Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường có sự gia nhập ngày càng nhiều của các doanh nghiệp, áp lực cạnh tranh trong ngành trang trí nội thất và cung ứng vật liệu xây dựng tại Việt Nam diễn ra gay gắt. Hoạch định giữ vai trò là chức năng khởi đầu trong hệ thống quản trị, định hướng các nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu tổ chức. Tuy nhiên, tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ, công tác này thường chưa được đầu tư bài bản, dẫn đến việc thiếu các chiến lược dài hạn và giảm khả năng ứng phó trước biến động thị trường.
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Vũ Thị Hà (chuyên ngành Quản trị Doanh nghiệp, Trường Đại học Thương Mại, thực hiện năm 2015 dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Thanh Hải) tập trung giải quyết bài toán hoàn thiện công tác hoạch định tại Công ty Cổ phần Vạn Long Hà Nội – một đơn vị hoạt động trong lĩnh vực sản xuất đá tự nhiên, đồ gỗ nội thất và phân phối vật liệu xây dựng. Dù có lợi thế về sản phẩm chất lượng và tiêu chí thân thiện môi trường, công ty vẫn bộc lộ hạn chế trong việc lập kế hoạch dài hạn, thiếu quy trình bài bản và bỏ lỡ các cơ hội kinh doanh.
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định tại Công ty Cổ phần Vạn Long Hà Nội. Cụ thể, khóa luận thực hiện ba nhiệm vụ nghiên cứu được đánh số như sau:
- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản liên quan tới công tác hoạch định trong doanh nghiệp và phân tích các nhân tố ảnh hưởng.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác hoạch định tại Công ty Cổ phần Vạn Long Hà Nội giai đoạn 2012–2014, chỉ rõ kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân của hạn chế.
- Đề xuất phương hướng và các giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định tại công ty đến năm 2018.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được xác định:
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác hoạch định trong hoạt động quản trị của doanh nghiệp.
- Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Vạn Long Hà Nội (Địa chỉ: Lô 3-M2.TT6 – Khu đô thị Linh Đàm, phường Đại Kim, quận Hoàng Mai, Hà Nội).
- Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu thực tế tại công ty trong giai đoạn 3 năm (2012–2014); các giải pháp và định hướng được xây dựng cho giai đoạn 2015–2018.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận sử dụng khung lý thuyết quản trị học kinh điển, tổng hợp quan điểm từ các tài liệu học thuật trong và ngoài nước:
- Khung lý thuyết và khái niệm: Hệ thống hóa 4 chức năng cốt lõi của quản trị (Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo, Kiểm soát) dựa trên lý thuyết của GS.TS. Phạm Vũ Luận (2004), Jame H. Gibson (2001), Angelo Kinicki & Williams (2006). Khái niệm hoạch định được tiếp cận theo Harold Koontz và R. Boston (Houghton Mifflin, 1998) với bản chất là quá trình tư duy nhằm xác định mục tiêu và phương thức hành động để đối phó sự bất định.
- Nội dung và công cụ hoạch định: Khóa luận phân loại hoạch định theo thời gian (ngắn, trung, dài hạn), cấp độ, lĩnh vực và mức độ hoạt động (chiến lược, chiến thuật, tác nghiệp). Cấu trúc nội dung hoạch định gồm 8 thành tố: sứ mệnh - tầm nhìn, mục tiêu, chiến lược, chính sách, thủ tục, quy tắc, chương trình và ngân sách (quy trình lập ngân sách 4 giai đoạn). Khung phân tích quy trình sử dụng mô thức TOWS để xây dựng phương án và ma trận QSPM để đánh giá, lựa chọn phương án tối ưu.
- Mô hình nhân tố ảnh hưởng: Phân tích ba nhóm nhân tố gồm môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, công nghệ, tự nhiên), môi trường vi mô/ngành (đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ hiện tại) và môi trường nội bộ (năng lực nhà quản trị, cơ cấu tổ chức, nguồn lực tài chính và nhân sự).
