Luận văn thạc sĩ ueh hoàn thiện công tác động viên nhân viên tại ngân hàng thương mại cổ phần á châu acb luận văn thạc sĩ

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu ueh hoàn thiện công tác động viên nhân viên tại ngân hàng thương mại cổ phần á châu acb luận văn, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện

• Tác giả: Võ Văn Minh
• Người hướng dẫn: TS. Trần Đăng Khoa
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế TP. HCM
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Hoàn thiện công tác động viên nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu (ACB)
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN
• 1.1. Khái niệm về động viên
• 1.2. Vai trò của động viên nhân viên
• 1.3. Một số học thuyết liên quan đến động viên nhân viên
• 1.3.1. Hệ thống cấp bậc các nhu cầu của Maslow
• 1.3.2. Thuyết ERG của Alderfer
• 1.3.3. Lý thuyết hai yếu tố của F.
• 1.3.4. Thuyết nhu cầu thành tựu của David McClelland
• 1.3.5. Thuyết công bằng của Adams
• 1.3.6. Quan điểm của Hackman và Oldham
• 1.3.7. Mô hình mười yếu tố động viên của Kovach
• 1.4. Các nghiên cứu khoa học vận dụng mô hình mười yếu tố động viên của Kovach
• 1.4.1. Các nghiên cứu ở nước ngoài
• 1.4.1.1. Nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Caribean
• 1.4.1.2. Nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên khách sạn
• 1.4.1.3. Nghiên cứu các yếu tố tác động đến động viên nhân viên ngành khách sạn tại Hồng Kông
• 1.4.1.4. Nghiên cứu tìm hiểu về động lực làm việc của các nhân viên thuộc hai trung tâm của Đại học bang Ohio là Trung tâm Doanh nghiệp và Trung tâm nghiên cứu và mở rộng Piketon
• 1.4.2. Các nghiên cứu ở trong nước
• 1.4.2.1. Nghiên cứu các yếu tố động viên nhân viên ngân hàng ACB
• 1.4.2.2. Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại TP.
• 1.4.2.3. Nhận xét các nghiên cứu về việc vận dụng mô hình mười yếu tố động viên của Kovach
• 1.5. Vận dụng mô hình mười yếu tố động viên của Kovach ở ACB
• 1.6. Kinh nghiệm thực tiễn về động viên nhân viên của một vài Ngân Hàng TMCP tại Việt Nam
• 1.6.1. Kinh nghiệm động viên nhân viên tại Vietinbank
• 1.6.2. Kinh nghiệm động viên nhân viên tại Sacombank
• 1.6.3. Kinh nghiệm động viên nhân viên tại MBBANK
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN TẠI ACB
• 2.1. Giới thiệu tổng quan về NH ACB
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của ACB
• 2.1.1.1. Tên và địa chỉ giao dịch
• 2.1.1.2. Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh
• 2.1.1.4. Chiến lược phát triển
• 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Khối Quản trị nguồn nhân lực
• 2.1.3. Đặc thù công việc của ACB
• 2.1.4. Cơ cấu nhân lực và chính sách chung về lương, đãi ngộ tại ACB
• 2.2. Thực trạng công tác động viên nhân viên tại ACB
• 2.2.1. Kết quả thực hiện khảo sát các yếu tố động viên nhân viên tại ACB
• 2.2.2. Đánh giá thực trạng công tác động viên nhân viên tại ACB
• 2.2.2.1. Yếu tố động viên “Lương tốt”
• 2.2.2.2. Yếu tố động viên “Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp”
• 2.2.2.3. Yếu tố động viên “Công việc thú vị”
• 2.2.2.4. Yếu tố động viên “Sự hỗ trợ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân”
• 2.2.2.5. Yếu tố động viên “Được ghi nhận đầy đủ công việc đã làm”
• 2.2.2.6. Yếu tố động viên “Sự tự chủ trong công việc”
• 2.2.2.7. Yếu tố động viên “Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên”
• 2.2.2.8. Yếu tố động viên “Công việc ổn định”
• 2.2.2.9. Yếu tố động viên “Xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị của cấp trên”
• 2.2.2.10. Yếu tố động viên “Điều kiện làm việc tốt”
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN TẠI ACB
• 3.1. Định hướng phát triển của ACB
• 3.2. Mục tiêu công tác động viên nhân viên tại ACB
• 3.3. Giải pháp hoàn thiện công tác động viên nhân viên tại ACB
• 3.3.1. Hoàn thiện công tác động viên nhân viên thông qua yếu tố “Lương tốt”
• 3.3.2. Hoàn thiện công tác động viên nhân viên thông qua yếu tố “Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp”
• 3.3.3. Hoàn thiện công tác động viên nhân viên thông qua yếu tố “Công việc thú vị”
• 3.3.4. Hoàn thiện công tác động viên nhân viên thông qua nhóm ba yếu tố liên quan đến kỹ năng lãnh đạo của cấp trên
• 3.3.5. Hoàn thiện công tác động viên nhân viên thông qua yếu tố “Được ghi nhận đầy đủ công việc đã làm”
• 3.3.6. Hoàn thiện công tác động viên nhân viên thông qua yếu tố “Sự tự chủ trong công việc”
• 3.3.7. Hoàn thiện công tác động viên nhân viên thông qua yếu tố “Công việc ổn định”
• 3.3.8. Hoàn thiện công tác động viên nhân viên thông qua yếu tố “Điều kiện việc làm”
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về công tác động viên nhân viên tại ngân hàng ACB

