Luận văn thạc sĩ về chính sách chăm sóc khách hàng tại BIDV TP. Hồ Chí Minh

Luận văn thạc sĩ phân tích và đề xuất hoàn thiện chính sách chăm sóc khách hàng tại chi nhánh ngân hàng đầu tư và phát triển TP.HCM.

• Tác giả: Lê Hoàng Việt
• Người hướng dẫn: TS. Lại Tiến Đĩnh
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Kinh Tế Tài Chính – Ngân Hàng
• Đề tài: Hoàn Thiện Chính Sách Chăm Sóc Khách Hàng Tại Chi Nhánh Ngân Hàng Đầu Tư Và Phát Triển TP. Hồ Chí Minh
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế
• Năm xuất bản: 2011
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ KHÁCH HÀNG VÀ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
• 1.1. Khách hàng và vai trò của khách hàng đối với doanh nghiệp
• 1.2. Khái niệm về khách hàng. Phân loại khách hàng
• 1.3. Vai trò của khách hàng đối với doanh nghiệp
• 1.4. Chăm sóc khách hàng và tầm quan trọng của công tác chăm sóc khách hàng
• 1.4.1. Khái niệm về chăm sóc khách hàng
• 1.4.2. Hoạt động chăm sóc khách hàng
• 1.4.3. Mục đích và yêu cầu của công tác chăm sóc khách hàng
• 1.4.4. Tầm quan trọng của công tác chăm sóc khách hàng. Nội dung của hoạt động chăm sóc khách hàng
• 1.4.4.1. Nội dung của hoạt động chăm sóc khách hàng
• 1.4.4.2. Các hình thức chăm sóc khách hàng
• 1.4.4.3. Phương thức chăm sóc khách hàng
• 1.5. Mô hình nghiên cứu chỉ số hài lòng của khách hàng
• 1.5.1. Chỉ số hài lòng của khách hàng
• 1.5.2. Một số mô hình chỉ số hài lòng của khách hàng
• 1.6. Một vài kinh nghiệm chăm sóc khách hàng của các ngân hàng thương mại cổ phần ở Việt Nam
• 1.6.1. Chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng Quốc tế (VIB)
• 1.6.2. Chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN TP.
• 2.1. Giới thiệu chung
• 2.1.1. Giới thiệu về Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam
• 2.1.2. Giới thiệu về Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TP.
• 2.1.3. Giới thiệu các sản phẩm dịch vụ của BIDV
• 2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV HCM trong những năm qua
• 2.2.1. Những mặt được
• 2.2.2. Tồn tại, hạn chế
• 2.3. Thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng tại BIDV HCM
• 2.3.1. Căn cứ xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng
• 2.3.2. Phân loại khách hàng
• 2.3.2.1. Khách hàng doanh nghiệp có quan hệ tín dụng
• 2.3.2.2. Khách hàng cá nhân hoặc doanh nghiệp chưa có quan hệ tín dụng
• 2.3.3. Tổ chức bộ máy chăm sóc khách hàng
• 2.3.4. Nội dung cụ thể về chính sách chăm sóc khách hàng
• 2.3.4.1. Chính sách chăm sóc khách hàng doanh nghiệp có quan hệ tín dụng
• 2.3.4.1.1. Chính sách khách hàng xếp loại AAA, AA_Khách hàng VIP
• 2.3.4.1.2. Chính sách khách hàng xếp loại A_Khách hàng thân thiết
• 2.3.4.1.3. Chính sách khách hàng xếp loại còn lại
• 2.3.4.2. Chính sách chăm sóc khách hàng cá nhân hoặc doanh nghiệp chưa có quan hệ tín dụng
• 2.3.4.2.1. Chính sách đối với nhóm khách hàng VIP
• 2.3.4.2.2. Chính sách đối với nhóm khách hàng thân thiết
• 2.3.4.2.3. Chính sách đối với nhóm khách hàng phổ thông
• 2.4. Khảo sát sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ ngân hàng của BIDV HCM
• 2.4.1. Đợt thăm dò ý kiến khách hàng lần 1
• 2.4.2. Đợt thăm dò ý kiến khách hàng lần 2
• 2.5. Đánh giá hiệu quả của chính sách chăm sóc khách hàng của BIDV HCM trong thời gian qua
• 2.5.1. Các kết quả đạt được
• 2.5.2. Các tồn tại và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VÀ PHÁT TRIỂN CHÍNH SÁCH CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN TP HỒ CHÍ MINH
• 3.1. Định hướng phát triển của BIDV HCM giai đoạn 2010 - 2015
• 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách chăm sóc khách hàng
• 3.2.1. Thực hiện điều tra, nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng
• 3.2.2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
• 3.2.3. Nâng cao chất lượng thông tin hai chiều Khách hàng – Ngân hàng
• 3.2.4. Áp dụng phần mềm quản lý thông tin, xử lý thông tin một cách khoa học và hiệu quả
• 3.2.5. Thực hiện tốt các chính sách xúc tiến bán hàng
• 3.2.6. Nâng cao chất lượng dịch vụ
• 3.2.7. Đảm bảo tính cạnh tranh về giá
• 3.2.8. Giải pháp cụ thể đối với từng sản phẩm dịch vụ
• 3.2.9. Giải pháp khai thác khách hàng mục tiêu
• 3.3. Các kiến nghị đối với BIDV
• 3.3.1. Xây dựng hình ảnh BIDV đẹp trong lòng khách hàng
• 3.3.2. Xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng chung cho toàn hệ thống
• 3.3.3. Phát triển mạnh dịch vụ và khai thác các sản phẩm dịch vụ khác biệt có lợi thế
• 3.3.4. Cải tiến công nghệ thông tin và các ứng dụng công nghệ thông tin vào sản phẩm dịch vụ
• 3.3.5. Phát triển mạng lưới
• 3.3.6. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 3.3.7. Nâng cao năng lực quản trị điều hành
• PHẦN KẾT LUẬN

