Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), các doanh nghiệp trong nước đối mặt với nhiều cơ hội tiếp nhận công nghệ, huy động vốn nhưng đồng thời phải chịu áp lực cạnh tranh gay gắt. Những biến động từ khủng hoảng kinh tế, lạm phát, điều chỉnh chính sách pháp luật và sự thay đổi liên tục trong nhu cầu của khách hàng đặt ra thách thức lớn đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Để ứng phó với tính bất định của môi trường kinh doanh và định hình hướng đi dài hạn, công tác hoạch định trở thành chức năng quản trị then chốt hàng đầu.

Tại Việt Nam, lĩnh vực cung cấp giải pháp công nghệ thông tin và dịch vụ thuê ngoài (Business Process Outsourcing - BPO) là ngành có tiềm năng tăng trưởng lớn. Công ty Cổ phần Dịch vụ Di động Thế Hệ Mới (NMS) đang trong tiến trình mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh nhưng thực tế bộc lộ một số hạn chế trong công tác hoạch định: kế hoạch kinh doanh chưa đồng bộ, chiến lược dài hạn thiếu tính cụ thể, bỏ lỡ một số cơ hội thị trường và chịu sức ép lớn từ đại dịch cũng như cạnh tranh ngành. Xuất phát từ thực tiễn đó, đề tài "Hoàn thiện công tác hoạch định tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Di động Thế Hệ Mới" được lựa chọn nghiên cứu.

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của khóa luận là đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị có cơ sở khoa học, thực tiễn nhằm hoàn thiện công tác hoạch định tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Di động Thế Hệ Mới. Để thực hiện mục tiêu này, tác giả xác định 3 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về công tác hoạch định trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác hoạch định tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Di động Thế Hệ Mới trong giai đoạn 2018 – 2020, làm rõ các kết quả đạt được, những mặt hạn chế và nguyên nhân cốt lõi.
  3. Đề xuất các giải pháp và kiến nghị khả thi nhằm hoàn thiện công tác hoạch định tại công ty với định hướng đến năm 2026.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn như sau:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác hoạch định trong hoạt động quản trị của Công ty Cổ phần Dịch vụ Di động Thế Hệ Mới.
  • Phạm vi không gian: Toàn bộ hoạt động hoạch định tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Di động Thế Hệ Mới.
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thực trạng thu thập và phân tích trong giai đoạn 3 năm (2018 – 2020); các định hướng và giải pháp hoàn thiện được xây dựng cho giai đoạn đến năm 2026. Thời gian thực hiện khóa luận từ ngày 01/12/2021 đến ngày 24/12/2021.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung vào các loại hình hoạch định, các nội dung cấu thành công tác hoạch định (sứ mạng, tầm nhìn, mục tiêu, chiến lược, chính sách, thủ tục, quy tắc, ngân sách, chương trình) và các nhân tố môi trường tác động đến công tác hoạch định.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng trên nền tảng lý luận quản trị học đại cương và quản trị kinh doanh, trong đó tác giả tiếp cận các khái niệm và khung lý thuyết chuẩn tắc:

  • Khái niệm quản trị: Tiếp cận quan điểm của GS.TS Phạm Vũ Luận (2004) – "Quản trị là tổng hợp các hoạt động được thực hiện nhằm đạt được mục đích thông qua sự nỗ lực của người khác", đồng thời tham chiếu mô hình 4 chức năng quản trị (Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo, Kiểm soát) của Angelo Kinicki & Williams (2006) và PGS.TS Mai Văn Bưu & PGS.TS Phan Kim Chiến (1994).
  • Khái niệm và nội dung hoạch định: Tiếp cận lý thuyết từ Giáo trình Quản trị học (TS. Nguyễn Thị Bích Loan & PGS.TS Phạm Công Đoàn, Trường Đại học Thương Mại, NXB Hà Nội, 2019), kết hợp định nghĩa của Harold Koontz, Cyril O'Donnell & Heinz Weihrich (1968) và R. Boston (1998).
  • Phân loại hoạch định: Phân chia theo cấp bậc hoạt động thành 3 cấp độ: Hoạch định chiến lược (thời hạn 5 - 10 năm do quản trị viên cấp cao thực hiện), Hoạch định chiến thuật (1 - 2 năm do cấp trung gian phụ trách) và Hoạch định tác nghiệp (ngắn hạn, cụ thể hóa nguồn lực do cấp cơ sở triển khai).
  • Hệ thống 9 nội dung hoạch định: Hoạch định sứ mạng, tầm nhìn chiến lược, mục tiêu (yêu cầu tính cụ thể, đo lường được, khả thi, thực tế, linh hoạt, giới hạn thời gian), chiến lược kinh doanh (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, đa dạng hóa), chính sách, thủ tục, quy tắc, quy trình 4 giai đoạn lập ngân sách và chương trình hành động.
  • Mô hình môi trường ảnh hưởng: Phân tích môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, công nghệ, tự nhiên), môi trường vi mô (đối thủ tiềm năng, sản phẩm thay thế, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh hiện tại) và môi trường bên trong (nhà quản trị, tổ chức quản lý, nguồn nhân lực và nguồn lực tài chính).

Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu được tiến hành kết hợp giữa phương pháp sơ cấp và thứ cấp:

  • Thu thập dữ liệu sơ cấp:
    • Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu: Sử dụng bản hỏi đối thoại trực tiếp với cán bộ quản lý cấp cao (Giám đốc, Phó Giám đốc, Trưởng phòng) về thực trạng chỉ đạo và điều hành công tác hoạch định.
    • Phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi: Thiết kế phiếu khảo sát gồm các câu hỏi đóng và mở xoay quanh mục tiêu, quy trình, nội dung và các nhân tố ảnh hưởng. Tổng số phiếu phát ra là 60 phiếu, thu về 53 phiếu, trong đó có 50 phiếu hợp lệ (hơn 10 phiếu từ nhân sự có thâm niên trên 2 năm làm việc tại NMS).
  • Thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập và nghiên cứu tài liệu từ thư viện, sách báo chuyên ngành, hệ thống quy chế, tài liệu lịch sử hình thành, báo cáo tài chính và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2018 – 2020 của Công ty Cổ phần Dịch vụ Di động Thế Hệ Mới.
  • Phương pháp xử lý dữ liệu: Áp dụng phương pháp thống kê mô tả, tổng hợp bảng biểu tần số/tỷ lệ phần trăm và phương pháp so sánh (so sánh các chỉ tiêu kinh tế theo thời gian tương ứng) để rút ra nhận định khách quan.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về công tác hoạch định của doanh nghiệp

Chương này khái quát toàn bộ hệ thống lý thuyết nền tảng phục vụ cho việc đánh giá thực tiễn:

  • Khẳng định hoạch định là chức năng mở đầu và chi phối các chức năng tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát; giúp doanh nghiệp dự báo nguy cơ, tạo sự thống nhất trong hành động, tư duy hệ thống và tối ưu hóa chi phí.
  • Phân tích chi tiết ba cấp độ hoạch định (chiến lược, chiến thuật, tác nghiệp) và phân loại theo thời gian, cấp độ, mức độ, lĩnh vực kinh doanh.
  • Trình bày tường tận 9 nội dung thành phần của công tác hoạch định: từ việc định vị sứ mạng, thiết lập tầm nhìn, xây dựng mục tiêu theo các tiêu chí chuẩn xác đến việc triển khai các phương án chiến lược, ban hành chính sách hướng dẫn, chuẩn hóa thủ tục, thiết lập quy tắc bắt buộc, vận hành quy trình lập ngân sách 4 bước và xây dựng các chương trình hành động cụ thể.
  • Hệ thống hóa các nhóm nhân tố tác động từ môi trường vĩ mô, môi trường ngành (vi mô) đến các nguồn lực nội bộ bên trong doanh nghiệp.

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác hoạch định tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Di động Thế Hệ Mới

Chương 2 tập trung phản ánh thực trạng tổ chức, hoạt động kinh doanh và công tác hoạch định tại NMS:

  • Tổng quan về NMS: Thành lập ngày 19/05/2009, là đơn vị thành viên của Tập đoàn Viễn thông Hà Nội (HTC), hoạt động theo mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng với quy mô ban đầu gần 50 nhân viên tại Hà Nội, phát triển lên 400 - 461 cán bộ công nhân viên (CBCNV) cùng các chi nhánh tại Hòa Lạc, TP. Hồ Chí Minh và Tokyo (Nhật Bản).
  • Tình hình lao động (2018 - 2020): Quy mô nhân sự tăng từ 426 người (2018) lên 445 người (2019) và 461 người (2020). Cơ cấu lao động chủ yếu là người trẻ dưới 30 tuổi (chiếm 64,43% năm 2020); tỷ lệ lao động có trình độ đại học, cao đẳng và sau đại học chiếm gần 38%. Mức lương bình quân đạt 4,8 triệu đồng/tháng.
  • Đánh giá nhận thức về hoạch định: 72% ý kiến khảo sát đánh giá công tác hoạch định là "Rất quan trọng", 22% đánh giá "Quan trọng" và 6% đánh giá "Không quan trọng".
  • Thực trạng các nội dung hoạch định tại NMS:
    • Sứ mạng và tầm nhìn: 94% nhân sự đánh giá công ty đang đi đúng sứ mạng; 70% đánh giá tầm nhìn trở thành đơn vị cung cấp giải pháp CNTT và chuyển đổi số hàng đầu là "Rất khả thi".
    • Mục tiêu: Mục tiêu chiến lược hàng đầu được xác định là doanh thu và lợi nhuận (60% bình chọn), tiếp theo là chất lượng dịch vụ (20%), thị phần (10%) và năng lực cạnh tranh (10%).
    • Chiến lược: NMS tập trung vào chiến lược phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và nâng cao chất lượng dịch vụ; không lựa chọn chiến lược hạ giá thấp để cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ lớn như FPT Software nhằm bảo vệ định vị chất lượng dịch vụ. Mức độ hài lòng với hoạch định chiến lược đạt 40% rất tốt, 48% tốt và 10% bình thường.
    • Hoạch định tác nghiệp (Chính sách, thủ tục, quy tắc, ngân sách, chương trình): Thủ tục và chính sách bán hàng, nhân sự được đánh giá tương đối tích cực. Tuy nhiên, hoạch định ngân sách bộc lộ nhược điểm do áp đặt hoàn toàn từ lãnh đạo cấp cao xuống, thiếu sự tham gia đề xuất của các phòng ban dẫn đến tình trạng mất cân đối nguồn vốn cục bộ.
  • Đánh giá mức độ ảnh hưởng của môi trường: Kết quả điều tra ghi nhận 90% đánh giá môi trường vĩ mô có ảnh hưởng nhiều, 84% đối với môi trường vi mô và 76% đối với môi trường nội bộ.
  • Hạn chế và nguyên nhân: Việc đầu tư đổi mới công nghệ còn chậm do chờ cơ chế; hạ tầng mạng lưới chưa theo kịp tốc độ phát triển; cơ chế tài chính giữa NMS và các đơn vị thành viên (ĐVTV) còn bất cập; công tác kiểm tra, giám sát tài chính chưa thường xuyên; thiếu chuyên gia cao cấp về kỹ thuật và kinh tế; hoạt động phân tích, dự báo thị trường chưa thực sự chuyên sâu.

Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Di động Thế Hệ Mới

Chương 3 trình bày các phương hướng phát triển của ngành viễn thông - CNTT và định hướng phát triển của NMS đến năm 2026:

  • Phương hướng hoạt động: Đẩy mạnh cung cấp giải pháp BPO, chuyển đổi số, gia công phần mềm, mở rộng thị phần tại các tỉnh thành phố và thị trường quốc tế.
  • Quan điểm hoàn thiện: Hoạch định phải gắn liền với thực tiễn nguồn lực, lấy khách hàng làm trung tâm, kết hợp chặt chẽ giữa mục tiêu tài chính ngắn hạn và năng lực cạnh tranh dài hạn.
  • Nhóm giải pháp hoàn thiện:
    • Nâng cao chất lượng dự báo và phân tích môi trường kinh doanh (vĩ mô, vi mô, đối thủ).
    • Hoàn thiện quy trình xây dựng mục tiêu và chiến lược kinh doanh đa dạng hóa, nâng cao chất lượng dịch vụ.
    • Cải tiến quy trình lập ngân sách theo hướng kết hợp hai chiều (từ trên xuống và từ dưới lên), trao quyền chủ động cho các phòng ban đề xuất ngân sách.
    • Chuẩn hóa hệ thống thủ tục, quy tắc làm việc, nâng cao tính kỷ luật và xây dựng chính sách đãi ngộ, thu hút nhân tài chuyên môn cao.
    • Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát và đánh giá định kỳ việc thực thi các kế hoạch, chương trình.
  • Kiến nghị: Đề xuất với Tập đoàn Viễn thông Hà Nội (HTC) và các cơ quan hữu quan về việc nới lỏng cơ chế tự chủ tài chính, hỗ trợ thủ tục đầu tư công nghệ và tạo điều kiện kết nối nguồn lực giữa các đơn vị thành viên trong tập đoàn.