Phương pháp nghiên cứu thực tế bao gồm:
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
- Quan sát: Ghi nhận trực tiếp môi trường làm việc, hành vi lao động và quy trình tác nghiệp tại doanh nghiệp trong thời gian thực tập.
- Điều tra bảng hỏi: Phát 10 phiếu khảo sát trắc nghiệm với hệ thống câu hỏi đóng - mở đến cán bộ quản trị và nhân viên công ty nhằm thu thập đánh giá về sứ mệnh, mục tiêu, nhận thức rủi ro và các nhân tố ảnh hưởng.
- Phỏng vấn trực tiếp: Phỏng vấn sâu lãnh đạo doanh nghiệp (trong đó có Trưởng phòng Kinh doanh Triệu Quang Thuần), nhân viên và một số khách hàng để thu thập thông tin định tính về thực tế triển khai công tác hoạch định.
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Kế thừa số liệu báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2012–2014, hồ sơ nhân sự, các quy định nội bộ của công ty; tài liệu quy hoạch ngành của Bộ Xây dựng; giáo trình và các khóa luận tốt nghiệp cùng hướng nghiên cứu tại Trường Đại học Thương Mại.
- Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phương pháp so sánh (so sánh số tuyệt đối, tương đối qua các năm 2012–2014) và phương pháp thống kê bảng biểu để tổng hợp, phân loại và nhận định xu hướng vận động của các chỉ tiêu kinh tế - quản trị.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về công tác hoạch định trong doanh nghiệp
Chương này tập trung trình bày các vấn đề lý luận mang tính nền tảng về quản trị và hoạch định:
- Xác định hoạch định là chức năng khởi đầu, định hướng cho các chức năng tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát, giúp giảm thiểu rủi ro, tránh lãng phí nguồn lực và tạo tính chủ động cho tổ chức.
- Phân định rõ ba cấp độ hoạch định theo mức độ hoạt động:
- Hoạch định chiến lược: Thực hiện bởi nhà quản trị cấp cao, vạch ra định hướng dài hạn (5–10 năm trở lên) và xác định lợi thế cạnh tranh cốt lõi.
- Hoạch định chiến thuật: Thực hiện bởi nhà quản trị cấp trung nhằm cụ thể hóa chiến lược thành kế hoạch trung hạn (1–2 năm) trong phạm vi từng bộ phận.
- Hoạch định tác nghiệp: Triển khai bởi quản trị cấp cơ sở và nhân viên thực thi với các chỉ tiêu công việc ngắn hạn, gắn liền với ngân sách và thời gian cụ thể.
- Hệ thống hóa quy trình 4 bước của công tác hoạch định: (1) Nhận thức cơ hội, điểm mạnh, điểm yếu; (2) Xây dựng các phương án chiến lược thông qua mô thức TOWS; (3) Đánh giá và lựa chọn phương án tối ưu bằng ma trận QSPM; (4) Hoạch định kế hoạch phụ trợ và hoạch định ngân sách.
Chương 2: Thực trạng công tác hoạch định tại Công ty Cổ phần Vạn Long Hà Nội
Chương 2 phản ánh toàn diện bức tranh hoạt động và thực trạng quản trị tại đơn vị nghiên cứu:
1. Khái quát doanh nghiệp và kết quả kinh doanh:
Công ty thành lập ngày 29/03/2007, vận hành theo mô hình cơ cấu chức năng trực tuyến: Hội đồng Quản trị (Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành), 4 phòng chức năng (Tài chính kế toán, Kế hoạch, Tổ chức hành chính, Kinh doanh) và 3 phân xưởng sản xuất (PX mỏ khai thác, PX gia công, PX đóng hàng).
