Báo cáo khóa luận tốt nghiệp đề tài hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng cskh tại ngân hàng tmcp việt nam thịnh vượng vpbank chi nhánh đà nẵng

Báo cáo khóa luận tốt nghiệp phân tích công tác chăm sóc khách hàng tại VPBank Đà Nẵng, đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả dịch vụ.

• Trường học: Đại Học Kinh Tế Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Hoàn Thiện Công Tác Chăm Sóc Khách Hàng Tại VPBank Đà Nẵng
• Loại tài liệu: Đề Tài Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ KHÁCH HÀNG VÀ CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
• 1.1. Lí luận về khách hàng
• 1.2. Khái niệm về khách hàng
• 1.3. Phân loại khách hàng
• 1.4. Vai trò của khách hàng đôi với doanh nghiệp
• 1.5. Lí luận về công tác chăm sóc khách hàng
• 1.6. Khái niệm về công tác chăm sóc khách hàng
• 1.7. Mục tiêu và yêu cầu của công tác chăm sóc khách hàng
• 1.8. Vai trò của khách hàng đối với doanh nghiệp
• 1.9. Tầm quan trọng của công tác chăm sóc khách hàng
• 1.10. Các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến chất lượng chăm sóc khách hàng
• 1.11. Phương thức chăm sóc khách hàng
• 1.12. Nội dung chăm sóc khách hàng
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG (VPBANK) – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
• 2.1. Tổng quan về ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng (VpBank) - chi nhánh Đà Nẵng
• 2.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) – chi nhánh Đà Nẵng
• 2.3. Tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược phát triển và giá trị cốt lõi của Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) – chi nhánh Đà Nẵng
• 2.4. Các yếu tố vĩ mô, vi mô ảnh hưởng đến quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) - Chi nhánh Đà Nẵng
• 2.4.1. Môi trường vĩ mô
• 2.4.2. Môi trường vi mô
• 2.5. Các nguồn lực của Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) – Chi nhánh Đà Nẵng
• 2.5.1. Cơ sở vật chất
• 2.5.2. Nguồn lực về tài chính và tình hình kinh doanh
• 2.5.3. Nguồn lực nhân sự
• 2.6. Thực trạng về công tác chăm sóc khách hàng cá nhân tại Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) – chi nhánh Đà Nẵng
• 2.7. Phân loại khách hàng
• 2.8. Thực trạng CSKH tại Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng VPBank
• 2.9. Đánh giá chung về công tác chăm sóc khách hàng tại VPBank chi nhánh Đà Nẵng
• 2.10. Nguyên nhân của những tồn tại
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG (VPBANK) – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
• 3.1. Quan điểm và mục tiêu phát triển
• 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) – chi nhánh Đà Nẵng
• 3.3. Giải pháp hoàn thiện các yếu tố trụ cột trong việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng
• 3.4. Giải pháp hoàn thiện chất lượng CSKH trước khi bán
• DANH MỤC HỒ SƠ, HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• LỜI NÓI ĐẦU

Tóm tắt

I. Cơ sở lý luận về hoàn thiện chăm sóc khách hàng tại VPBank

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, đặc biệt trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng, việc hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại VPBank Đà Nẵng không còn là lựa chọn mà đã trở thành yếu tố sống còn. Khách hàng ngày nay có nhiều sự lựa chọn hơn bao giờ hết. Sự khác biệt về sản phẩm dịch vụ giữa các ngân hàng ngày càng bị thu hẹp. Do đó, trải nghiệm khách hàng ngân hàng và chất lượng dịch vụ VPBank trở thành vũ khí cạnh tranh quyết định. Tài liệu nghiên cứu của Huỳnh Trọng Quý (2021) khẳng định, khách hàng là "tài sản quan trọng nhất" và mục tiêu của doanh nghiệp là tạo ra khách hàng. Quan điểm kinh doanh "lấy khách hàng làm trung tâm" là nền tảng cho sự phát triển bền vững. Một quy trình chăm sóc khách hàng hiệu quả không chỉ giúp duy trì khách hàng hiện tại mà còn là công cụ marketing truyền miệng mạnh mẽ nhất để thu hút khách hàng mới. Hoạt động này giúp xây dựng lòng trung thành của khách hàng, gia tăng uy tín thương hiệu và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Việc đầu tư vào chăm sóc khách hàng không phải là chi phí, mà là một khoản đầu tư chiến lược vào tài sản giá trị nhất của ngân hàng. Mục tiêu cuối cùng là tạo ra sự hài lòng của khách hàng ở mọi điểm chạm, từ đó tối ưu hóa lợi nhuận và thị phần cho VPBank tại thị trường Đà Nẵng.

1.1. Tầm quan trọng của trải nghiệm khách hàng ngành ngân hàng

Trong chăm sóc khách hàng ngành ngân hàng, trải nghiệm không chỉ dừng lại ở một giao dịch thành công. Nó là tổng hợp của mọi tương tác mà khách hàng có với VPBank, từ kênh online đến quầy giao dịch. Một trải nghiệm tích cực sẽ củng cố niềm tin và tạo ra mối liên kết cảm xúc. Ngược lại, một trải nghiệm tiêu cực có thể khiến ngân hàng mất đi một khách hàng mãi mãi. Nghiên cứu cho thấy, chi phí để thu hút một khách hàng mới cao gấp nhiều lần chi phí giữ chân một khách hàng cũ. Do đó, việc tối ưu hóa điểm chạm khách hàng là nhiệm vụ trọng tâm. Mỗi điểm chạm, dù là nhỏ nhất, đều phải được thiết kế để mang lại sự thuận tiện, an toàn và cảm giác được trân trọng cho khách hàng.