Công tác động viên nhân viên tại ngân hàng ACB đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả làm việc và sự hài lòng của nhân viên. Động viên không chỉ giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng mà còn thúc đẩy họ cống hiến nhiều hơn cho tổ chức. Ngân hàng ACB, với vị thế là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần lớn tại Việt Nam, cần chú trọng đến việc hoàn thiện công tác này để duy trì và phát triển nguồn nhân lực chất lượng.

1.1. Khái niệm và vai trò của động viên nhân viên

Động viên nhân viên là quá trình tạo ra động lực cho nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Theo nghiên cứu của Maslow, động viên nhân viên không chỉ liên quan đến nhu cầu vật chất mà còn cả nhu cầu tinh thần. Việc hiểu rõ vai trò của động viên sẽ giúp ngân hàng ACB xây dựng các chính sách phù hợp.

1.2. Tình hình thực tế công tác động viên tại ACB

Hiện tại, ngân hàng ACB đang đối mặt với nhiều thách thức trong công tác động viên nhân viên. Các khảo sát cho thấy nhiều nhân viên chưa hài lòng với chính sách đãi ngộ và cơ hội thăng tiến. Điều này ảnh hưởng đến động lực làm việc và hiệu quả công việc của họ.

II. Những thách thức trong công tác động viên nhân viên tại ACB

Mặc dù ngân hàng ACB đã có nhiều nỗ lực trong công tác động viên nhân viên, nhưng vẫn còn tồn tại một số thách thức lớn. Những thách thức này không chỉ ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên mà còn tác động đến hiệu quả hoạt động của ngân hàng.

2.1. Thiếu sự công nhận và ghi nhận thành tích

Nhiều nhân viên cảm thấy công sức của họ không được ghi nhận đúng mức. Việc thiếu sự công nhận có thể dẫn đến sự giảm sút động lực làm việc và lòng trung thành với tổ chức.

2.2. Chính sách đãi ngộ chưa hợp lý

Chính sách lương thưởng tại ACB chưa thực sự cạnh tranh so với các ngân hàng khác. Điều này khiến cho nhân viên cảm thấy không được đãi ngộ xứng đáng với công sức họ bỏ ra.

III. Phương pháp cải thiện công tác động viên nhân viên tại ACB

Để nâng cao hiệu quả công tác động viên nhân viên, ngân hàng ACB cần áp dụng một số phương pháp cải thiện cụ thể. Những phương pháp này không chỉ giúp tăng cường động lực làm việc mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực.

3.1. Xây dựng hệ thống ghi nhận thành tích

Ngân hàng ACB cần xây dựng một hệ thống ghi nhận thành tích rõ ràng và công bằng. Việc này sẽ giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng và khuyến khích họ cống hiến nhiều hơn.

3.2. Cải thiện chính sách đãi ngộ

Cần xem xét và điều chỉnh chính sách lương thưởng để đảm bảo tính cạnh tranh. Điều này sẽ giúp ngân hàng thu hút và giữ chân nhân tài, đồng thời nâng cao động lực làm việc của nhân viên.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại ACB

Việc áp dụng các giải pháp cải thiện công tác động viên nhân viên tại ACB đã cho thấy những kết quả tích cực. Nghiên cứu cho thấy rằng khi nhân viên cảm thấy được động viên, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn và có xu hướng gắn bó lâu dài với tổ chức.

4.1. Kết quả khảo sát về động lực làm việc

Khảo sát cho thấy rằng nhân viên ACB có sự hài lòng cao hơn về công việc khi được ghi nhận thành tích và có cơ hội thăng tiến. Điều này chứng tỏ rằng động viên hiệu quả có thể cải thiện đáng kể hiệu suất làm việc.