Kết quả và đóng góp

Số liệu thực trạng về nguồn nhân lực và kết quả khảo sát tại NMS

Chỉ tiêu phân tích Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Tổng số lao động (người) 426 445 461
- Trình độ Sau đại học (người / %) 63 (14,78%) 67 (15,06%) 70 (15,18%)
- Trình độ Đại học, Cao đẳng (người / %) 95 (22,30%) 100 (22,47%) 104 (22,56%)
- Trình độ Trung cấp, nghề (người / %) 110 (25,83%) 118 (26,52%) 120 (26,03%)
- Lao động phổ thông (người / %) 158 (37,09%) 160 (35,95%) 167 (36,23%)
- Độ tuổi dưới 30 tuổi (%) 64,55% 63,82% 64,43%
- Độ tuổi từ 30 – 50 tuổi (%) 30,28% 31,24% 30,80%
- Độ tuổi trên 50 tuổi (%) 5,17% 4,94% 2,77%
Nội dung khảo sát thực trạng hoạch định (Mẫu n = 50) Rất tốt / Rất cao Tốt / Khả thi Bình thường Kém / Ít Rất kém / Không
Nhận thức tầm quan trọng của hoạch định 72% 22% 6% 0% 0%
Đánh giá tính khả thi của tầm nhìn 70% 20% 10% 0% 0%
Mức độ hài lòng về hoạch định chiến lược 40% 48% 10% 2% 0%
Mức độ ảnh hưởng của hoạch định chiến lược 60% 36% 4% 0% 0%
Hoạch định Chính sách 20% 60% 16% 2% 2%
Hoạch định Thủ tục 26% 62% 12% 0% 0%
Hoạch định Quy tắc 18% 56% 20% 4% 2%
Hoạch định Ngân sách 16% 70% 8% 6% 0%
Hoạch định Chương trình 12% 60% 20% 4% 4%

Giải pháp và đóng góp của đề tài

  • Khái quát thực trạng đặc thù ngành BPO: Khóa luận cung cấp bức tranh chi tiết về thực trạng vận hành và quản trị của một doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông, BPO và giải pháp chuyển đổi số tại Việt Nam.
  • Chỉ ra các điểm nghẽn quản trị: Đề tài làm rõ sự bất cập trong quy trình hoạch định ngân sách tập quyền từ trên xuống, sự thiếu hụt chuyên gia kỹ thuật chất lượng cao và hạn chế trong phối hợp tài chính giữa các đơn vị thành viên.
  • Đề xuất khung hoàn thiện đồng bộ: Đưa ra hệ thống giải pháp cụ thể hóa từ chiến lược giá, chiến lược mở rộng thị trường, quy trình lập ngân sách hai chiều đến các chính sách nhân sự (đào tạo, giữ chân nhân tài) bám sát mục tiêu phát triển đến năm 2026.
  • Tính mới của đề tài: Tác giả khẳng định trước thời điểm nghiên cứu (năm 2021), chưa có công trình nào nghiên cứu toàn diện và trực tiếp về công tác hoạch định tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Di động Thế Hệ Mới, đảm bảo tính khách quan và đóng góp mới cho thực tiễn đơn vị.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế trong văn bản:
    • Phạm vi thời gian nghiên cứu thực địa diễn ra trong khoảng thời gian ngắn (từ 01/12/2021 đến 24/12/2021).
    • Quy mô mẫu khảo sát giới hạn ở 50 phiếu điều tra hợp lệ nội bộ tại công ty, chủ yếu phản ánh góc nhìn từ cán bộ công nhân viên và cấp quản lý trực tiếp của NMS.
    • Các dữ liệu phân tích tài chính công khai trong văn bản dừng lại ở các chỉ tiêu khái quát, chưa đi sâu vào bóc tách chi tiết cơ cấu chi phí từng dịch vụ do tính chất bảo mật và hạn chế trong cơ chế hạch toán nội bộ giữa các đơn vị thành viên.
  • Hướng nghiên cứu tiếp:
    • Mở rộng phạm vi khảo sát đối tượng khách hàng sử dụng dịch vụ BPO và đối tác công nghệ để có đánh giá đa chiều về mức độ đáp ứng của các hoạch định chiến lược.
    • Nghiên cứu chuyên sâu về mô hình hoạch định linh hoạt (Agile Planning) thích ứng với sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ số và các biến động kinh tế vĩ mô sau đại dịch.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng tham khảo:
    • Sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Doanh nghiệp thực hiện khóa luận tốt nghiệp hoặc đề án môn học về chức năng hoạch định quản trị.
    • Các nhà nghiên cứu, học viên cao học tìm kiếm mô hình phân tích thực trạng công tác hoạch định tại các doanh nghiệp ngành dịch vụ CNTT, viễn thông và BPO.
    • Ban lãnh đạo, cán bộ quản lý tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Di động Thế Hệ Mới và các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong việc rà soát quy trình lập kế hoạch, dự toán ngân sách và xây dựng chính sách nhân sự.
  • Nội dung có giá trị tham khảo cao:
    • Khung hệ thống hóa 9 nội dung hoạch định kết hợp với phân tích các nhân tố môi trường vĩ mô, vi mô.
    • Mẫu cấu trúc phiếu điều tra và phương pháp xử lý dữ liệu thống kê mô tả phục vụ đánh giá mức độ hài lòng nội bộ về các quyết định quản trị.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty Cổ phần Dịch vụ Di động Thế Hệ Mới (NMS) áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức nào?