| Chỉ tiêu |
Năm 2012 |
Năm 2013 |
Năm 2014 |
So sánh 2013/2012 (%) |
So sánh 2014/2013 (%) |
| Doanh thu thuần (VNĐ) |
167.272.000 |
702.223.206 |
1.165.848.100 |
+319,80 |
+66,00 |
| Giá vốn hàng bán (VNĐ) |
68.910.000 |
655.659.000 |
889.853.000 |
+851,50 |
+35,70 |
| Lợi nhuận gộp (VNĐ) |
98.362.000 |
46.564.206 |
275.995.100 |
-52,60 |
+492,70 |
| Chi phí quản lý kinh doanh (VNĐ) |
136.968.128 |
269.910.000 |
268.074.000 |
+97,00 |
-0,70 |
| Lợi nhuận trước thuế (VNĐ) |
(38.663.074) |
(223.977.577) |
6.930.061 |
-479,30 |
+103,00 |
| Thuế TNDN (VNĐ) |
0 |
0 |
1.732.515 |
- |
- |
| Lợi nhuận sau thuế (VNĐ) |
(38.663.074) |
(223.977.577) |
5.197.546 |
-479,30 |
+102,30 |
Nguồn: Phòng Tài chính kế toán
Doanh nghiệp chịu lỗ trong năm 2012 và 2013, bước đầu có lãi sau thuế 5.197.546 VNĐ vào năm 2014. Tình hình thực hiện kế hoạch doanh thu cho thấy sự gia tăng quy mô: Năm 2012 đạt 167,272 triệu đồng (kế hoạch 200 triệu đồng); năm 2013 đạt 702,223 triệu đồng (kế hoạch 600 triệu đồng); năm 2014 đạt 1.165,848 triệu đồng (kế hoạch 1.000 triệu đồng).
Về nguồn lực:
- Lao động: Tổng nhân sự tăng từ 50 người (2012) lên 65 người (2013) và 72 người (2014). Năm 2014, lao động trình độ đại học chiếm 20,83% (15 người), cao đẳng chiếm 4,17% (3 người), trung cấp chiếm 16,67% (12 người) và lao động phổ thông chiếm 58,33% (42 người). Thu nhập bình quân đạt 3,7 triệu đồng/người/tháng.
- Nguồn vốn: Năm 2014, tổng nguồn vốn đạt 1.904.378.879 VNĐ, trong đó vốn chủ sở hữu chiếm ưu thế lớn với 1.706.296.995 VNĐ (89,6%), nợ phải trả là 198.081.884 VNĐ.
2. Đánh giá chi tiết các nội dung hoạch định tại công ty:
- Sứ mệnh, tầm nhìn: Công ty chưa xây dựng bản tuyên bố sứ mệnh chính thức, chưa công bố tầm nhìn trên website hay các phương tiện thông tin; ban lãnh đạo chưa chú trọng truyền thông định hướng dài hạn.
- Mục tiêu: Mới dừng lại ở các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn (doanh thu, lợi nhuận từng năm), thiếu hệ thống mục tiêu chiến lược dài hạn.
- Chiến lược: Chưa thiết lập quy trình xây dựng bài bản, thiếu phương án dự phòng rủi ro; định hướng chủ yếu dựa trên kinh nghiệm chủ quan của lãnh đạo.
- Chính sách, thủ tục, quy tắc: Chính sách bán hàng áp dụng chiết khấu 3–7% cho khách buôn; chính sách mua hàng kết hợp nguồn nội địa, nhập khẩu (Trung Quốc, Châu Âu) và tự khai thác; quy trình mua hàng gồm 5 bước; hệ thống nội quy đạt mức 90% sự đồng thuận từ nhân viên.
- Ngân sách: Áp đặt hoàn toàn từ cấp trên xuống (top-down), không tham khảo ý kiến đề xuất từ các phòng ban, dẫn đến tình trạng mất cân đối và thiếu hụt/thừa ngân sách cục bộ; chưa có quỹ ngân sách cố định dành cho công tác hoạch định.
3. Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố (Khảo sát 10 phiếu):
Kết quả khảo sát cán bộ quản lý và nhân viên cho thấy các nhân tố có mức độ ảnh hưởng lớn nhất đến công tác hoạch định gồm: Yếu tố chính trị - pháp luật (6/10 phiếu đánh giá ảnh hưởng lớn); Yếu tố kinh tế (5/10 phiếu); Nhà cung cấp (5/10 phiếu); Đối thủ cạnh tranh (5/10 phiếu); Năng lực nhà quản trị (5/10 phiếu); Nguồn lực doanh nghiệp (5/10 phiếu). Đáng chú ý, 70% số phiếu cho rằng công tác thu thập và xử lý thông tin của công ty còn yếu kém, khiến kết quả dự báo thiếu sát thực tế.
4. Hạn chế và nguyên nhân:
- Hạn chế: Thiếu bộ phận chuyên trách hoạch định; thiếu phương án dự phòng biến động môi trường; công tác nghiên cứu thị trường sơ sài; thiếu tính dân chủ khi xây dựng kế hoạch; nguồn lực tài chính hạn chế làm cản trở việc triển khai các dự án quy mô lớn.
- Nguyên nhân: Nhận thức của lãnh đạo cấp cao còn chịu ảnh hưởng từ cơ chế cũ, coi hoạch định chiến lược chỉ dành cho doanh nghiệp lớn; hệ thống thông tin nội bộ và dữ liệu thị trường chưa được đầu tư; quy trình phân bổ ngân sách chưa khoa học.
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định tại Công ty Cổ phần Vạn Long Hà Nội
Trên cơ sở dự báo của Bộ Xây dựng giai đoạn 2016–2020 (nhu cầu vật liệu ốp lát trong nước tăng từ 320 triệu m² năm 2015 lên 470 triệu m² năm 2020; đá xây dựng tăng từ 125 triệu m³ lên 181 triệu m³), tác giả xây dựng các định hướng và giải pháp cụ thể:
1. Mục tiêu hoạt động của công ty giai đoạn 2015–2018:
- Tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân hàng năm đạt 10%.
- Nguồn vốn kinh doanh bình quân tăng từ 1 đến 2 tỷ đồng mỗi năm.
- Lợi nhuận sau thuế bình quân đạt trên 300 triệu đồng/năm.
- Thu nhập bình quân của người lao động đạt từ 4,5 đến 5 triệu đồng/người/tháng.
2. Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định:
- Hoạch định sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu: Định vị giá trị cốt lõi cung ứng vật liệu thân thiện môi trường; công bố chính thức sứ mệnh trên cổng thông tin doanh nghiệp; xem xét thuê chuyên gia tư vấn tham gia công tác hoạch định; cử cán bộ quản lý tham gia các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng hoạch định.
- Hoạch định chiến lược: Thực hiện chiến lược mở rộng thị trường ra các huyện ngoại thành Hà Nội và khu vực miền Trung (mục tiêu đạt 10% doanh thu tại miền Trung); đa dạng hóa danh mục sản phẩm nội thất có tỷ suất lợi nhuận cao; mở rộng nguồn hàng giá rẻ nhập khẩu từ Trung Quốc để tăng sức cạnh tranh; xây dựng các phương án chiến lược dự phòng.
- Hoạch định chính sách, thủ tục, quy tắc: Đổi mới chính sách đãi ngộ, xóa bỏ tình trạng phân phối thu nhập bình quân cào bằng; đơn giản hóa thủ tục hành chính; ứng dụng công cụ phần mềm (Excel, lưu trữ đám mây) để kết nối dữ liệu tồn kho tức thời giữa Phòng Kế toán và Phòng Kinh doanh.