Tóm tắt

I. Tổng quan về chính sách chăm sóc khách hàng tại BIDV

Chính sách chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng lòng trung thành của khách hàng. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc hoàn thiện chính sách này không chỉ giúp BIDV giữ chân khách hàng mà còn thu hút thêm khách hàng mới. Chính sách chăm sóc khách hàng không chỉ đơn thuần là cung cấp dịch vụ mà còn là một chiến lược dài hạn nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng.

1.1. Khái niệm và vai trò của chính sách chăm sóc khách hàng

Chăm sóc khách hàng là hoạt động chiến lược nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Tại BIDV, chính sách này không chỉ giúp duy trì mối quan hệ với khách hàng mà còn tạo ra giá trị bền vững cho ngân hàng.

1.2. Lịch sử phát triển chính sách chăm sóc khách hàng tại BIDV

Chính sách chăm sóc khách hàng tại BIDV đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển. Từ những ngày đầu thành lập, ngân hàng đã chú trọng đến việc xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng, từ đó phát triển các dịch vụ phù hợp với nhu cầu của thị trường.

II. Những thách thức trong chính sách chăm sóc khách hàng tại BIDV

Mặc dù đã có nhiều nỗ lực trong việc hoàn thiện chính sách chăm sóc khách hàng, BIDV vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức. Các vấn đề như sự cạnh tranh từ các ngân hàng khác, sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng và công nghệ mới đang đặt ra áp lực lớn cho ngân hàng.

2.1. Cạnh tranh từ các ngân hàng khác

Sự gia tăng số lượng ngân hàng và dịch vụ tài chính đã tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt. BIDV cần phải cải thiện dịch vụ và chính sách chăm sóc khách hàng để giữ vững vị thế trên thị trường.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu của khách hàng

Khách hàng ngày càng có yêu cầu cao hơn về chất lượng dịch vụ. BIDV cần phải nắm bắt kịp thời những thay đổi này để điều chỉnh chính sách chăm sóc khách hàng cho phù hợp.

