Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và tác động của cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư, các doanh nghiệp Việt Nam đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường. Đặc biệt, giai đoạn 2020 – 2021 ghi nhận những tác động nghiêm trọng từ đại dịch Covid-19 và biến động kinh tế toàn cầu, buộc các doanh nghiệp phải tái cơ cấu và nâng cao năng lực cạnh tranh nội tại. Trong các nguồn lực của tổ chức, nguồn nhân lực đóng vai trò là nhân tố cốt lõi quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững.

Đối với lĩnh vực kinh doanh dịch vụ bất động sản, nhân viên kinh doanh giữ vị trí then chốt trong việc tạo ra doanh thu. Tuy nhiên, đây là ngành nghề có tính chất đặc thù: áp lực công việc cao, tần suất bị khách hàng từ chối lớn, thu nhập biến động mạnh do phụ thuộc phần lớn vào tiền hoa hồng môi giới, cùng với định kiến xã hội phức tạp. Thực tế tại Công ty Cổ phần Bất động sản Newhomes (Newhomes Group) cho thấy, dù ban lãnh đạo đã áp dụng một số chính sách khuyến khích, nhưng tình trạng nhân viên nhảy việc, nghỉ việc vẫn diễn ra thường xuyên với quy mô lớn, gây ảnh hưởng trực tiếp đến sự ổn định hoạt động kinh doanh. Xuất phát từ bối cảnh thực tiễn đó, tác giả Nguyễn Thị Yến đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp với đề tài "Hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Bất động sản Newhomes".

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Bất động sản Newhomes, chỉ ra các mặt tích cực, hạn chế và nguyên nhân; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực tại đơn vị trong giai đoạn tiếp theo.

Khóa luận xác định và giải quyết 4 câu hỏi nghiên cứu cụ thể:

  1. Động lực làm việc là gì?
  2. Các nhân tố nào tác động đến động lực của nhân viên?
  3. Làm cách nào để tạo ra tác động tích cực từ các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên?
  4. Phương pháp tạo động lực nào nên được áp dụng tại doanh nghiệp này?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Bất động sản Newhomes.
  • Phạm vi nghiên cứu về nội dung: Thực trạng thực hiện các chính sách, biện pháp tạo động lực tài chính và phi tài chính tại doanh nghiệp.
  • Phạm vi nghiên cứu về không gian: Khảo sát và thu thập dữ liệu tại trụ sở chính và các văn phòng trực thuộc của Công ty Cổ phần Bất động sản Newhomes.
  • Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Dữ liệu thứ cấp về nhân sự và kết quả hoạt động được thu thập trong giai đoạn 2018 – 2020; dữ liệu sơ cấp được khảo sát và phân tích vào đầu năm 2021.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng nghiên cứu dựa trên các khái niệm, học thuyết quản trị nhân lực kinh điển và các công trình nghiên cứu thực nghiệm đã công bố trong và ngoài nước:

  • Khái niệm nền tảng: Tác giả dẫn chiếu quan điểm về động cơ và động lực lao động từ các giáo trình Quản trị nhân lực (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân), Giáo trình Hành vi tổ chức (Bùi Anh Tuấn & Phạm Thúy Hương), Nguyễn Hữu Lam (2009) và Judge (2012). Tạo động lực được định nghĩa là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm thúc đẩy sự tự nguyện, nỗ lực làm việc hướng tới mục tiêu chung của tổ chức.
  • Các học thuyết tạo động lực được áp dụng:
    • Tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1908–1970): Phân tầng 5 bậc nhu cầu từ thấp đến cao (nhu cầu sinh học, an toàn, xã hội, được tôn trọng, tự hoàn thiện).
    • Học thuyết công bằng của John Stacy Adams (1963): Đánh giá tương quan giữa tỷ suất quyền lợi nhận được so với công sức đóng góp của cá nhân và người khác.
    • Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959): Phân định nhóm nhân tố duy trì (chính sách, lương, điều kiện làm việc, quan hệ) và nhóm nhân tố tạo động lực (sự thành đạt, thừa nhận thành tích, bản thân công việc, trách nhiệm, thăng tiến).
  • Khung tổng quan nghiên cứu liên quan:
    • Nghiên cứu quốc tế: Mô hình nghiên cứu của Abby M. Brooks (2007) với 53 biến quan sát khảo sát 181 người lao động tại Mỹ; nghiên cứu của Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011) về tác động của quy chế khen thưởng và phong cách lãnh đạo tại Pakistan.
    • Nghiên cứu trong nước: Luận án tiến sĩ của Lê Đình Lý (2012) tại Nghệ An; khóa luận tốt nghiệp của Nguyễn Huyền Linh (2018); luận văn của Lê Anh Tuấn tại Đại học Kinh tế Quốc dân.
  • Căn cứ pháp lý: Trích dẫn các quy định của Bộ luật Lao động và Luật Kinh doanh Bất động sản năm 2014 về chức năng môi giới và quyền lợi người lao động.