- Hoạch định ngân sách: Chuyển đổi sang quy trình lập ngân sách có sự tham gia của các bộ phận chức năng (kết hợp bottom-up); tái cơ cấu nguồn vốn bằng cách tăng tỷ lệ đòn bẩy tài chính (vốn vay) hợp lý và tận dụng tín dụng thương mại; thiết lập quỹ dự phòng ngân sách cho các biến động bất khả kháng.
- Hoàn thiện quy trình hoạch định: Chuẩn hóa khâu thu thập thông tin thị trường, bổ sung phương pháp phân tích định lượng; xác lập chi tiết từng chương trình hành động gắn liền với nguồn lực thực thi.
3. Kiến nghị đối với cơ quan quản lý Nhà nước:
- Cung cấp các báo cáo dự báo thị trường ngành xây dựng định kỳ, kịp thời để hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ làm căn cứ hoạch định.
- Thực hiện chính sách giảm thuế khai thác nguyên liệu khoáng sản và miễn/giảm thuế đối với thiết bị công nghệ mới tiết kiệm năng lượng.
- Duy trì ổn định lãi suất cho vay, kiểm soát lạm phát và hoàn thiện hệ thống cơ sở hạ tầng giao thông phục vụ lưu thông hàng hóa.
Kết quả và đóng góp
Khóa luận mang lại các kết quả cụ thể gắn liền với số liệu và thực tiễn hoạt động của Công ty Cổ phần Vạn Long Hà Nội:
- Phản ánh chính xác thực trạng tài chính - vận hành: Cung cấp chuỗi số liệu tài chính 3 năm (2012–2014), ghi nhận sự phục hồi từ mức lỗ 223,97 triệu đồng (2013) lên mức có lãi sau thuế 5,19 triệu đồng (2014), cùng sự tăng trưởng doanh thu từ 167,27 triệu đồng lên 1,165 tỷ đồng.
- Lượng hóa mức độ ảnh hưởng của môi trường quản trị: Dữ liệu điều tra sơ cấp (10 phiếu) làm rõ thực tế 70% ý kiến đánh giá hệ thống thông tin phục vụ hoạch định còn yếu, cùng các tỷ lệ đánh giá cụ thể về áp lực từ nhà cung ứng (50%), đối thủ cạnh tranh (50%) và chính sách pháp luật (60%).
- Hệ thống giải pháp mang tính ứng dụng: Xác lập hệ thống mục tiêu định lượng giai đoạn 2015–2018 (doanh thu tăng 10%/năm, lợi nhuận sau thuế >300 triệu đồng/năm, thu nhập bình quân 4,5–5 triệu đồng/tháng), gắn liền với giải pháp tái cơ cấu sản phẩm và đổi mới cơ chế lập ngân sách.
- Đóng góp về mặt nghiên cứu: Đây là công trình đầu tiên nghiên cứu chuyên sâu về công tác hoạch định tại Công ty Cổ phần Vạn Long Hà Nội, bổ sung dữ liệu thực nghiệm về thực trạng quản trị tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành vật liệu xây dựng.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế: Quy mô mẫu điều tra sơ cấp còn nhỏ (10 phiếu trắc nghiệm), tập trung chủ yếu vào nhân sự nội bộ công ty và một số ít khách hàng, do đó tính đại diện thống kê ở phạm vi rộng chưa cao. Việc phân tích ma trận TOWS và QSPM dừng lại ở mức độ định tính theo khung lý thuyết, chưa lượng hóa điểm số trọng số chi tiết cho từng yếu tố.
- Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng dung lượng mẫu khảo sát đối với toàn bộ hệ thống đại lý và khách hàng tiêu thụ tại khu vực miền Bắc và miền Trung; ứng dụng các mô hình định lượng chuyên sâu để đánh giá ma trận chiến lược; nghiên cứu triển khai hệ thống phần mềm quản trị doanh nghiệp (ERP) nhằm tự động hóa việc thu thập dữ liệu phục vụ hoạch định tác nghiệp.