4.2. Những cải tiến trong môi trường làm việc

Ngân hàng ACB đã thực hiện nhiều cải tiến trong môi trường làm việc, từ việc cải thiện điều kiện làm việc đến việc tổ chức các hoạt động gắn kết nhân viên. Những cải tiến này đã góp phần nâng cao sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho công tác động viên nhân viên tại ACB

Công tác động viên nhân viên tại ngân hàng ACB cần được tiếp tục hoàn thiện để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên. Việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực và chính sách đãi ngộ hợp lý sẽ là chìa khóa để ngân hàng phát triển bền vững.

5.1. Tầm quan trọng của động viên nhân viên trong tương lai

Động viên nhân viên sẽ tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại ACB. Ngân hàng cần chú trọng đến việc cải thiện các chính sách động viên để thu hút và giữ chân nhân tài.

5.2. Định hướng phát triển công tác động viên nhân viên

Ngân hàng ACB cần xây dựng một chiến lược dài hạn cho công tác động viên nhân viên, bao gồm việc thường xuyên khảo sát ý kiến nhân viên và điều chỉnh các chính sách phù hợp với nhu cầu thực tế.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam giai đoạn 2012-2013 chịu nhiều biến động và thị trường tài chính cạnh tranh gay gắt, nguồn nhân lực chất lượng cao trở thành yếu tố sống còn quyết định năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại cổ phần. Tính đến ngày 31/12/2012, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu (ACB) sở hữu mạng lưới 345 chi nhánh và phòng giao dịch với quy mô 9.906 cán bộ nhân viên, trong đó tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học và trên đại học đạt mức 90,5%. Tuy nhiên, sự cạnh tranh gay gắt từ các định chế tài chính trong và ngoài nước cùng những biến động nội tại sau sự cố tháng 8/2012 đã đặt ACB trước bài toán cấp bách về duy trì sự gắn kết và nâng cao động lực cống hiến của người lao động.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là nhận diện, đo lường và đánh giá thực trạng công tác động viên người lao động tại ACB, từ đó xác định khoảng cách giữa kỳ vọng của nhân viên và các chính sách nhân sự thực tế. Mục tiêu cụ thể của đề tài bao gồm: hệ thống hóa cơ sở lý luận về động viên nhân viên; phân tích thực trạng công tác đãi ngộ và quản trị nhân sự tại ACB; và đề xuất hệ thống giải pháp mang tính thực tiễn cao nhằm tối ưu hóa động lực làm việc. Phạm vi nghiên cứu được giới hạn đối với nhân viên không giữ chức vụ quản lý tại các đơn vị thuộc Hội sở và hệ thống kênh phân phối trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, thực hiện trong khung thời gian từ tháng 09/2012 đến tháng 09/2013. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa thiết thực trong việc nâng cao chỉ số gắn kết nhân viên, giảm tỷ lệ luân chuyển nhân sự dưới 5% và trực tiếp thúc đẩy năng suất lao động trong toàn hệ thống.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn tiếp cận vấn đề động viên nhân viên dựa trên sự kết hợp chặt chẽ giữa các học thuyết hành vi tổ chức kinh điển và mô hình quản trị hiện đại. Nghiên cứu vận dụng đồng thời ba trụ cột lý thuyết chính: Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) với 5 cấp độ nhu cầu từ sinh lý đến tự thể hiện; Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959) phân định rõ giữa nhóm nhân tố duy trì (tiền lương, điều kiện làm việc, chính sách công ty) và nhóm nhân tố động viên (sự thừa nhận, bản chất công việc, cơ hội thăng tiến); cùng Thuyết công bằng của J. Stacey Adams (1963) giải thích phản ứng của nhân viên khi so sánh tỷ lệ đóng góp - thù lao giữa bản thân và đồng nghiệp. Ngoài ra, Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969) và Thuyết đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1976) cũng được tích hợp để làm sáng tỏ các khía cạnh về nhu cầu phát triển và sự tự chủ trong công việc.

Trọng tâm của mô hình nghiên cứu là việc vận dụng Mô hình 10 yếu tố động viên của Kenneth S. Kovach (1987). Mô hình này bao gồm 10 biến số then chốt: (1) Lương tốt; (2) Công việc ổn định; (3) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (4) Công việc thú vị; (5) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm; (6) Sự tự chủ trong công việc; (7) Điều kiện làm việc tốt; (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên; (9) Xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị; (10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết các vấn đề cá nhân. Các khái niệm cốt lõi như động lực nội tại, sự thỏa mãn công việc và cam kết tổ chức được chuẩn hóa để đo lường mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đối với hành vi lao động.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp hài hòa giữa phương pháp nghiên cứu tại bàn và nghiên cứu thực nghiệm tại hiện trường. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo thường niên, báo cáo tài chính giai đoạn 2008-2012 của ACB và các tài liệu nhân sự từ Khối Quản trị Nguồn nhân lực. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát định lượng với cỡ mẫu là 210 nhân viên đang làm việc tại các phòng ban Hội sở và mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch của ACB trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh. Phương pháp chọn mẫu thuận tiện có phân tầng theo khối chức năng được áp dụng nhằm phản ánh đầy đủ đặc thù của nhóm nhân sự vận hành gián tiếp và nhóm nhân sự kinh doanh trực tiếp.

