp theo, đề tài có thể được phát triển theo hai hướng:

1. Tiếp tục đánh giá tác động của công tác tuyển dụng sau khi Bách Hóa Xanh hoàn thành giai đoạn tái cấu trúc toàn diện và ổn định mô hình cửa hàng mới từ cuối năm 2022 trở đi.
2. Mở rộng nghiên cứu mối quan hệ giữa chất lượng quy trình tuyển chọn ban đầu với mức độ gắn kết và tỷ lệ giữ chân lao động (retention rate) của nhân viên siêu thị sau thời gian thử việc.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên các ngành Quản lý Công nghiệp, Quản trị Nhân lực, Quản trị Kinh doanh và các chuyên ngành kinh tế liên quan khi nghiên cứu về quản trị nhân sự trong ngành bán lẻ. Nội dung khóa luận cung cấp các mẫu biểu, quy trình tuyển chọn thực tế, mô hình tổ chức của Khối Hành chính - Nhân sự tại một tập đoàn bán lẻ quy mô lớn. Đặc biệt, các phân tích về tiêu chí sàng lọc hồ sơ, kỹ thuật xử lý dữ liệu ứng viên tuyển dụng số lượng lớn và phương pháp phân cấp phỏng vấn giữa nhân sự với quản lý khu vực là tài liệu thực hành có giá trị cho những người làm công tác tuyển dụng tại các doanh nghiệp chuỗi cửa hàng.

Câu hỏi thường gặp

Chuỗi Bách Hóa Xanh đóng góp như thế nào vào kết quả kinh doanh của tập đoàn MWG trong giai đoạn nghiên cứu?
Năm 2021, doanh thu Bách Hóa Xanh đạt 28.216 tỷ đồng (vượt mốc 1 tỷ USD), tăng trưởng 33% so với năm 2020 và chiếm 23% tổng doanh thu của MWG. Trong 6 tháng đầu năm 2022, BHX mang về 12.800 tỷ đồng, chiếm 18,1% tổng doanh thu tập đoàn, khẳng định vị thế là một trong ba nhà bán lẻ nhu yếu phẩm lớn nhất tại Việt Nam.

Bộ máy Khối Hành chính - Nhân sự tại MWG gồm những phòng ban chức năng nào?
Cơ cấu tổ chức Khối Hành chính - Nhân sự MWG gồm 5 phòng trực thuộc: Phòng Phát triển Thương hiệu Tuyển dụng, Phòng Tuyển dụng, Phòng Đào tạo & Văn hóa, Phòng Tiền lương & Phúc lợi, và Phòng Hành chính - Lao động.

Đâu là những hạn chế chính trong quy trình tuyển dụng tại Bách Hóa Xanh được tác giả chỉ ra?
Các hạn chế gồm: Tỷ lệ ứng viên nộp hồ sơ nhưng không tham gia phỏng vấn còn cao; nội dung tin nhắn SMS tự động chưa hướng dẫn chi tiết; hệ thống tiếp nhận chưa có bộ lọc ngăn chặn ứng viên nộp hồ sơ liên tục nhiều lần; năng lực đánh giá phỏng vấn giữa các cấp quản lý cơ sở (AM, RSM) chưa đồng đều.

Vì sao tác giả đề xuất giải pháp giới hạn số lần nộp hồ sơ ứng tuyển của ứng viên?
Giải pháp này nhằm ngăn chặn tình trạng ứng viên spam hồ sơ nhiều lần sau khi vừa bị đánh giá không đạt, giảm tải khối lượng sàng lọc dữ liệu rác cho nhân viên tuyển dụng và nâng cao chất lượng danh sách ứng viên thực tế bước vào vòng phỏng vấn.