III. Phương pháp cải tiến chính sách chăm sóc khách hàng tại BIDV

Để hoàn thiện chính sách chăm sóc khách hàng, BIDV cần áp dụng một số phương pháp cải tiến. Việc nghiên cứu thị trường và lắng nghe phản hồi từ khách hàng là rất quan trọng trong quá trình này.

3.1. Nghiên cứu và phân tích nhu cầu khách hàng

Việc thực hiện các cuộc khảo sát và nghiên cứu thị trường sẽ giúp BIDV hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong đợi của khách hàng, từ đó điều chỉnh chính sách chăm sóc khách hàng cho phù hợp.

3.2. Đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng

Đào tạo nhân viên là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ. Nhân viên cần được trang bị kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn của chính sách chăm sóc khách hàng tại BIDV

Chính sách chăm sóc khách hàng tại BIDV đã được áp dụng thực tiễn và mang lại nhiều kết quả tích cực. Các chương trình khuyến mãi và dịch vụ khách hàng đã giúp ngân hàng thu hút được nhiều khách hàng mới.

4.1. Các chương trình khuyến mãi hiệu quả

BIDV đã triển khai nhiều chương trình khuyến mãi hấp dẫn nhằm thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng cũ. Những chương trình này không chỉ tạo ra giá trị cho khách hàng mà còn nâng cao hình ảnh của ngân hàng.

4.2. Đánh giá sự hài lòng của khách hàng

Việc thường xuyên khảo sát sự hài lòng của khách hàng giúp BIDV nắm bắt được mức độ hài lòng và những vấn đề cần cải thiện trong dịch vụ chăm sóc khách hàng.

V. Kết luận và hướng phát triển tương lai của chính sách chăm sóc khách hàng tại BIDV

Chính sách chăm sóc khách hàng tại BIDV cần được tiếp tục hoàn thiện và phát triển trong tương lai. Việc áp dụng công nghệ mới và cải tiến quy trình chăm sóc khách hàng sẽ giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả hoạt động.

5.1. Định hướng phát triển chính sách chăm sóc khách hàng

BIDV cần xác định rõ định hướng phát triển chính sách chăm sóc khách hàng trong những năm tới, từ đó xây dựng các kế hoạch cụ thể để thực hiện.

5.2. Tăng cường ứng dụng công nghệ trong chăm sóc khách hàng

Việc ứng dụng công nghệ thông tin trong chăm sóc khách hàng sẽ giúp BIDV nâng cao hiệu quả và tiết kiệm chi phí. Các giải pháp công nghệ như CRM sẽ hỗ trợ ngân hàng trong việc quản lý và phân tích dữ liệu khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và thị trường tài chính cạnh tranh ngày càng gay gắt, chi phí để tiếp cận và thu hút một khách hàng mới ước tính cao gấp khoảng 5 lần so với chi phí duy trì một khách hàng hiện hữu. Đối với hệ thống ngân hàng thương mại, khách hàng là tài sản chiến lược quyết định trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển bền vững. Tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TP. Hồ Chí Minh (BIDV HCM) – một trong những đơn vị đầu tàu của toàn hệ thống BIDV với tổng tài sản đạt 12.651 tỷ đồng vào năm 2010 – việc chuyển đổi từ mô hình cung ứng dịch vụ truyền thống sang mô hình ngân hàng hiện đại lấy khách hàng làm trung tâm trở thành yêu cầu cấp thiết.