Công ty áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến - chức năng. Đứng đầu là Tổng Giám đốc chịu trách nhiệm pháp lý và toàn bộ hoạt động điều hành, hỗ trợ bởi Phó Tổng Giám đốc điều hành và Phó Tổng Giám đốc kinh doanh dịch vụ, cùng hệ thống các phòng ban chức năng gồm: Phòng Điều hành kinh doanh dịch vụ, Phòng Tổng đài Chăm sóc Khách hàng, Phòng Hành chính Nhân sự, Phòng Kỹ thuật Công nghệ, Phòng Marketing, Phòng Tài chính Kế toán, và Phòng Kinh doanh dự án tài chính.

2. Tỷ lệ phân bổ mục tiêu chiến lược của NMS được ghi nhận qua kết quả khảo sát như thế nào?

Theo kết quả khảo sát cán bộ công nhân viên và ban lãnh đạo, mục tiêu "Doanh thu và lợi nhuận" chiếm tỷ lệ cao nhất với 60% số phiếu lựa chọn; tiếp theo là mục tiêu "Chất lượng dịch vụ" (20%), mục tiêu "Thị phần" (10%) và mục tiêu "Khả năng cạnh tranh" (10%).

3. NMS áp dụng chiến lược giá và định vị cạnh tranh như thế nào so với các đối thủ lớn trong ngành?

NMS không lựa chọn chiến lược hạ giá thấp hơn so với các đối thủ lớn như Công ty TNHH Phần mềm FPT nhằm tránh tâm lý "tiền nào của nấy" từ phía khách hàng. Thay vào đó, công ty định giá linh hoạt theo chi phí và phân khúc khách hàng, tập trung vào đối tượng khách hàng yêu cầu chất lượng cao (khối Chính phủ, doanh nghiệp đa quốc gia, ngân hàng) và đẩy mạnh chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng.

4. Quy trình hoạch định ngân sách tại NMS bộc lộ hạn chế gì qua phân tích thực trạng?

Hoạch định ngân sách tại NMS được thực hiện hoàn toàn tập quyền từ ban lãnh đạo cấp cao, sau đó phân bổ chỉ tiêu xuống các phòng ban. Các phòng ban không được chủ động tham gia đề xuất mức ngân sách sát với nhu cầu thực tế của đơn vị mình, dẫn đến tình trạng mất cân đối, thừa thiếu ngân sách cục bộ và một số bộ phận chi tiêu vượt định mức.

5. Đặc điểm cơ cấu lực lượng lao động tại NMS trong giai đoạn 2018 – 2020 là gì?

Lực lượng lao động của NMS có xu hướng tăng trưởng về số lượng (từ 426 người năm 2018 lên 461 người năm 2020) và mang tính chất trẻ hóa cao, trong đó nhóm tuổi dưới 30 tuổi luôn chiếm trên 63% tổng số nhân sự (đạt 64,43% năm 2020). Tỷ lệ lao động có trình độ đại học, cao đẳng và sau đại học duy trì ở mức gần 38%, mức lương trung bình đạt 4,8 triệu đồng/tháng.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Hoàng Thùy Linh đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về chức năng hoạch định quản trị và phân tích sâu sắc thực trạng áp dụng tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Di động Thế Hệ Mới giai đoạn 2018 – 2020. Dựa trên kết quả điều tra thực chứng 50 phiếu khảo sát và dữ liệu thứ cấp, nghiên cứu đã chỉ rõ các điểm mạnh trong định hướng sứ mạng, tầm nhìn, đồng thời vạch ra những nút thắt trong công tác lập ngân sách, đổi mới công nghệ và phối hợp tài chính nội bộ. Hệ thống các giải pháp và kiến nghị được xây dựng với định hướng đến năm 2026 mang tính thực tiễn, đóng góp thiết thực cho công tác nâng cao năng lực quản trị và mở rộng thị phần dịch vụ BPO của doanh nghiệp.