1.2. Mục tiêu cốt lõi của quy trình chăm sóc khách hàng hiện đại

Mục tiêu của một quy trình chăm sóc khách hàng hiện đại không chỉ là giải quyết khiếu nại. Nó hướng đến việc chủ động dự đoán nhu cầu, cung cấp giải pháp trước khi vấn đề phát sinh và tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng. Các mục tiêu chính bao gồm: duy trì khách hàng cũ, gia tăng lượng khách hàng mới thông qua giới thiệu, nâng cao sự hài lòng của khách hàng, và thu thập thông tin quý báu để cải tiến sản phẩm. Một quy trình được chuẩn hóa giúp đảm bảo chất lượng dịch vụ đồng nhất trên toàn hệ thống, từ đó xây dựng hình ảnh chuyên nghiệp và đáng tin cậy cho VPBank Đà Nẵng.

II. Phân tích thực trạng chăm sóc khách hàng tại VPBank Đà Nẵng

Việc đánh giá thực trạng là bước đi cần thiết để xác định các cơ hội cải tiến trong công tác hoàn thiện chăm sóc khách hàng tại VPBank Đà Nẵng. Báo cáo khóa luận (2021) đã chỉ ra rằng VPBank Đà Nẵng có những thế mạnh nhất định, nhưng cũng đối mặt với không ít thách thức. Về mặt tích cực, chi nhánh đã nỗ lực xây dựng hình ảnh thương hiệu, đào tạo đội ngũ nhân viên có kiến thức nghiệp vụ và ứng dụng công nghệ vào một số hoạt động. Tuy nhiên, những tồn tại trong quy trình và cơ sở vật chất đang trực tiếp ảnh hưởng đến trải nghiệm khách hàng ngân hàng. Các vấn đề như thời gian chờ đợi lâu, thiếu sự đồng bộ trong hệ thống, và quy trình xử lý hồ sơ chưa tối ưu là những rào cản lớn. Những hạn chế này không chỉ làm giảm sự hài lòng của khách hàng mà còn tiềm ẩn nguy cơ làm suy giảm lòng trung thành của khách hàng, khiến họ dễ dàng chuyển sang các đối thủ cạnh tranh. Việc nhìn thẳng vào thực tế, phân tích nguyên nhân gốc rễ là cơ sở để xây dựng các giải pháp nâng cao dịch vụ khách hàng một cách hiệu quả và bền vững.

2.1. Đánh giá những điểm mạnh trong chất lượng dịch vụ VPBank

VPBank Đà Nẵng đã đạt được những thành tựu đáng ghi nhận. Đội ngũ nhân viên được trang bị kiến thức chuyên môn vững chắc, tham gia các chương trình đào tạo định kỳ. Tình hình kinh doanh ghi nhận sự tăng trưởng ổn định. Ngân hàng cũng tích cực trong việc quảng bá thương hiệu và ứng dụng công nghệ, đặc biệt là ngân hàng số, giúp mang lại sự tiện lợi cho khách hàng. Phản hồi của khách hàng VPBank ở một số mảng dịch vụ số được ghi nhận là tích cực, cho thấy định hướng chuyển đổi số trong CSKH là đúng đắn. Tỷ lệ khách hàng quay lại đạt mức cao là minh chứng cho những nỗ lực ban đầu trong việc xây dựng quan hệ với khách hàng.

2.2. Nhận diện các tồn tại ảnh hưởng sự hài lòng của khách hàng

Bên cạnh ưu điểm, tài liệu nghiên cứu cũng chỉ ra nhiều hạn chế cần khắc phục. Thứ nhất, cơ sở vật chất chưa đồng bộ, hệ thống bốc số tự động và chỉ dẫn tại quầy chưa tối ưu, gây lúng túng và kéo dài thời gian chờ đợi. Thứ hai, một bộ phận nhân viên trẻ còn thiếu kinh nghiệm, chưa linh hoạt trong xử lý tình huống, ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ VPBank. Thứ ba, quy trình lưu trữ hồ sơ còn bất cập, dẫn đến rủi ro thất lạc giấy tờ. Cuối cùng, công tác chăm sóc sau bán hàng chưa được chú trọng đúng mức, thiếu tính cá nhân hóa và chủ động trong việc thu thập ý kiến khách hàng. Đây là những yếu tố trực tiếp làm giảm sự hài lòng của khách hàng.

2.3. Nguyên nhân gốc rễ của các hạn chế trong dịch vụ hỗ trợ

Các tồn tại trên xuất phát từ nhiều nguyên nhân. Đội ngũ nhân viên non trẻ cần thêm thời gian và các chương trình đào tạo nhân viên CSKH chuyên sâu hơn về kỹ năng mềm. Lượng khách hàng lớn gây áp lực lên hệ thống, dẫn đến quá tải tại quầy giao dịch. Việc khai thác khách hàng mới còn phụ thuộc vào các kênh truyền thống, thiếu sự đa dạng hóa. Đặc biệt, việc thiếu một hệ thống quản trị quan hệ khách hàng (CRM) mạnh mẽ khiến việc chăm sóc mang tính đồng nhất, chưa cá nhân hóa được trải nghiệm và chưa chủ động khảo sát cảm nhận của khách hàng sau khi sử dụng dịch vụ.

III. Bí quyết nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng tại VPBank

Để hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại VPBank Đà Nẵng, việc tập trung vào yếu tố con người và tối ưu hóa quy trình là giải pháp nền tảng. Con người là trung tâm của mọi hoạt động dịch vụ. Một nhân viên chuyên nghiệp, tận tâm có thể biến một trải nghiệm tiêu cực thành tích cực. Do đó, ngân hàng cần xây dựng một chiến lược nhân sự toàn diện, từ tuyển dụng, đào tạo đến các chính sách đãi ngộ. Đào tạo nhân viên CSKH không chỉ dừng lại ở nghiệp vụ mà phải tập trung vào kỹ năng giao tiếp của giao dịch viên, kỹ năng xử lý tình huống và xây dựng tư duy "lấy khách hàng làm trung tâm". Song song đó, việc rà soát và cải tiến liên tục quy trình chăm sóc khách hàng là bắt buộc. Các thủ tục cần được đơn giản hóa, giảm thiểu thời gian chờ đợi và ứng dụng công nghệ để tự động hóa các tác vụ lặp đi lặp lại. Mục tiêu là tạo ra một quy trình vận hành trơn tru, hiệu quả, giúp nhân viên có nhiều thời gian hơn để tương tác và tạo dựng mối quan hệ thực sự với khách hàng.