Dù chi nhánh đạt kết quả kinh doanh ấn tượng trong năm 2010 với lợi nhuận trước thuế đạt 290 tỷ đồng (vượt 109% kế hoạch năm và tăng 147% so với năm 2009), chính sách chăm sóc khách hàng (CSKH) tại đơn vị vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn. Các hạn chế tập trung ở công tác quản lý dữ liệu thông tin chưa đồng bộ, tiêu chí phân loại khách hàng chưa bám sát mức độ sinh lời toàn diện và chính sách giữ chân khách hàng cá nhân còn thiếu tính linh hoạt.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về khách hàng và hoạt động CSKH trong lĩnh vực ngân hàng, phân tích thực trạng triển khai chính sách CSKH tại BIDV HCM giai đoạn 2006 - 2010, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ định hướng đến năm 2015. Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn quan trọng, giúp chi nhánh nâng cao chỉ số hài lòng của khách hàng lên trên 85%, giảm thiểu rủi ro tỷ lệ nợ xấu xuống dưới mức 1,5% và gia tăng tốc độ tăng trưởng thu dịch vụ ròng đạt trên 50%/năm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng nền tảng dựa trên các lý thuyết quản trị quan hệ khách hàng và đo lường chất lượng dịch vụ với 4 khái niệm cốt lõi:

• Khách hàng nội bộ (toàn thể cán bộ nhân viên trong tổ chức) và khách hàng bên ngoài (người sử dụng, người mua, người hưởng thụ).
• Chăm sóc khách hàng (Customer Care) – chuỗi hoạt động tương tác nhằm đáp ứng tối đa mong đợi của người dùng trước, trong và sau giao dịch.
• Bốn đặc tính cơ bản của dịch vụ ngân hàng tác động đến hành vi khách hàng: tính vô hình (Intangibility), tính không thể chia cắt (Inseparability), tính không đồng nhất (Inconsistency) và tính không thể lưu giữ (Perishability).

Về mô hình đo lường, tác giả kết hợp có chọn lọc hai mô hình chỉ số hài lòng chuẩn mực quốc tế:

1. Mô hình chỉ số hài lòng khách hàng của Mỹ (ACSI) tập trung vào chuỗi liên hoàn giữa Sự mong đợi, Chất lượng cảm nhận và Giá trị cảm nhận tác động đến Sự hài lòng, Sự than phiền và Lòng trung thành.
2. Mô hình chỉ số hài lòng Châu Âu (ECSI) bổ sung thêm biến số Hình ảnh thương hiệu (Image) tác động trực tiếp đến sự kỳ vọng của khách hàng.

Từ đó, luận văn phát triển mô hình chỉ số hài lòng khách hàng chuyên biệt cho lĩnh vực ngân hàng gồm 8 biến số cấu thành: Hình ảnh thương hiệu, Sự mong đợi, Chất lượng cảm nhận (về sản phẩm hữu hình và dịch vụ vô hình), Giá trị cảm nhận, Giá cả/Lãi suất (Price), Sự hài lòng, Sự than phiền và Sự trung thành.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp trích xuất từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo tín dụng, số liệu nguồn vốn và dịch vụ khách hàng của BIDV HCM giai đoạn 2006 - 2010. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập qua 2 đợt khảo sát thăm dò ý kiến khách hàng trong giai đoạn 2010 - 2011 với quy mô mẫu khoảng 250 khách hàng (gồm 100 khách hàng doanh nghiệp và 150 khách hàng cá nhân).

Phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên được áp dụng tại Hội sở chi nhánh và 5 phòng giao dịch trực thuộc gồm Phú Nhuận, Bùi Thị Xuân, Khánh Hội, Thị Nghè và Nguyễn Đình Chiểu. Cỡ mẫu này đảm bảo tính đại diện cho các nhóm khách hàng theo ngành nghề, cường độ giao dịch và thời gian gắn bó với ngân hàng. Phương pháp phân tích chủ yếu là thống kê mô tả, phân tích tổng hợp chuỗi thời gian, so sánh tỷ trọng và phân tích định tính mối quan hệ nhân quả trong mô hình CSI. Phương pháp này được lựa chọn nhằm đo lường chính xác khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ cảm nhận thực tế và sự mong đợi của người dùng, từ đó lượng hóa các giá trị vô hình trong sản phẩm tài chính ngân hàng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