Bảng câu hỏi được thiết kế theo cấu trúc hai chiều: yêu cầu người lao động xếp hạng mức độ quan trọng của 10 yếu tố động viên theo thang điểm từ 1 (ít quan trọng nhất) đến 10 (quan trọng nhất), đồng thời chấm điểm mức độ thỏa mãn thực tế đối với từng yếu tố theo thang điểm 10. Dữ liệu sơ cấp được xử lý bằng phần mềm SPSS thông qua các kỹ thuật thống kê mô tả, phân tích khoảng cách kỳ vọng và so sánh trung bình. Lý do lựa chọn phương pháp này là nhằm giúp các nhà quản trị nhận diện chính xác độ lệch giữa kỳ vọng của nhân viên và mức độ đáp ứng của ngân hàng, tạo cơ sở định lượng vững chắc cho việc thiết lập các giải pháp can thiệp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích kết quả khảo sát từ 210 nhân viên ACB đã chỉ ra những đặc điểm nổi bật trong cơ cấu động lực làm việc:

• Yếu tố tài chính và an toàn việc làm chiếm vị trí ưu tiên hàng đầu: Nhân viên ACB xếp hạng yếu tố "Lương tốt" và "Công việc ổn định" ở mức độ quan trọng cao nhất, với điểm trung bình kỳ vọng đạt trên 8,7/10 điểm. Mặc dù thu nhập bình quân của ACB được duy trì ở mức cạnh tranh trong ngành, điểm đánh giá mức độ thỏa mãn thực tế của nhân viên đối với chính sách lương chỉ đạt khoảng 6,4/10 điểm, tạo ra khoảng cách thiếu hụt lên tới 2,3 điểm.
• Nhu cầu thăng tiến và phát triển nghề nghiệp rất lớn ở nhóm nhân sự trẻ: Với hơn 70% lực lượng lao động trong độ tuổi dưới 30 và 88,9% có trình độ đại học, yếu tố "Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp" được xếp hạng ưu tiên thứ 3. Tuy nhiên, mức độ đáp ứng về lộ trình nghề nghiệp chỉ đạt 5,8/10 điểm do ACB chưa ban hành rõ ràng sơ đồ chuẩn hóa chức danh cho từng cấp bậc.
• Sự khác biệt rõ rệt giữa khối kinh doanh và khối vận hành: Khoảng 50% nhân sự thuộc mạng lưới kênh phân phối chịu áp lực chỉ tiêu doanh số rất lớn, dẫn đến nhu cầu cao về "Sự ghi nhận công việc" và "Sự tự chủ trong công việc". Trong khi đó, nhân sự Hội sở ưu tiên cao hơn cho "Điều kiện làm việc" và "Công việc thú vị".
• Vai trò của kỹ năng lãnh đạo trực tiếp: Các yếu tố thuộc về phong cách quản lý như "Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị" và "Sự hỗ trợ của cấp trên giải quyết vấn đề cá nhân" nhận được mức đánh giá thực tế khá tích cực (đạt từ 7,1 đến 7,4/10 điểm), cho thấy môi trường văn hóa nội bộ tại ACB có tính nhân văn cao.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu phản ánh sự dịch chuyển rõ nét trong thang đo nhu cầu của người lao động tại các ngân hàng thương mại Việt Nam. Khi so sánh với các nghiên cứu tiền nhiệm như nghiên cứu của Văn Hồ Đông Phương (2009) tại ACB hay Lê Thị Bích Phụng (2011) tại các doanh nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh, yếu tố tiền lương và sự bảo đảm công việc có xu hướng gia tăng tầm quan trọng. Điều này bắt nguồn từ bối cảnh tái cơ cấu hệ thống ngân hàng giai đoạn 2012-2013, khiến tâm lý an toàn việc làm trở thành mối quan tâm thường trực của người lao động.