3.1. Tối ưu hóa quy trình chăm sóc khách hàng tại điểm giao dịch

Điểm giao dịch là nơi trải nghiệm khách hàng ngân hàng được thể hiện rõ nét nhất. Cần đơn giản hóa các thủ tục giấy tờ, áp dụng chữ ký số và xác thực sinh trắc học để tăng tốc độ xử lý. Hệ thống xếp hàng thông minh cần được nâng cấp, cho phép khách hàng đặt lịch hẹn trước qua ứng dụng di động. Việc phân luồng khách hàng hợp lý theo nhu cầu (giao dịch nhanh, tư vấn, gửi tiền) cũng giúp giảm thiểu tình trạng quá tải. Mỗi giao dịch viên cần được trao quyền nhiều hơn để giải quyết các vấn đề phát sinh ngay tại quầy, tránh việc chuyển khách hàng qua nhiều bộ phận.

3.2. Phương pháp đào tạo nhân viên CSKH chuyên nghiệp hiệu quả

Chương trình đào tạo nhân viên CSKH cần được thiết kế theo từng giai đoạn: cơ bản, nâng cao và phát triển. Nội dung đào tạo phải bao quát 5 nhóm chính: Pháp luật, Sản phẩm, Bán hàng và dịch vụ, Quản lý rủi ro, và Kỹ năng mềm. Thay vì chỉ học lý thuyết, nhân viên cần được tham gia các buổi thực hành tình huống (role-play), học hỏi kinh nghiệm từ các chuyên gia và cấp quản lý. Việc đánh giá năng lực sau đào tạo và áp dụng kiến thức vào thực tế phải được theo dõi sát sao để đảm bảo hiệu quả. Kỹ năng giao tiếp của giao dịch viên là ưu tiên hàng đầu trong các khóa huấn luyện.

IV. Cách hoàn thiện CSKH VPBank Đà Nẵng qua công nghệ hạ tầng

Bên cạnh yếu tố con người, công nghệ và cơ sở vật chất đóng vai trò trụ cột trong việc hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại VPBank Đà Nẵng. Chuyển đổi số trong CSKH không còn là xu hướng mà là yêu cầu bắt buộc. Việc đầu tư vào một hệ thống quản trị quan hệ khách hàng (CRM) hiện đại sẽ giúp ngân hàng thấu hiểu khách hàng 360 độ, từ lịch sử giao dịch, nhu cầu tiềm năng đến các phản hồi trước đó. Dữ liệu này là nền tảng để cá nhân hóa dịch vụ và triển khai các chiến dịch marketing hiệu quả. Đồng thời, việc nâng cấp cơ sở vật chất tại chi nhánh, tạo ra một không gian giao dịch hiện đại, tiện nghi và thân thiện cũng góp phần quan trọng vào việc nâng cao trải nghiệm khách hàng ngân hàng. Một trụ ATM hoạt động ổn định, một phòng chờ thoải mái, một website dễ sử dụng đều là những yếu tố cấu thành nên sự hài lòng của khách hàng. Đây là những giải pháp nâng cao dịch vụ khách hàng mang tính chiến lược và dài hạn.

4.1. Vai trò của chuyển đổi số và hệ thống quản trị quan hệ CRM

Ứng dụng chuyển đổi số trong CSKH giúp tự động hóa các tác vụ như gửi tin nhắn chúc mừng sinh nhật, thông báo biến động số dư, nhắc lịch trả nợ. Một hệ thống CRM mạnh mẽ cho phép phân loại khách hàng theo nhóm để có chính sách chăm sóc phù hợp. Nó cũng là công cụ để ghi nhận và theo dõi toàn bộ quá trình xử lý khiếu nại, đảm bảo không có yêu cầu nào của khách hàng bị bỏ sót. Dữ liệu từ CRM còn giúp phân tích hành vi khách hàng, từ đó dự đoán nhu cầu và đề xuất các sản phẩm, dịch vụ phù hợp, biến hoạt động chăm sóc từ bị động sang chủ động.

4.2. Cải thiện cơ sở vật chất để nâng cao trải nghiệm khách hàng

Việc hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật là yếu tố trực quan nhất ảnh hưởng đến cảm nhận của khách hàng. Cần tăng số lượng trụ ATM tại các vị trí thuận tiện và đảm bảo chúng luôn có đủ tiền mặt. Không gian giao dịch cần được thiết kế lại để tạo cảm giác rộng rãi, hiện đại, có khu vực chờ tiện nghi với wifi miễn phí. Các bảng hiệu, chỉ dẫn phải rõ ràng, dễ nhận biết. Đặc biệt, cần đầu tư vào hệ thống bảo mật thông tin khách hàng ở mức cao nhất, tạo sự an tâm tuyệt đối khi họ thực hiện giao dịch tại VPBank.