Về phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu:

  • Nguồn số liệu thứ cấp: Dữ liệu báo cáo nội bộ từ phòng Hành chính – Nhân sự của Newhomes, tài liệu thống kê giai đoạn 2018 – 2020, bài báo chuyên ngành và website doanh nghiệp.
  • Nguồn số liệu sơ cấp: Khảo sát bằng bảng hỏi cấu trúc phát cho 38 nhân viên đang làm việc tại công ty vào năm 2021; kết hợp phương pháp phỏng vấn trực tiếp cán bộ quản lý và quan sát hiện trường làm việc.
  • Phương pháp xử lý dữ liệu: Phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp, so sánh cơ cấu nhằm lượng hóa mức độ hài lòng của nhân viên đối với các chính sách tạo động lực.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lí luận về tạo động lực cho người lao động

Chương 1 hệ thống hóa khung lý luận về động lực và công tác tạo động lực trong tổ chức kinh tế. Tác giả phân tích cấu trúc của quá trình tạo động lực theo quan điểm nhu cầu: bắt đầu từ nhu cầu không được thỏa mãn, tạo ra sự căng thẳng, hình thành các động cơ thúc đẩy hành vi tìm kiếm, dẫn đến nhu cầu được thỏa mãn và giải tỏa căng thẳng.

Chương này phân loại các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc thành ba nhóm chính:

  • Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp: Bản chất và đặc điểm công việc, mục tiêu chiến lược, môi trường làm việc, văn hóa tổ chức và hệ thống chính sách nhân sự.
  • Nhóm nhân tố thuộc về cá nhân người lao động: Nhu cầu vật chất và tinh thần, đặc điểm tính cách, thái độ lao động, năng lực chuyên môn, thâm niên và kinh nghiệm làm việc.
  • Nhóm nhân tố bên ngoài: Đặc thù ngành nghề kinh doanh, bối cảnh kinh tế vĩ mô và khung khổ pháp luật, chính sách của Nhà nước.

Đặc biệt, tác giả làm rõ các đặc trưng nghề nghiệp của ngành môi giới bất động sản ảnh hưởng trực tiếp đến động lực của nhân sự: tỷ lệ bị khách hàng từ chối cao, định kiến xã hội về tính minh bạch của nghề môi giới, thu nhập biến động lớn giữa các tháng do phụ thuộc vào doanh số hợp đồng, và áp lực công việc liên tục trong việc tìm kiếm khách hàng mới kết hợp chăm sóc khách hàng cũ.

Về công cụ quản trị, chương 1 phân tích hệ thống biện pháp tài chính (tiền lương tuân thủ 3 nguyên tắc: cân bằng thị trường, cân bằng nội bộ, cân bằng chi trả; tiền thưởng; phúc lợi bắt buộc và tự nguyện; phụ cấp) và biện pháp phi tài chính (đánh giá thực hiện công việc công bằng, tạo dựng môi trường làm việc thuận lợi, hoạt động văn thể mỹ, mở rộng cơ hội thăng tiến, chuẩn hóa vị trí việc làm và thiết kế công việc phù hợp). Các tiêu chí đo lường hiệu quả tạo động lực được xác định gồm: mức độ hài lòng, năng suất lao động bình quân, sự gắn bó theo chuỗi phát triển (Hài lòng $\rightarrow$ Cam kết $\rightarrow$ Gắn bó), tính chủ động và tỷ lệ thôi việc của người lao động.

CHƯƠNG 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Cổ phần BĐS Newhomes

Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty Cổ phần Bất động sản Newhomes (thành lập năm 2015, trụ sở chính tại Tầng 2, tòa nhà 169 Nguyễn Ngọc Vũ, Cầu Giấy, Hà Nội; do ông Bùi Thanh Sơn làm Tổng Giám đốc). Doanh nghiệp chuyên phân phối các dự án căn hộ chung cư trung – cao cấp, đất nền, biệt thự nghỉ dưỡng hợp tác cùng các chủ đầu tư như VINGroup, MIK Group, Geleximco, Flamingo Group... Bộ máy công ty gồm Ban Giám đốc và 5 phòng chức năng: Hành chính – Nhân sự, Tài chính – Kế toán, Truyền thông – Marketing, Sale Admin, cùng Phòng Kinh doanh (được chia thành 6 nhóm từ Newhomes 1 đến Newhomes 6).