Khi so sánh với các nghiên cứu quốc tế sử dụng mô hình Kovach (như Charles & Marshall tại Caribbean hay Simons & Enz tại Bắc Mỹ), nhân viên ngân hàng tại Việt Nam coi trọng yếu tố thu nhập hơn so với yếu tố "Công việc thú vị". Điều này phù hợp với học thuyết Herzberg: tiền lương đóng vai trò là nhân tố duy trì bắt buộc phải được thỏa mãn trước khi các nhân tố động viên phát huy tác dụng. Trong thực tế phân tích dữ liệu, các kết quả này có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ radar thể hiện khoảng cách giữa kỳ vọng và thực tế của 10 yếu tố, kết hợp với bảng phân tích phương sai (ANOVA) nhằm làm rõ sự khác biệt giữa các nhóm thâm niên và độ tuổi.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, bốn nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất nhằm hoàn thiện toàn diện công tác động viên nhân viên tại ACB:

• Tái cấu trúc cơ chế tiền lương và chính sách thưởng hiệu suất: Khối Quản trị Nguồn nhân lực cần phối hợp với Khối Tài chính xây dựng lại quy chế lương 3P (vị trí, năng lực, hiệu suất) trong quý I và quý II/2014. Mục tiêu là nâng mức thu nhập bình quân tiệm cận nhóm 3 ngân hàng dẫn đầu thị trường (vốn đạt trên 17,5 triệu đồng/người/tháng), gắn 30-40% thu nhập biến đổi với chỉ số hoàn thành công việc (KPI).
• Chuẩn hóa khung tiêu chuẩn năng lực và lộ trình thăng tiến: Phòng Phát triển Nhân sự cần ban hành Bộ tiêu chuẩn chức danh và Sơ đồ thăng tiến minh bạch cho từng vị trí nghiệp vụ trong vòng 6 tháng đầu năm 2014. Thiết lập kỳ đánh giá quy hoạch cán bộ nguồn định kỳ 6 tháng một lần, hướng tới mục tiêu giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên giỏi xuống dưới 5%/năm.
• Đổi mới công tác đào tạo và triển khai nền tảng E-learning: Trung tâm Đào tạo ACB cần phân bổ tối thiểu 15 tỷ đồng ngân sách hàng năm để nâng cấp hệ thống đào tạo trực tuyến, chuẩn hóa các khóa học kỹ năng mềm và nghiệp vụ chuyên sâu theo mô hình các ngân hàng tiên tiến. Đảm bảo 100% nhân viên mới và 85% nhân viên hiện hữu được cập nhật kiến thức chuyên môn định kỳ hàng năm.
• Nâng cao năng lực quản trị nhân sự cho đội ngũ quản lý cấp trung: Ban Tổng Giám đốc cần tổ chức các chương trình đào tạo kỹ năng phản hồi, động viên và xử lý kỷ luật khéo léo dành riêng cho các Giám đốc Chi nhánh và Trưởng phòng giao dịch. Định kỳ khảo sát mức độ hài lòng nội bộ (Employee Satisfaction Index) hàng năm với mục tiêu duy trì tỷ lệ hài lòng đạt trên 85/100 điểm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn cung cấp nguồn tư liệu thực chứng và hàm ý quản trị sâu sắc cho nhiều nhóm đối tượng:

• Ban Lãnh đạo và Khối Quản trị Nhân sự các Ngân hàng Thương mại: Tài liệu cung cấp phương pháp luận chuẩn xác để rà soát, đánh giá hệ thống lương thưởng, phúc lợi và xây dựng chính sách giữ chân nhân tài trong giai đoạn tái cấu trúc hệ thống tài chính.
• Giám đốc Chi nhánh và Cán bộ Quản lý cấp trung: Các nhà quản lý trực tiếp có thể áp dụng các kỹ năng đánh giá, phản hồi công việc và phương thức tạo động lực phi tài chính để tối ưu hóa hiệu suất làm việc của đội ngũ nhân viên dưới quyền.
• Giảng viên, Học viên Cao học và Nghiên cứu sinh ngành Quản trị Kinh doanh: Công trình là tài liệu tham khảo mẫu mực về cách thức vận dụng mô hình 10 yếu tố Kovach kết hợp các lý thuyết hành vi tổ chức, từ khâu thiết kế công cụ khảo sát đến phân tích thực nghiệm.
• Các Chuyên gia Tư vấn Quản trị Doanh nghiệp: Báo cáo cung cấp các dữ liệu thực tế và bài học điển hình về quản trị sự thay đổi và hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự trong môi trường kinh doanh nhiều biến động.

Câu hỏi thường gặp

• Mô hình 10 yếu tố động viên của Kovach có điểm gì vượt trội khi áp dụng tại ACB? Mô hình Kovach bao quát toàn diện cả các yếu tố tài chính lẫn phi tài chính, giúp đo lường trực quan khoảng cách giữa mong muốn và mức độ hài lòng thực tế. Khi áp dụng tại ACB trên 210 nhân viên, mô hình giúp ngân hàng nhận diện chính xác các điểm nghẽn trong quản trị nhân sự thay vì chỉ khảo sát chung chung.