4.3. Ứng dụng công nghệ để thu thập phản hồi của khách hàng VPBank

Để cải tiến dịch vụ, việc lắng nghe phản hồi của khách hàng VPBank là vô cùng quan trọng. Công nghệ có thể hỗ trợ hiệu quả công tác này. Sau mỗi giao dịch, hệ thống có thể tự động gửi một email hoặc tin nhắn SMS với đường link khảo sát ngắn gọn. Các ki-ốt đánh giá nhanh đặt tại quầy giao dịch cũng là một kênh hiệu quả. Việc phân tích các phản hồi này, kết hợp với theo dõi thảo luận trên mạng xã hội, sẽ giúp ngân hàng nhanh chóng xác định các vấn đề và đưa ra điều chỉnh kịp thời, đồng thời đo lường chỉ số NPS (Net Promoter Score) một cách chính xác.

V. Kết quả kỳ vọng từ việc hoàn thiện chăm sóc khách hàng VPBank

Việc triển khai đồng bộ các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại VPBank Đà Nẵng được kỳ vọng sẽ mang lại những kết quả tích cực và toàn diện. Trước hết, sự hài lòng của khách hàng sẽ được nâng cao rõ rệt. Khi khách hàng cảm thấy được lắng nghe, tôn trọng và phục vụ một cách nhanh chóng, chuyên nghiệp, mức độ hài lòng của họ sẽ tăng lên. Điều này trực tiếp tác động đến các chỉ số kinh doanh quan trọng. Một khách hàng hài lòng có xu hướng sử dụng thêm nhiều sản phẩm dịch vụ khác, đồng thời trở thành người đại sứ thương hiệu, sẵn sàng giới thiệu VPBank cho bạn bè và người thân. Hơn nữa, một chất lượng dịch vụ VPBank vượt trội sẽ là lợi thế cạnh tranh sắc bén, giúp chi nhánh Đà Nẵng không chỉ giữ vững thị phần mà còn mở rộng cơ sở khách hàng trong một thị trường đầy tiềm năng nhưng cũng không kém phần khốc liệt. Cuối cùng, hiệu quả hoạt động nội bộ cũng sẽ được cải thiện khi quy trình được tối ưu và nhân viên được trao quyền.

5.1. Tác động đến chỉ số NPS và lòng trung thành của khách hàng

Mục tiêu cuối cùng của mọi nỗ lực chăm sóc khách hàng là xây dựng lòng trung thành của khách hàng. Khi chất lượng dịch vụ được cải thiện, chỉ số NPS - thước đo sự sẵn lòng giới thiệu thương hiệu của khách hàng - sẽ tăng lên. Khách hàng trung thành không chỉ ít nhạy cảm về giá mà còn có xu hướng đóng góp ý kiến xây dựng, giúp ngân hàng ngày càng hoàn thiện. Họ là tài sản vô giá, đảm bảo nguồn doanh thu ổn định và sự phát triển bền vững cho VPBank Đà Nẵng trong dài hạn.

5.2. Nâng cao năng lực cạnh tranh và uy tín thương hiệu VPBank

Trong bối cảnh thị trường tài chính Đà Nẵng có sự tham gia của nhiều ngân hàng lớn, việc tạo ra sự khác biệt là vô cùng quan trọng. Một dịch vụ chăm sóc khách hàng xuất sắc sẽ trở thành điểm nhấn, định vị VPBank là một ngân hàng thân thiện, hiện đại và luôn vì lợi ích khách hàng. Uy tín thương hiệu được xây dựng từ chính những trải nghiệm khách hàng ngân hàng tích cực hằng ngày. Điều này không chỉ giúp thu hút khách hàng cá nhân mà còn tạo lợi thế khi làm việc với các đối tác và khách hàng doanh nghiệp lớn.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế chịu tác động sâu sắc từ đại dịch COVID-19, ngành ngân hàng đối mặt với nhiều biến động và áp lực cạnh tranh gay gắt. Sự khác biệt về mặt tính năng của các sản phẩm, dịch vụ tài chính giữa các ngân hàng thương mại ngày càng thu hẹp, khiến yếu tố cạnh tranh cốt lõi chuyển dịch từ bản thân sản phẩm sang chất lượng dịch vụ và công tác chăm sóc khách hàng (CSKH). Xu hướng kinh doanh hiện đại đòi hỏi các tổ chức tín dụng phải chuyển đổi mạnh mẽ sang triết lý "lấy khách hàng làm trung tâm" nhằm duy trì tập khách hàng hiện hữu và mở rộng thị phần.

Tại thành phố Đà Nẵng, Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) – Chi nhánh Đà Nẵng với hơn hai mươi năm hoạt động đã đạt được những vị thế nhất định trên thị trường tài chính địa phương. Tuy nhiên, trước sự cạnh tranh của nhiều ngân hàng thương mại trên địa bàn, chi nhánh vẫn bộc lộ một số khó khăn, hạn chế trong khâu vận hành và chăm sóc khách hàng. Việc nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động này là yêu cầu cấp thiết.

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Huỳnh Trọng Quý được thực hiện nhằm giải quyết các mục tiêu và nhiệm vụ cụ thể:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về khách hàng và công tác chăm sóc khách hàng trong doanh nghiệp dịch vụ.
2. Tìm hiểu thị trường cung cấp dịch vụ ngân hàng nói chung và khảo sát, phân tích, tổng hợp thực trạng hoạt động kinh doanh cùng công tác CSKH tại VPBank Chi nhánh Đà Nẵng giai đoạn 2018 – 2020.
3. Đánh giá những kết quả đạt được, chỉ ra các mặt hạn chế, ách tắc và nguyên nhân trong quá trình CSKH tại đơn vị.
4. Đề xuất hệ thống giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng cá nhân tại chi nhánh trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Khách hàng đã và đang sử dụng sản phẩm dịch vụ cùng công tác chăm sóc khách hàng tại VPBank Chi nhánh Đà Nẵng.
• Không gian nghiên cứu: VPBank Chi nhánh Đà Nẵng và nhóm khách hàng tại khu vực thành phố Đà Nẵng.
• Thời gian nghiên cứu: Khóa luận thực hiện từ tháng 09/2021 đến ngày 15/12/2021; số liệu hoạt động kinh doanh và vận hành được thu thập, phân tích trong giai đoạn 2018 – 2020.
• Giới hạn nội dung: Tập trung vào mảng công tác chăm sóc khách hàng cá nhân, phân tích các yếu tố môi trường tác động và quy trình tiếp nhận, giải quyết khiếu nại dịch vụ ngân hàng.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống luận cứ dựa trên các quan điểm quản trị kinh doanh và marketing dịch vụ hiện đại:

• Khái niệm và vai trò của khách hàng: Khóa luận tiếp cận quan điểm của Tom Peters (coi khách hàng là tài sản gia tăng giá trị quan trọng nhất dù không ghi nhận trong sổ sách kế toán) và Peter Drucker (mục tiêu cốt lõi của doanh nghiệp là tạo ra khách hàng). Khách hàng được nhìn nhận ở ba vai trò trọng yếu: người tiêu thụ đem lại doanh thu/lợi nhuận, mục tiêu và vũ khí cạnh tranh, và người chi trả chi phí vận hành cho doanh nghiệp.
• Phân loại khách hàng:
  • Khách hàng nội bộ: Toàn thể cán bộ nhân viên trong tổ chức, đóng vai trò phục vụ lẫn nhau nhằm tạo nền tảng dịch vụ hoàn chỉnh trước khi tiếp xúc ra bên ngoài.
  • Khách hàng bên ngoài: Gồm khách hàng cá nhân (quân nhân, khách hàng thông thường, khách hàng cao cấp) và khách hàng doanh nghiệp (phân định theo quy mô doanh thu: siêu nhỏ dưới 20 tỷ đồng/năm, nhỏ từ 20 đến dưới 200 tỷ đồng/năm, vừa từ 200 đến dưới 1.000 tỷ đồng/năm, lớn trên 1.000 tỷ đồng/năm).
• Lý luận về chăm sóc khách hàng: Được xác định là toàn bộ các hoạt động phục vụ cần thiết nhằm thỏa mãn nhu cầu, mong đợi của khách hàng và duy trì sự gắn kết lâu dài. Nội dung CSKH chịu tác động trực tiếp bởi hai nhóm yếu tố chính: Sản phẩm dịch vụ (hoàn thiện sản phẩm hiện hữu, phát triển sản phẩm mới) và Yếu tố con người (năng lực chuyên môn, thái độ và hành vi ứng xử của giao dịch viên).

Phương pháp nghiên cứu: Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng kết hợp phân tích - tổng hợp và so sánh dữ liệu thứ cấp:

• Thu thập và xử lý số liệu thống kê từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, biến động nguồn nhân lực và tài sản của VPBank Đà Nẵng giai đoạn 2018 – 2020.
• Phân tích quy trình thực tế qua các giai đoạn tiếp xúc khách hàng (trước, trong và sau bán hàng) và đối chiếu với các chỉ tiêu vận hành thực tế tại chi nhánh.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lí luận về khách hàng và công tác chăm sóc khách hàng

Chương 1 tập trung làm rõ bản chất lý luận của dịch vụ khách hàng trong nền kinh tế thị trường. Tác giả phân tích các khái niệm nền tảng về khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài, nhấn mạnh mối quan hệ tương hỗ: chỉ khi doanh nghiệp đáp ứng tốt nhu cầu của nhân viên thì nhân viên mới có đủ động lực để tạo ra trải nghiệm dịch vụ xuất sắc cho khách hàng bên ngoài.

Khóa luận nêu rõ các mục tiêu của công tác CSKH bao gồm: gia tăng độ tin cậy, nâng cao uy tín thương hiệu, duy trì tệp khách hàng cũ và phát triển khách hàng mới. Đồng thời, chương này phân tích sâu hai yếu tố chi phối chất lượng dịch vụ:

1. Đặc tính sản phẩm dịch vụ: Tính đa dạng, tính vô hình và không được bảo hộ đòi hỏi tổ chức tín dụng phải liên tục bổ sung tính năng mới cho sản phẩm hiện hữu hoặc thiết kế gói sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu phát sinh.
2. Yếu tố con người: Năng lực cán bộ và thái độ phục vụ là cầu nối trực tiếp quyết định sự thỏa mãn của người sử dụng dịch vụ tài chính.

Chương 2: Thực trạng công tác chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) – Chi nhánh Đà Nẵng

Chương 2 phản ánh chi tiết bức tranh hoạt động và quy trình CSKH thực tế tại đơn vị. Về hoạt động kinh doanh tổng thể năm 2020, VPBank ghi nhận sự tăng trưởng ổn định bất chấp dịch bệnh: lợi nhuận hợp nhất trước thuế đạt trên 33 tỷ đồng (tăng 26% so với năm 2019, đạt 127,5% kế hoạch), tổng thu nhập hoạt động đạt hơn 141 tỷ đồng, tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) đạt 22,0% (hợp nhất) và 24,6% (ngân hàng riêng lẻ). Chi nhánh cũng tham gia chương trình hỗ trợ hơn 110 nghìn khách hàng bị ảnh hưởng bởi dịch bệnh với tổng dư nợ trên 50 nghìn tỷ đồng.