Tác giả phân tích chi tiết thực trạng cơ cấu nguồn nhân lực và sự biến động lao động qua các năm theo số liệu thống kê:

Năm Tổng số lao động (người) Số lượng lao động Nam (người) Tỷ lệ Nam (%) Số lượng lao động Nữ (người) Tỷ lệ Nữ (%)
2018 64 42 65,6 22 34,4
2019 68 44 64,7 24 35,3
2020 38 26 68,4 12 31,6

Số liệu cho thấy quy mô lao động giảm mạnh 30 người (khoảng 44,1%) từ năm 2019 sang năm 2020 do tác động của đại dịch Covid-19 và sự đào thải của thị trường. Đầu năm 2021, quy mô duy trì ở mức 38 nhân sự. Về cơ cấu trình độ năm 2021: trình độ Đại học chiếm đa số với 58%, Học viện chiếm 18%, Cao đẳng chiếm 14% và Trung cấp chiếm 10%. Về cơ cấu độ tuổi: nhóm nhân lực trẻ từ 20 đến 30 tuổi chiếm tỷ trọng áp đảo với 82%, trên 30 tuổi chiếm 13% và dưới 20 tuổi chiếm 5%.

Khóa luận tiến hành khảo sát thực nghiệm trên mẫu $n = 38$ nhân viên đang làm việc tại Newhomes về mức độ hài lòng đối với các khía cạnh tạo động lực:

Nội dung khảo sát Rất không hài lòng Không hài lòng Bình thường Hài lòng Rất hài lòng
Tiêu chuẩn công việc & Tuyển dụng 0 người (0,0%) 4 người (10,5%) 20 người (52,6%) 10 người (26,3%) 4 người (10,5%)
Môi trường & Điều kiện làm việc 2,0% 8,0% 15,0% 35,0% 40,0%

Kết quả khảo sát phản ánh:

  • Về công tác tuyển dụng và bố trí việc làm: 89,5% nhân viên đánh giá từ mức bình thường trở lên, tuy nhiên vẫn có 10,5% không hài lòng. Nguyên nhân là do bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện còn chung chung, chưa cụ thể hóa cho từng vị trí kinh doanh, khiến nhân viên mới gặp khó khăn khi hòa nhập.
  • Về điều kiện và môi trường làm việc: Đa số nhân viên hài lòng (40% rất hài lòng, 35% hài lòng) nhờ văn phòng làm việc sạch sẽ, trang bị tương đối đầy đủ máy tính, máy in, điều hòa, internet và vị trí giao thông thuận tiện.
  • Đánh giá chung: Công ty đã xây dựng được môi trường làm việc thân thiện, mức độ hài lòng về văn hóa nội bộ khá tốt. Tuy nhiên, các hạn chế nổi cộm gồm: quy chế tiền lương chưa tạo động lực mạnh do lương cứng thấp; tiền thưởng và hoa hồng chi trả còn có độ trễ; công tác đào tạo chuyên sâu và lộ trình thăng tiến chưa rõ ràng; tỷ lệ nhân viên kinh doanh thôi việc vẫn ở mức cao.

CHƯƠNG 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại CTCP Bất động sản Newhomes

Dựa trên định hướng chiến lược mở rộng thị phần phân phối bất động sản của Newhomes Group và khắc phục các tồn tại đã chỉ ra ở Chương 2, tác giả xây dựng hệ thống giải pháp chia thành hai nhóm:

  • Nhóm biện pháp tài chính:

    • Hoàn thiện chính sách tiền lương: Điều chỉnh mức lương cơ bản kết hợp linh hoạt với năng suất bán hàng; áp dụng nguyên tắc cân bằng thị trường để tăng tính cạnh tranh so với các sàn giao dịch bất động sản khác.
    • Cải tiến quy chế tiền thưởng: Xây dựng tiêu chí thưởng định kỳ (tháng, quý, năm) và thưởng nóng theo dự án minh bạch; rút ngắn thời gian chi trả hoa hồng bán hàng cho nhân viên kinh doanh ngay sau khi công ty nhận được phí từ chủ đầu tư.
    • Hoàn thiện chế độ phúc lợi và phụ cấp: Thực hiện đầy đủ bảo hiểm xã hội bắt buộc theo quy định; mở rộng các gói phúc lợi tự nguyện như hỗ trợ chi phí tiếp khách, điện thoại, phụ cấp xăng xe phục vụ đưa đón khách hàng đi tham quan dự án.