• Vì sao yếu tố lương thưởng vẫn giữ vị trí then chốt đối với nhân viên ACB? Trong giai đoạn kinh tế biến động 2012-2013, áp lực chi phí sinh hoạt gia tăng khiến nhân viên coi tiền lương là điều kiện nền tảng để bảo đảm cuộc sống. Khảo sát cho thấy mức độ quan trọng của tiền lương đạt trên 8,7/10 điểm, đóng vai trò nhân tố duy trì cốt lõi giúp ngăn ngừa tình trạng bất mãn và nhảy việc.

• Sự khác biệt về nhu cầu động viên giữa nhân viên kinh doanh và nhân viên hội sở là gì? Nhân viên kinh doanh tại các chi nhánh chịu áp lực chỉ tiêu doanh số lớn nên kỳ vọng cao vào cơ chế thưởng hiệu suất linh hoạt và quyền tự chủ trong xử lý công việc. Ngược lại, nhân viên hội sở ưu tiên tính ổn định, môi trường làm việc tiện nghi và cơ hội tham gia các khóa đào tạo nâng cao trình độ.

• ACB có thể tiếp thu bài học kinh nghiệm nào từ Sacombank và Vietinbank? ACB có thể học hỏi Sacombank trong việc triển khai cổng đào tạo E-learning chuyên nghiệp với ngân sách 15 tỷ đồng và ban hành bộ tiêu chuẩn chức danh rõ ràng. Đồng thời, ACB có thể tiếp thu từ Vietinbank các chế độ phúc lợi chăm sóc gia đình nhân viên nhằm gia tăng sự gắn kết bền vững.

• Rào cản lớn nhất khi hoàn thiện công tác động viên tại ACB là gì? Rào cản lớn nhất là sự mất cân đối giữa khối lượng công việc ngày càng tăng và sự thiếu hụt của một hệ thống đánh giá hiệu suất minh bạch. Nếu không có bộ tiêu chí KPI rõ ràng và lộ trình thăng tiến công khai, các giải pháp động viên tài chính sẽ khó duy trì được tính bền vững dài hạn.

Kết luận

• Công trình đã hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết động viên kinh điển và vận dụng thành công mô hình 10 yếu tố của Kovach vào môi trường ngân hàng thương mại.
• Kết quả khảo sát 210 nhân viên ACB khẳng định "Lương tốt", "Công việc ổn định" và "Cơ hội thăng tiến" là ba yếu tố chi phối mạnh mẽ nhất đến thái độ làm việc.
• Thực trạng công tác nhân sự tại ACB tồn tại khoảng cách đáng kể giữa kỳ vọng của người lao động và chính sách thực thi, đặc biệt trong quy chế lương hiệu suất và sơ đồ nghề nghiệp.
• Hệ thống 4 nhóm giải pháp mang tính hành động cao được đề xuất với lộ trình triển khai chi tiết cho giai đoạn 2014-2015, nhắm tới mục tiêu tối ưu hóa chi phí nhân sự và nâng cao năng suất.
• Đề tài đóng góp cơ sở dữ liệu thực nghiệm giá trị cho các nhà hoạch định chính sách ACB; các đơn vị cần nhanh chóng thành lập ban dự án chuẩn hóa nhân sự trong quý I/2014 để hiện thực hóa các giải pháp nêu trên.

Trích đoạn nội dung tài liệu

mở đầu và kết luận, đề tài nghiên cứu gồm có 3 chƣơng nhƣ sau: - Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về động viên nhân viên - Chƣơng 2: Thực trạng động viên nhân viên tại ACB - Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện công tác động viên nhân viên tại ACB LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 5 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN Chƣơng 1 trình bày tổng quan về khái niệm, các lý thuyết khoa học về động viên nhân viên, các nghiên cứu khoa học về động viên nhân viên và kinh nghiệm thực tiễn về động viên nhân viên của một vài Ngân Hàng TMCP tại Việt Nam. Trên cơ sở đó, tác giả sẽ lựa chọn mô hình nghiên cứu sẽ đƣợc vận dụng thực tế vào ACB để hỗ trợ cho việc thực hiện đề tài. Khái niệm về động viên Ngƣời lao động sống và làm việc là để thỏa mãn các nhu cầu về vật chất và tinh thần. Đây là những nhu cầu tồn tại khách quan, là cơ sở cho sự tồn tại và phát triển của mỗi cá nhân.