Quy trình chăm sóc khách hàng tại chi nhánh được phân tích thành hai khối:

• Chăm sóc khách hàng nội bộ: Cung cấp thông tin gói vay ưu đãi cho cán bộ nhân viên qua thư điện tử và các cuộc họp định kỳ; thực hiện quy trình thẩm định hồ sơ (CMND/CCCD, hợp đồng lao động, bảo hiểm xã hội, giấy chứng nhận đăng ký kết hôn) và gửi tin nhắn cảm ơn, áp dụng chính sách hậu mãi sau giải ngân.
• Chăm sóc khách hàng bên ngoài:
  • Giai đoạn trước khi bán: Tiếp cận qua cơ sở dữ liệu (telesales, gửi SMS/Email marketing), đẩy mạnh quảng cáo ngoài trời (pano, hộp đèn, bảng hiệu), tiếp thị kỹ thuật số (Google Ads, Facebook, POSChat), tài trợ sự kiện địa phương và phát tờ rơi trực tiếp tại khu công nghiệp, trường học, tòa nhà văn phòng.
  • Giai đoạn trong khi bán: Thực hiện thu thập hồ sơ pháp lý và chứng minh thu nhập (sao kê 3 tháng, hợp đồng lao động, tài sản bảo đảm). Thời gian tư vấn chuyên sâu kéo dài 30 đến 45 phút cho mỗi khách hàng. Khóa luận lấy ví dụ chi tiết gói tài khoản thanh toán VPSuper với các điều kiện hạn mức rút tiền ATM tối đa 100 triệu đồng/ngày (20 triệu đồng/lần), chuyển khoản ATM tối đa 300 triệu đồng/ngày (100 triệu đồng/lần); quy định biểu phí linh hoạt theo số dư bình quân tháng (miễn phí nếu duy trì từ 20 triệu đồng trở lên; thu 33.000 đồng/tháng nếu duy trì 10 đến dưới 20 triệu đồng; thu 110.000 đồng/tháng nếu dưới 10 triệu đồng). Phòng thẩm định kiểm tra chặt chẽ năng lực tài chính, địa bàn cư trú và lịch sử tín dụng tại Trung tâm Thông tin Tín dụng (CIC).
  • Giai đoạn sau khi bán: Gọi điện thăm hỏi định kỳ; tặng voucher mua sắm, vé máy bay, tour du lịch, quà tặng bằng vàng hoặc hiện kim cho khách hàng VIP vào các dịp lễ tết; triển khai chương trình mở thẻ VISA Debit số đẹp hoàn tiền lên đến 1,5 triệu đồng/tháng. Đào tạo nhân sự theo 3 giai đoạn (cơ bản, nâng cao, phát triển) bao quát 5 nhóm nội dung chuyên môn (Pháp luật và tuân thủ; Sản phẩm và quy trình; Bán hàng và dịch vụ; Tài chính và quản lý rủi ro; Hiệu quả cá nhân và kỹ năng quản lý).

Chỉ tiêu theo dõi	Kết quả ghi nhận tại VPBank (2019 - 2020)
Tỷ lệ khách hàng quay lại sử dụng dịch vụ	Hơn 85%
Số lượng khách hàng mới phát triển năm 2020	Hơn 2,1 triệu khách hàng
Tốc độ tăng trưởng khách hàng mới so với 2019	Tăng hơn 73%
Tỷ lệ phản ánh, khiếu nại về chất lượng dịch vụ	Giảm 32% so với năm 2019
Lợi nhuận trước thuế năm 2020 (Chi nhánh)	Trên 33 tỷ đồng (đạt 127,5% kế hoạch)
Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE)	22,0% (hợp nhất) / 24,6% (riêng lẻ)

Bên cạnh kết quả tích cực, chương 2 chỉ ra các hạn chế cụ thể:

1. Cơ sở vật chất thiếu đồng bộ: Chi nhánh chưa trang bị hệ thống bấm số tự động; các quầy giao dịch không được đánh số thứ tự rõ ràng dẫn đến việc phải phụ thuộc vào nhân viên bảo vệ để điều phối lượt giao dịch; số lượng trụ ATM trên địa bàn còn ít.
2. Tác phong phục vụ: Giao dịch viên còn thiếu tính linh hoạt và chủ động, dẫn đến thời gian chờ đợi tại quầy kéo dài.
3. Quản lý hồ sơ: Quy trình lưu trữ hồ sơ thẻ chưa chặt chẽ, dẫn đến hiện tượng thất lạc hồ sơ phát hành thẻ.
4. Dịch vụ hậu mãi: Thẻ ngân hàng phát hành chưa được chuyển phát tận nơi cho khách hàng mà yêu cầu người dùng phải đến trực tiếp chi nhánh nhận thẻ.

Nguyên nhân của các hạn chế bắt nguồn từ lực lượng lao động còn trẻ, thiếu kinh nghiệm ứng biến; thời lượng tư vấn mỗi hồ sơ dài gây quá tải cục bộ; việc khai thác khách hàng còn lệ thuộc vào nguồn data truyền thống, thiếu tính cá nhân hóa và tần suất khảo sát ý kiến khách hàng sau giao dịch còn thưa thớt.

Chương 3: Một số giải pháp để hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) – Chi nhánh Đà Nẵng

Trên cơ sở phân tích thực trạng, tác giả xây dựng 3 nhóm giải pháp trọng tâm:

1. Nhóm giải pháp hoàn thiện các yếu tố trụ cột:

   • Cơ sở vật chất: Đầu tư nâng cấp hệ thống hạ tầng công nghệ, chuẩn hóa hệ thống phân luồng giao dịch tự động; đảm bảo an toàn, bảo mật tuyệt đối dữ liệu người dùng; tối giản quy trình thủ tục giấy tờ; phân cấp quy trình xử lý khiếu nại linh hoạt.
   • Tổ chức bộ máy và nhân sự: Thành lập Bộ phận Chăm sóc khách hàng độc lập trong cơ cấu tổ chức chi nhánh (không lồng ghép chung với các bộ phận chức năng khác); xây dựng bản mô tả công việc rõ ràng, tuyển dụng thông qua phỏng vấn đánh giá hành vi ứng xử.
   • Quy trình nhân sự chuẩn: Thực hiện quản trị nhân sự bài bản qua 6 bước: Phỏng vấn $\rightarrow$ Thi tuyển $\rightarrow$ Tập sự $\rightarrow$ Học việc $\rightarrow$ Thử việc $\rightarrow$ Nhân viên chính thức; kết hợp cơ chế khen thưởng - kỷ luật công bằng, kịp thời để tạo động lực cho nhân viên nội bộ.