Giá trị tham khảo
Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:
- Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp tại các trường đại học khối kinh tế khi thực hiện khóa luận tốt nghiệp về chức năng hoạch định hoặc quản trị chiến lược.
- Nhà quản trị tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành sản xuất, thương mại vật liệu xây dựng và trang trí nội thất có thể tham khảo quy trình đánh giá 8 nội dung hoạch định, bảng khảo sát nhân tố môi trường và giải pháp phối hợp thông tin liên phòng ban.
- Các nhà nghiên cứu quan tâm đến dữ liệu thực trạng chuyển đổi cơ cấu vốn và quản trị chi phí trong giai đoạn 2012–2014 của doanh nghiệp tư nhân Việt Nam.
Câu hỏi thường gặp
1. Cơ cấu nguồn vốn của Công ty Cổ phần Vạn Long Hà Nội trong giai đoạn 2012–2014 có đặc điểm gì?
Nguồn vốn của công ty duy trì tỷ lệ vốn chủ sở hữu rất cao và tăng dần qua các năm: 1,446 tỷ đồng (năm 2012), 1,637 tỷ đồng (năm 2013) và đạt 1,706 tỷ đồng (chiếm 89,6% tổng nguồn vốn 1,904 tỷ đồng vào năm 2014). Nợ phải trả chiếm tỷ trọng thấp (198,08 triệu đồng vào năm 2014).
2. Điểm hạn chế lớn nhất trong công tác lập ngân sách tại công ty là gì?
Việc lập ngân sách mang tính áp đặt hoàn toàn từ lãnh đạo cấp cao xuống các phòng ban (top-down). Các bộ phận trực thuộc không được chủ động đề xuất mức ngân sách phù hợp với nhu cầu hoạt động thực tế, dẫn đến hiện tượng thừa hoặc thiếu ngân sách cục bộ và làm giảm hiệu quả kiểm soát tài chính.
3. Tình hình nhân sự và mức thu nhập của người lao động tại công ty năm 2014 như thế nào?
Năm 2014, công ty có 72 lao động, trong đó trình độ đại học có 15 người (20,83%), cao đẳng 3 người (4,17%), trung cấp 12 người (16,67%) và lao động phổ thông 42 người (58,33%). Mức thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên đạt 3,7 triệu đồng/người/tháng.
4. Chính sách chiết khấu bán hàng của công ty được áp dụng cụ thể ra sao?
Đối với khách hàng mua lẻ, công ty bán theo giá niêm yết tại cửa hàng. Đối với khách hàng mua buôn (chủ thầu, đại lý), mức chiết khấu được áp dụng từ 3% đến 7% tùy thuộc vào quy mô và khối lượng của từng lô hàng.
5. Mục tiêu tài chính cụ thể mà công ty đề ra cho giai đoạn 2015–2018 là gì?
Công ty đặt mục tiêu duy trì tốc độ tăng doanh thu bình quân 10%/năm, nâng quy mô vốn kinh doanh thêm 1–2 tỷ đồng mỗi năm, đạt lợi nhuận sau thuế bình quân trên 300 triệu đồng/năm và nâng mức thu nhập bình quân của người lao động lên 4,5–5 triệu đồng/người/tháng.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Vũ Thị Hà đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về chức năng hoạch định và phân tích toàn diện thực trạng quản trị tại Công ty Cổ phần Vạn Long Hà Nội giai đoạn 2012–2014. Nghiên cứu chỉ rõ các hạn chế cốt lõi như sự thiếu vắng bộ phận chuyên trách, cơ chế lập kế hoạch mang tính kinh nghiệm và quy trình phân bổ ngân sách áp đặt từ trên xuống. Trên cơ sở dự báo ngành của Bộ Xây dựng, tác giả đã xây dựng hệ thống giải pháp đồng bộ từ xác lập sứ mệnh, tái cơ cấu sản phẩm đến đổi mới quy trình phối hợp liên phòng ban nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến năm 2018.