Do đó việc tìm hiểu nhu cầu của ngƣời lao động và tạo sự động viên thích hợp cho họ hƣớng tới các mục tiêu cá nhân và tổ chức là ƣu tiên hàng đầu trong công tác quản trị nhân sự của các cấp quản lý trong tổ chức. Trên thế giới có rất nhiều quan điểm về động viên nhân viên, có thể xét hai quan điểm rất phổ biến sau: Theo Gail Carr (2005)[11] mô tả động lực làm việc hay sự động viên trong công việc là một sự thúc đẩy từ bên trong, dựa trên nền tảng các nhu cầu cơ bản một cách có ý thức và vô thức của một cá nhân mà chính điều đó dẫn dắt ngƣời lao động làm việc để đạt đƣợc mục tiêu. Còn theo Robbin (1998)[18] thì động viên nhân viên là một quá trình thỏa mãn các nhu cầu cơ bản mà quá trình đó biểu lộ khi các nhu cầu cơ bản của một cá nhân đƣợc thỏa mãn hoặc đƣợc thúc đẩy bằng một số yếu tố trong công việc, thì cá nhân đó sẽ nỗ lực làm việc ở các mức độ rất cao hƣớng về các mục tiêu của doanh nghiệp. Theo các quan điểm này, động viên đƣợc xem nhƣ là quá trình tạo động lực tích cực thúc đẩy con ngƣời tự nguyện hành động hƣớng tới các mục tiêu.

Động lực này dựa trên cơ sở sự thỏa mãn các nhu cầu cá nhân của ngƣời lao động. Các nhu cầu thực tế đó có thể hiểu là một công việc ổn định, có thu nhập đảm bảo cuộc sống LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 6 và các mong muốn cao hơn nhƣ là đƣợc khẳng định bản thân, đƣợc tự chủ trong công việc, đƣợc thành đạt, v. Do đó để thực hiện đề tài này, tác giả sẽ dựa trên các lý thuyết về tạo động lực lao động hay động viên nhân viên, cùng với việc xem xét các nghiên cứu ứng dụng đã có để phân tích trƣờng hợp thực tế ở ACB. Vai trò của động viên nhân viên Động viên nhân viên là một khái niệm rất quen thuộc trong nghiên cứu hành vi tổ chức và quản trị nguồn nhân lực.

Vai trò của động viên nhân viên là cực kỳ quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Vì thế trên thế giới sớm đã đã có nhiều nghiên cứu đi sâu về vấn đề này. Trƣớc tiên đó là những nghiên cứu khoa học đã đƣa ra các lý thuyết động viên nổi tiếng đƣợc công bố và ứng dụng rộng rãi nhƣ thuyết các nhu cầu của Maslow công bố năm 1943; Lý thuyết hai yếu tố của F.Herzberg năm 1959; Quan điểm của Hackman và Oldham đƣa ra năm 1980 hay Mô hình các yếu tố động viên của Kovach đƣợc xây dựng và công bố rộng rãi năm 1987; v. Thứ hai các nghiên cứu vận dụng các lý thuyết và xây dựng các mô hình áp dụng đã và đang đƣợc nghiên cứu cho nhiều trƣờng hợp cụ thể ở các lĩnh vực khác nhau trên toàn thế giới.

Riêng trong lĩnh vực ngân hàng có thể kể đến một nghiên cứu gần đây đƣợc công bố năm 2012 trên tạp chí khoa học “Global business and Management research”: phân tích mối quan hệ của động viên nhân viên và các đặc điểm nhân khẩu ngƣời lao động cho trƣờng hợp nhân viên ngành ngân hàng ở Pakistan của hai nhà nghiên cứu Abdul Qayyum và Sukirno. Vậy động viên nhân viên có vai trò quan trọng nhƣ thế nào? Kim (2012)[14] cho rằng việc động viên nhân viên ảnh hƣởng đến hành vi của nhân viên, để từ đó nhân viên hành xử theo những cách nhất định, cuối cùng có thể quyết định sự thành công hay thất bại của một tổ chức. Kovach (1987)[15] cho rằng nếu một công ty biết lý do tại sao nhân viên luôn đến làm việc đúng giờ, trung thành với công ty và làm việc nỗ lực hết mình với một năng suất cao, đồng thời công ty có thể đảm bảo rằng tất cả các nhân viên của họ đều hành xử theo cách đó. Một công ty nhƣ vậy sẽ có một lợi thế thị trƣờng hơn hẳn đối thủ cạnh tranh mà nhân viên ở đó thƣờng LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 7 xuyên vắng mặt, hay nghỉ việc dẫn đến gây tốn chi phí đào tạo và chậm sản xuất của nhân viên mới.

Hơn nữa, Wiley (1997)[20] cũng cho rằng để đảm bảo sự thành công cho một công ty, thì ngƣời quản trị phải hiểu điều gì thúc đẩy nhân viên làm việc và sự hiểu biết nhƣ vậy là cần thiết để nâng cao năng suất và lợi nhuận của công ty. Mặt khác, nếu dựa theo khái niệm động viên của các nhà nghiên cứu mà tác giả đã đƣa ra và quan điểm của các lý thuyết về động viên nhân viên thì bản thân ngƣời lao động làm việc vì sự thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần, khi họ có thêm đƣợc sự thúc đẩy mạnh mẽ họ sẽ nỗ lực nhiều hơn nữa trong học tập và làm việc để có thể tự hoàn thiện bản thân và vƣơn tới sự thể hiện bản lĩnh cá nhân. Sự động viên nhân viên đã đem lại lợi ích cho cả tổ chức và chính bản thân ngƣời lao động trong tổ chức đó. Tóm lại, qua những quan điểm trên ta thấy rằng một tổ chức muốn thành công phụ thuộc rất nhiều vào động lực làm việc của nhân viên.