2. Nhóm giải pháp hoàn thiện chất lượng CSKH trước khi bán:

   • Chuẩn hóa tác phong và quy định trang phục của giao dịch viên nhằm thể hiện tính chuyên nghiệp.
   • Nâng cấp kênh thông tin tương tác hai chiều thông qua cổng thông tin điện tử và Trung tâm hỗ trợ 24/7 để tiếp nhận, phản hồi ý kiến kịp thời.
   • Tăng cường hoạt động tiếp thị: bố trí màn hình lớn chiếu TVC giới thiệu sản phẩm và thông tin tài chính tại sảnh chờ chi nhánh; đa dạng hóa chương trình khuyến mãi theo số dư tiền gửi; đẩy mạnh truyền thông nội bộ để khuyến khích cán bộ nhân viên sử dụng sản phẩm của đơn vị.

3. Nhóm giải pháp hoàn thiện chất lượng CSKH sau khi bán:

   • Thiết lập các kênh đánh giá sự hài lòng: bổ sung tính năng phản hồi trên website, vận hành hotline di động chuyên trách CSKH, cài đặt hệ thống email gửi tự động sau khi giao dịch hoàn tất.
   • Đảm bảo thực hiện chính xác các cam kết về chất lượng sản phẩm, biểu phí và thời hạn xử lý đã thông tin đến khách hàng.
   • Chuẩn hóa cơ sở dữ liệu khách hàng theo từng phân đoạn nhỏ để phân công nhân sự phụ trách chăm sóc chuyên biệt.

---

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và đưa ra các kết quả nghiên cứu cụ thể:

• Dữ liệu thực chứng rõ ràng: Phản ánh bức tranh tài chính và vận hành của VPBank Đà Nẵng giai đoạn 2018 – 2020 với các chỉ số kinh doanh then chốt (Lợi nhuận trước thuế trên 33 tỷ đồng, ROE 22,0% - 24,6%, tỷ lệ quay lại đạt trên 85%, tỷ lệ phàn nàn giảm 32%).
• Đóng góp về mặt giải pháp thực tiễn: Khóa luận không dừng lại ở các đề xuất chung chung mà đi sâu vào các giải pháp mang tính tổ chức như: đề xuất tách biệt Bộ phận CSKH độc lập, chuẩn hóa lộ trình tuyển dụng 6 giai đoạn, thiết lập hệ thống khảo sát tự động qua email/hotline và khắc phục bất cập cụ thể trong khâu phân luồng giao dịch tại quầy.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Phạm vi dữ liệu của đề tài tập trung chủ yếu vào số liệu thứ cấp giai đoạn 2018 – 2020 tại một chi nhánh ngân hàng cụ thể trên địa bàn Đà Nẵng. Thời gian nghiên cứu giới hạn (tháng 09/2021 đến tháng 12/2021) và diễn ra trong giai đoạn dịch COVID-19 diễn biến phức tạp nên chưa triển khai được các mô hình khảo sát định lượng diện rộng trên mẫu khách hàng lớn.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu bằng phương pháp khảo sát định lượng với bảng hỏi chi tiết (sử dụng thang đo Likert, mô hình SERVQUAL hoặc CSAT) để lượng hóa mức độ hài lòng của khách hàng cá nhân; nghiên cứu sâu hơn về sự chuyển dịch trong hành vi người dùng đối với các dịch vụ ngân hàng số sau đại dịch.

---

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng, Marketing dịch vụ đang thực hiện đề tài tốt nghiệp hoặc báo cáo thực tập về mảng chăm sóc khách hàng và chất lượng dịch vụ ngân hàng thương mại.
• Chuyên viên quan hệ khách hàng và cấp quản lý tại các chi nhánh tổ chức tín dụng cần tài liệu tham khảo về quy trình phân đoạn khách hàng, thiết kế chính sách biểu phí sản phẩm tài khoản (gói VPSuper) và các biện pháp giảm thiểu xung đột trong giao dịch tại quầy.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận phân loại khách hàng doanh nghiệp theo tiêu chí doanh thu cụ thể như thế nào?
Khóa luận chia khách hàng doanh nghiệp thành 4 nhóm theo quy mô doanh thu hàng năm: Doanh nghiệp siêu nhỏ (dưới 20 tỷ đồng/năm), Doanh nghiệp nhỏ (từ 20 đến dưới 200 tỷ đồng/năm), Doanh nghiệp vừa (từ 200 đến dưới 1.000 tỷ đồng/năm) và Doanh nghiệp lớn (trên 1.000 tỷ đồng/năm).

2. Các kết quả kinh doanh và chỉ số CSKH tiêu biểu của VPBank được ghi nhận trong văn bản là gì?
Năm 2020, lợi nhuận hợp nhất trước thuế của VPBank Đà Nẵng đạt trên 33 tỷ đồng (tăng 26%, đạt 127,5% kế hoạch), thu nhập hoạt động hơn 141 tỷ đồng, tỷ suất ROE đạt 22,0% (hợp nhất) và 24,6% (ngân hàng riêng lẻ). Tỷ lệ khách hàng quay lại đạt trên 85%, phát triển mới hơn 2,1 triệu khách hàng (tăng 73% so với 2019) và tỷ lệ phàn nàn giảm 32%.

3. Gói sản phẩm tài khoản VPSuper được mô tả với các thông số biểu phí và hạn mức nào?
VPSuper cho phép rút tiền ATM tối đa 100 triệu đồng/ngày (20 triệu đồng/lần) và chuyển khoản ATM tối đa 300 triệu đồng/ngày (100 triệu đồng/lần). Phí duy trì được tính theo số dư bình quân: miễn phí nếu số dư từ 20 triệu đồng/tháng trở lên, thu 33.000 đồng/tháng nếu số dư từ 10 đến dưới 20 triệu đồng, và thu 110.000 đồng/tháng nếu số dư dưới 10 triệu đồng.