Những phương pháp nghiên cứu cụ thể nào được tác giả sử dụng trong khóa luận?
Tác giả áp dụng ba phương pháp: Phương pháp quan sát thực tiễn quá trình làm việc của chuyên viên tuyển dụng; Phương pháp thu thập thông tin và dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính, báo cáo thường niên và số liệu nội bộ phòng nhân sự; Phương pháp phân tích, so sánh và đánh giá để đề xuất các giải pháp hoàn thiện.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Trần Khánh Trọng đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị tuyển dụng và phản ánh sát thực trạng công tác thu hút, tuyển chọn nhân lực tại Khối siêu thị Bách Hóa Xanh (MWG) giai đoạn 2019 - 06/2022. Đề tài làm rõ bức tranh nhân sự bán lẻ trong bối cảnh phục hồi sau đại dịch và quá trình tái cấu trúc mạng lưới hơn 2.000 điểm bán. Sáu nhóm giải pháp tác giả đề xuất tập trung giải quyết các điểm nghẽn nghiệp vụ cụ thể, mang lại giá trị thực tiễn cho công tác hoàn thiện quản trị nhân lực tại doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: TONG QUAN VE CHUOI SIÊU THỊ BACH HOA XANH CONG TY CO PHAN DAU TU THE GIỚI DI ĐỘNG 1.1 Giới thiệu chung về Công ty Cỗ Phần Đầu Tư Thế Giới Di Động Tên công ty: CÔNG TY CÓ PHÀN ĐẢU TƯ THẺ GIỚI DI ĐỘNG. Tên tiéng anh: MOBILE WORLD INVESTMENT CORPORATION (MWG) Mã chứng khoán: MWG Logo công ty: Logo công ty có 2 thành phần chính là phần chữ và phần hình: Hình 1.1 Logo công ty (Nguén: mwg.vn) - Phan hinh: la biéu tượng người chuyển động trong trung tâm vòng tròn, với vòng tròn biểu trưng cho trái đất mang khát vọng đem thương hiệu ra khắp toàn cầu. Để có thể làm được điều đó doanh nghiệp phải đặt khách hàng làm trọng tâm. mang đến cho khách hàng những trải nghiệm tốt nhất, đó chính là ý nghĩa của biểu tượng hình người trong vòng tròn.

Bên cạnh đó, hình người được tạo nẻn từ các ô vuông biểu trưng cho rất nhiều cửa hàng bán lẻ của MWG. -_ Phần chữ “thegioididong.com” là tên của chuỗi bán lẻ đầu tiên ma cong ty sở hữu. Phông chữ được sử dụng trong logo là phông chữ thường tạo cảm giác thân thiện và gần gũi. Chiều nghiêng từ trái sang phải của logo là thông điệp luôn hướng về phía trước của công ty.

Trong một vài tường hợp phần chữ sẽ được tôi giản chỉ còn phân hình. Địa chỉ try sé chinh: Toa nha MWG - L.2, Đường DI, Khu Công nghệ Cao, P. Tân Phú, Thành phó Thủ Đức, Thanh phd Hỗ Chí Minh.vn Số dign thogi: 02838125960 E-mail: [e-mail] Hình thức hoạt động: bán lẻ, vận hành các chuỗi của hang thegioididong, bachhoaxanh, dienmayxanh, nha thuốc An Khang, 4Kfarm, nha thuốc An Khang vá thương mại điện tử. Tổng tài sản: 62.942 (Báo cáo tài chính hợp nhất ngày 31/3/2021) đvt: nghìn đồng.2 Tầm nhìn và giá trị cốt lõi của công ty CP Đầu Tư Thế Giới Di Động 1.1 Tầm nhìn đến 2030 MWG 2030 la tập đoàn số 1 Đông Nam Á về bán lẻ, thương mại điện tử và dịch vụ liên quan.

Được khách hàng tin yêu bởi sự phục vụ tận tâm và sản phẩm — dich vu vượt trội. Mang lại cho nhân viên sự tử tế, niềm vui, sung túc và niềm tự hào. Đóng góp to lớn vào Trách Nhiện Xã Hội. Là minh chứng cho vận hanh có sự liêm chính và nhân văn tại bất kỳ nơi nào mà MWG hiện diện.1 Các giá trị cốt lõi Các giả trị cốt lõi của MWG được thể hiện qua 5 yếu tô sau: Tân tám với khách hàng.

Luôn dat sy hai lòng của khách hàng làm ưu tiên số 1 trong tất cả suy nghĩ và hành động của chính mình. Thành thật xin lỗi và không tranh luận đúng sai trân trọng niềm tỉn yêu và sự ủng hộ của khách hàng. Luôn Chủ động — Cười — Chảo — Cảm ơn và xem khách hàng như người thân. INTEGRITY Integrity 1a trân trọng lời nói của mình.

bao gòm giữ cam kết, làm đúng thiết kế, làm đúng quy trình, không làm dối, không làm tắt. Sau khi đã nỗ lực hết sức để giữ lời ma van không thể giữ được lời của mình thì phải thực hiện đủ 3 việc: 1. Thông tin cho người liên quan biết sớm nhất, nói rõ chuyện gì đã xảy ra trong thực tế, được dẫn chứng bằng sẽ liệu. Đứng trên lập trường mình là gốc rễ của vấn đề, tự đánh giá mình da Jam gi va không làm gì để giữ lời.

Nhận trách nhiệm, không đây trách nhiệm cho người khác. Đưa ra hành động mới và cam kết mới được đồng thuận với người liên quan đẻ khôi phục tính liêm chính của chính bạn và niềm tin của người khác. Yêu thương và hỗ trợ động đội.