  • Nhóm biện pháp phi tài chính:

    • Hoàn thiện công tác tuyển dụng và phân tích công việc: Xây dựng bản mô tả công việc (Job Description) và bản tiêu chuẩn công việc (Job Specification) chi tiết, rõ ràng cho từng vị trí, đặc biệt là nhân viên kinh doanh mới.
    • Đổi mới chương trình đào tạo và đánh giá kết quả: Định kỳ tổ chức các khóa huấn luyện kỹ năng mềm (đàm phán, xử lý từ chối, chốt hợp đồng) và cập nhật kiến thức pháp lý bất động sản; thiết lập hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPI) công khai, minh bạch.
    • Thiết lập lộ trình thăng tiến rõ ràng: Xây dựng tiêu chuẩn cất nhắc minh bạch từ chuyên viên kinh doanh lên trưởng nhóm và giám đốc sàn; tạo điều kiện phát triển sự nghiệp công bằng.
    • Cải thiện môi trường và văn hóa doanh nghiệp: Duy trì các hoạt động giao lưu văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao, chương trình nghỉ mát hàng năm nhằm tăng cường tính gắn kết nội bộ giữa các phòng ban.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được các kết quả nghiên cứu và đóng góp học thuật, thực tiễn cụ thể:

  • Kết quả thực nghiệm có số liệu xác thực: Công trình đã lượng hóa thực trạng biến động nhân sự tại Newhomes Group qua giai đoạn 2018 – 2020 (quy mô giảm từ 68 người năm 2019 xuống 38 người năm 2020, tỷ lệ nam giới luôn chiếm ưu thế từ 64,7% đến 68,4%). Đồng thời, công trình đo lường cụ thể mức độ hài lòng của $n = 38$ nhân sự vào năm 2021, chỉ ra rằng 89,5% nhân viên đánh giá từ mức bình thường trở lên về công tác tuyển dụng và 75% đánh giá tích cực (hài lòng và rất hài lòng) về môi trường làm việc.
  • Hệ thống giải pháp gắn với đặc thù ngành: Đề xuất được hệ thống giải pháp đồng bộ kết hợp công cụ tài chính (lương, thưởng hoa hồng, phụ cấp tiếp khách) và phi tài chính (chuẩn hóa mô tả công việc, đào tạo kỹ năng xử lý từ chối, xây dựng lộ trình thăng tiến) nhằm giải quyết trực tiếp tình trạng nhảy việc của nhân viên kinh doanh bất động sản.
  • Đóng góp so với các nghiên cứu trước: Tác giả đã tiếp thu khung lý thuyết và phương pháp khảo sát từ các công trình đi trước (Abby M. Brooks, Nadeem Shiraz & Majed Rashid, Lê Đình Lý...), nhưng đã cụ thể hóa vào mô hình doanh nghiệp phân phối dịch vụ bất động sản quy mô vừa tại thị trường Hà Nội trong bối cảnh chịu tác động kép từ suy thoái thị trường và đại dịch Covid-19.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tự nhìn nhận một số điểm hạn chế xuất phát từ điều kiện nghiên cứu thực tế:

  • Hạn chế về kinh nghiệm và thời gian nghiên cứu: Do tác giả thực hiện trong khuôn khổ thời gian thực tập tốt nghiệp và kinh nghiệm thực tế còn hạn chế, các phân tích chuyên sâu về quản trị tài chính gắn với quỹ lương chưa được đào sâu chi tiết.
  • Phạm vi dữ liệu và mô hình phân tích: Khảo sát được thực hiện trên cỡ mẫu hạn chế ($n = 38$ nhân viên) tại một doanh nghiệp cụ thể (Newhomes Group) ở thời điểm nhân sự bị thu hẹp do dịch Covid-19, do đó tính đại diện cho toàn ngành bất động sản chưa cao. Phương pháp nghiên cứu chủ yếu dừng lại ở thống kê mô tả và phân tích định tính, chưa áp dụng các mô hình kinh tế lượng hoặc hồi quy đa biến để kiểm định mức độ tác động của từng biến độc lập đến động lực làm việc.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng phạm vi khảo sát sang nhiều sàn giao dịch bất động sản khác nhau, tăng kích thước mẫu và áp dụng mô hình phương trình cấu trúc (SEM) hoặc hồi quy định lượng để đo lường định lượng các nhân tố tác động đến sự gắn bó của nhân viên môi giới bất động sản.