4. Những tồn tại cụ thể trong cơ sở vật chất và tiếp xúc khách hàng tại VPBank Đà Nẵng là gì?
Chi nhánh chưa trang bị máy bốc số thứ tự tự động; quầy giao dịch chưa đánh số rõ ràng khiến bảo vệ phải điều phối thủ công; hệ thống ATM trên địa bàn còn ít; xảy ra hiện tượng thất lạc hồ sơ mở thẻ; thẻ phát hành chưa được giao tận nhà mà khách phải trực tiếp đến chi nhánh.

5. Lộ trình tuyển dụng và phát triển nhân sự được tác giả đề xuất gồm những giai đoạn nào?
Quy trình phát triển nguồn nhân lực được đề xuất chuẩn hóa qua 6 giai đoạn nối tiếp: Phỏng vấn $\rightarrow$ Thi tuyển $\rightarrow$ Tập sự $\rightarrow$ Học việc $\rightarrow$ Thử việc $\rightarrow$ Nhân viên chính thức.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Huỳnh Trọng Quý đã phản ánh toàn diện cơ sở lý luận và thực trạng công tác chăm sóc khách hàng cá nhân tại VPBank Chi nhánh Đà Nẵng trong giai đoạn 2018 – 2020. Tác giả đã chỉ ra rõ nét các kết quả kinh doanh đạt được, đồng thời thẳng thắn phân tích các tồn tại về cơ sở vật chất quầy giao dịch, quy trình quản lý hồ sơ và tác phong phục vụ. Hệ thống giải pháp đề xuất bao quát cả ba giai đoạn tiếp xúc khách hàng cùng định hướng thành lập bộ phận CSKH độc lập, mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho công tác quản trị dịch vụ tại các ngân hàng thương mại.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ KHÁCH HÀNG VÀ CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG 1. Lí luận về khách hàng. Khái niệm về khách hàng. Trong nền kinh tế thị trường khách hàng có vị trí rất quan trọng, khách hàng là Thượng Đế.

Tom Peters xem KH là “tài sản làm tăng thêm giá trị. Đó là tài sản quan trọng nhất mặc dù giá trị của họ không có ghi trong sổ sách công ty. Vì vậy các DN phải xem khách hàng như là nguồn vốn cần được quản lý và phát huy như bất kỳ nguồn vốn nào khác Khách hàng của một tổ chức là một tập hợp những cá nhân, nhóm người, doanh nghiệp. có nhu cầu sử dụng sản phẩm của DN và mong muốn được thỏa mãn nhu cầu đó.

Peters Drucker, cha đẻ của ngành quản trị cho rằng mục tiêu của DN là tạo ra khách hàng”. Khách hàng là người quan trọng nhất đối với chúng ta. Họ không phụ thuộc vào chúng ta mà chúng ta phụ thuộc vào họ. Họ không phải là người ngoài cuộc mà chính là một phần trong việc kinh doanh của chúng ta.

Khi phục vụ khách hàng, không phải chúng ta giúp đỡ họ mà họ đang giúp đỡ chúng ta bằng cách cho chúng ta cơ hội để phục vụ. Phân loại khách hàng. Phân loại Khách hàng là việc quan trọng để doanh nghiệp có thể tìm hiểu, nắm bắt được nhu cầu của từng phân khúc KH, từ đó làm cơ sở để cung cấp những sản phẩm dịch vụ làm hài lòng KH. Đối với doanh nghiệp, khách hàng được phân loại như sau: 1.

Khách hàng nội bộ Nhân viên chính là “khách hàng” của doanh nghiệp, và các nhân viên cũng chính là khách hàng của nhau. Về phía doanh nghiệp, họ phải đáp ứng được nhu cầu của nhân viên, có những chính sách nhằm phát huy lòng trung thành của nhân viên. Bên cạnh đó, giữa các nhân viên cũng cần có sự quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc. Với khái niệm về khách hàng được hiểu theo một nghĩa rộng, doanh nghiệp sẽ có thể tạo ra một dịch vụ hoàn hảo hơn bởi chỉ khi nào doanh nghiệp có sự quan tâm tới nhân viên, xây dựng được lòng trung thành của nhân viên, đồng thời, các nhân 1 viên trong doanh nghiệp có khả năng làm việc với nhau, quan tâm đáp ứng nhu cầu và làm hài lòng đồng nghiệp thì họ mới có được tinh thần làm việc 1.

Khách hàng bên ngoài: Đây là những người thực hiện các giao dịch với doanh nghiệp, bằng nhiều hình thức: gặp gỡ trực tiếp, giao dịch qua điện thoại hay giao dịch trực tuyến. Đây chính là cách hiểu truyền thống về khách hàng, không có những khách hàng như thế này, doanh nghiệp cũng không thể tồn tại. Những khách hàng được thỏa mãn là những người mua và nhận sản phẩm, dịch vụ của chúng ta cung cấp. Khách hàng có quyền lựa chọn, nếu sản phẩm và dịch vụ của chúng ta không làm hài lòng khách hàng thì họ sẽ lựa chọn một nhà cung cấp khác, khi đó doanh nghiệp sẽ chịu thiệt hại.

Những khách hàng được thỏa mãn là nguồn tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp và họ chính là người tạo nên sự thành công cho doanh nghiệp. Khách hàng chính là ông chủ của doang nghiệp, họ là người trả lương cho chúng ta bằng cách tiêu tiền của họ khi dùng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Khách hàng bên ngoài bao gồm: KH cá nhân và KH doanh nghiệp.