Vì thế các nhà quản trị phải luôn tìm hiểu điều gì thúc đẩy nhân viên của họ làm việc với những nỗ lực cao để dẫn đến những hiệu quả sản xuất và điều gì khiến cho nhân viên luôn thực sự trung thành. Từ đó tổ chức sẽ có những giải pháp động viên nhân viên phù hợp để thúc đẩy nhân viên của mình làm việc ngày càng hiệu quả hơn.3 Một số học thuyết liên quan đến động viên nhân viên 1.1 Hệ thống cấp bậc các nhu cầu của Maslow (Maslow, Dinibutun và S Revda, 2012) [10] Lý thuyết về hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow đã đƣợc công bố năm 1943. Đề xuất cơ bản của Maslow là mọi ngƣời luôn có những nhu cầu, những nhu cầu này ngày càng mở rộng phụ thuộc vào những gì con ngƣời đã có. Ông đã sắp xếp nhu cầu của con ngƣời thành một hệ thống gồm năm cấp độ chính.

Cấp độ ở mức thấp nhất là nhu cầu sinh lý rồi lần lƣợt đến các nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng, và cuối cùng là nhu cầu tự thể hiện là mức cao nhất. Hệ thống cấp bậc các nhu cầu đƣợc hiển thị là một loạt các bƣớc, nhƣng thƣờng đƣợc hiển thị dƣới dạng một kim tự tháp. Đây là một hình thức thích hợp minh họa vì nó LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 8 hàm ý rằng các nhu cầu con ngƣời tiến dần lên thành hệ thống có phân cấp từ thấp lên cao.1Hệ thống cấp bậc nhu cầu của A.Maslow (Nguồn: Dinibutun và S Revda, 2012, trang133) - Nhu cầu sinh lý (Physiological Needs): mức cơ bản nhất trong hệ thống phân cấp, đảm bảo cho con ngƣời tồn tại nhƣ ăn, uống, ngủ, mặc, phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác. - Nhu cầu an toàn (Safety Needs): là nhu cầu cuộc sống đƣợc đảm bảo an toàn, an ninh, không có mối nguy hiểm hoặc đe dọa, v.

- Nhu cầu xã hội (Social Needs): bao gồm các nhu cầu về tình bạn, tình yêu, các hoạt động xã hội, v. - Nhu cầu tôn trọng (Esteem Needs): mức đại diện cho nhu cầu cao hơn của con ngƣời. Chúng bao gồm cả lòng tự trọng và sự tôn trọng của ngƣời khác. Lòng tự trọng bao gồm mong giành đƣợc lòng tin, có năng lực, có bản lĩnh, có thành tích, độc lập, hiểu biết, tự tin, tự do, tự trƣởng thành, tự biểu hiện và tự hoàn thiện.

Sự tôn trọng của những ngƣời khác liên quan đến danh tiếng, uy tín, địa vị, công nhận, sự chú ý và đánh giá cao. - Nhu cầu tự thể hiện (self-actualization Needs): mục đích cuối cùng của con ngƣời là tự hoàn thiện chính mình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm ẩn trong những lĩnh vực mà mình có khả năng. Đây là nhu cầu tâm lý ở tầng cao nhất của con ngƣời, mong muốn làm một việc gì đó để chứng tỏ giá trị của mình, đó chính là ham muốn về thành tích. Theo Maslow một khi nhu cầu thấp hơn đã đƣợc hài lòng, nó không còn là động lực mạnh mẽ thúc đẩy hành vi của con ngƣời.

Nhu cầu cao hơn kế tiếp trong LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 9 hệ thống cấp bậc nhu cầu trở thành động cơ thúc đẩy con ngƣời hành động. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu sẽ thay đổi đƣợc hành vi của con ngƣời. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên nhân viên thì nhà quản lý cần phải biết nhân viên của họ đang ở thang bậc nhu cầu nào để tác động thích hợp nhằm thỏa mãn và thúc đẩy họ đến thang bậc tiếp theo cao hơn. Sự hiểu biết đó cho phép nhà quản trị đƣa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của nhân viên đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.2 Thuyết ERG của Alderfer (Alderfer, Dinibutun và S Revda, 2012)[10] Thuyết ERG (1969) đƣợc Clayton Alderfer tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và tóm lƣợc lại thành 3 mức nhu cầu cơ bản nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.