Giá trị tham khảo

Bản khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho các nhóm đối tượng sau:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh và Quản trị nguồn nhân lực: Là tài liệu mẫu tham khảo cấu trúc một bài khóa luận tốt nghiệp định hướng ứng dụng thực tế, từ việc hệ thống hóa các học thuyết quản trị (Maslow, Adams, Herzberg) đến cách thiết kế bảng hỏi khảo sát và phân tích dữ liệu thứ cấp/sơ cấp.
  • Người nghiên cứu về nhân sự ngành bất động sản: Cung cấp góc nhìn thực tiễn và các phân tích đặc thù về tâm lý, áp lực công việc, cơ cấu thu nhập và lý do nhảy việc của đội ngũ nhân viên kinh doanh môi giới nhà đất.
  • Nhà quản trị tại các doanh nghiệp phân phối bất động sản vừa và nhỏ: Có thể tham khảo trực tiếp khung giải pháp điều chỉnh chính sách hoa hồng, hoàn thiện bản mô tả công việc và các biện pháp giữ chân nhân sự kinh doanh trong giai đoạn thị trường biến động.

Câu hỏi thường gặp

1. Đặc thù công việc của nhân viên ngành bất động sản ảnh hưởng như thế nào đến động lực làm việc theo phân tích của tác giả?
Theo khóa luận, nhân viên bất động sản chịu 4 áp lực đặc thù: thường xuyên bị khách hàng từ chối (dẫn đến tâm lý chán nản); chịu định kiến xã hội về tính minh bạch của nghề môi giới; công việc và thu nhập không ổn định do lương cứng thấp và phụ thuộc vào số lượng hợp đồng ký kết; khối lượng công việc lớn và áp lực chỉ tiêu doanh số cao.

2. Quy mô nhân sự tại Công ty Cổ phần Bất động sản Newhomes biến động như thế nào trong giai đoạn 2018 – 2020?
Năm 2018, công ty có 64 lao động (42 nam, 22 nữ). Năm 2019, quy mô tăng nhẹ lên 68 lao động (44 nam, 24 nữ). Đến năm 2020, do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19 và biến động kinh tế, quy mô giảm mạnh xuống còn 38 lao động (26 nam, 12 nữ).

3. Cơ cấu trình độ và độ tuổi của nhân sự Newhomes năm 2021 có đặc điểm gì nổi bật?
Năm 2021, về trình độ học vấn: lao động có trình độ Đại học chiếm tỷ lệ cao nhất với 58%, tiếp đến là Học viện 18%, Cao đẳng 14% và Trung cấp 10%. Về độ tuổi: lực lượng lao động trẻ từ 20 đến 30 tuổi chiếm tỷ trọng áp đảo với 82%, trên 30 tuổi chiếm 13% và dưới 20 tuổi chiếm 5%.

4. Kết quả khảo sát nhân viên về công tác tuyển dụng và tiêu chuẩn công việc tại Newhomes phản ánh điều gì?
Khảo sát trên 38 nhân viên cho thấy: 0% rất không hài lòng, 10,5% (4 người) không hài lòng, 52,6% (20 người) đánh giá bình thường, 26,3% (10 người) hài lòng và 10,5% (4 người) rất hài lòng. Tỷ lệ không hài lòng tồn tại là do bản mô tả và tiêu chuẩn công việc còn chung chung, chưa cụ thể hóa cho từng vị trí.

5. Tác giả đề xuất các nhóm giải pháp chính nào nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại công ty?
Tác giả đề xuất 2 nhóm giải pháp chính: nhóm biện pháp tài chính (hoàn thiện chính sách tiền lương, cải tiến quy chế thưởng hoa hồng theo dự án, bổ sung phụ cấp và phúc lợi tiếp khách) và nhóm biện pháp phi tài chính (chuẩn hóa mô tả công việc, nâng cao chất lượng đào tạo kỹ năng mềm, minh bạch hóa lộ trình thăng tiến và củng cố môi trường văn hóa doanh nghiệp).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Thị Yến đã hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết quản trị nhân lực và phản ánh chân thực thực trạng tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Bất động sản Newhomes trong giai đoạn 2018 – 2021. Bằng phương pháp khảo sát thực nghiệm kết hợp số liệu thống kê nội bộ, đề tài đã chỉ ra nguyên nhân dẫn đến tình trạng biến động nhân sự và mức độ thỏa mãn của người lao động đối với các chính sách hiện hành. Hệ thống giải pháp tài chính và phi tài chính được đề xuất mang tính đồng bộ, sát với thực tiễn hoạt động kinh doanh dịch vụ bất động sản, đóng góp cơ sở khoa học giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực và ổn định đội ngũ kinh doanh.