• Tăng trưởng quy mô kinh doanh ấn tượng gắn liền với mở rộng tệp khách hàng: Năm 2010, nguồn vốn huy động của BIDV HCM (không bao gồm các tổ chức tín dụng) đạt 10.657 tỷ đồng, tăng 12,8% so với năm 2009 và hoàn thành 220% kế hoạch được giao. Đáng chú ý, tiền gửi dân cư đạt 3.753 tỷ đồng (chiếm 35% tổng nguồn vốn huy động), tăng trưởng vượt bậc 42,3% so với cuối năm 2009 nhờ các chương trình chăm sóc khách hàng gửi tiền thường xuyên.
• Thu dịch vụ ròng bứt phá mạnh mẽ: Tổng thu dịch vụ ròng năm 2010 đạt 98,7 tỷ đồng, hoàn thành 104% kế hoạch và tăng 51% so với năm 2009 (tăng tuyệt đối 33,16 tỷ đồng). Trong đó, thu phí dịch vụ bảo lãnh giữ vị trí cao nhất với 42,98 tỷ đồng (tăng 145% so với năm 2009, chiếm 44% tổng thu dịch vụ ròng), phí tài trợ thương mại đạt 14,75 tỷ đồng (tăng 27%). Tỷ lệ nợ xấu được kiểm soát chặt chẽ ở mức 1,33% trên tổng dư nợ 7.428 tỷ đồng, giảm 13,6% so với năm 2009.
• Sự phân hóa rõ rệt trong mức độ hài lòng giữa các phân khúc khách hàng: Khách hàng doanh nghiệp lớn (xếp hạng AAA, AA) đánh giá cao tốc độ xử lý nghiệp vụ tài trợ thương mại và chính sách ưu đãi hạn mức tín dụng. Ngược lại, nhóm khách hàng cá nhân và doanh nghiệp nhỏ chưa có quan hệ tín dụng phản ánh nhiều về thời gian chờ đợi tại quầy, thủ tục giải ngân và sự thiếu ổn định của các dịch vụ ngân hàng hiện đại (Internet Banking, SMS Banking).

Thảo luận kết quả

Thành công về quy mô huy động vốn và tăng trưởng thu phí dịch vụ của BIDV HCM xuất phát từ đội ngũ nhân sự trẻ với tuổi đời bình quân 32 tuổi, sở hữu trình độ chuyên môn cao (79% trình độ trên đại học và 12,7% trình độ đại học), giúp nâng cao năng lực tư vấn tài chính chuyên sâu.

Tuy nhiên, khi đối chiếu với các ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn như VIB (với chương trình tích lũy điểm thưởng đổi quà cho khách hàng thân thiết) hay Habubank (với gói dịch vụ Wealth Prime phục vụ khách hàng VIP trong không gian riêng biệt), chính sách CSKH của BIDV HCM vẫn còn mang tính hành chính hóa. Việc phân loại khách hàng tại chi nhánh chủ yếu căn cứ vào lịch sử quan hệ tín dụng và doanh số nợ vay, chưa chú trọng đến giá trị vòng đời khách hàng (Customer Lifetime Value).

Trong thực tế nghiên cứu, các dữ liệu này có thể được trình bày rõ nét qua biểu đồ cột thể hiện mức tăng trưởng thu dịch vụ ròng giai đoạn 2009 - 2010 (từ 65,7 tỷ đồng lên 98,7 tỷ đồng) và bảng cơ cấu nguồn vốn huy động theo đối tượng khách hàng nhằm minh họa sự dịch chuyển tích cực từ vốn doanh nghiệp sang vốn dân cư bán lẻ.

Đề xuất và khuyến nghị

• Xây dựng hệ thống quản trị dữ liệu khách hàng tập trung (CRM): Triển khai phần mềm quản lý thông tin khách hàng đồng bộ, số hóa 100% hồ sơ giao dịch của khách hàng doanh nghiệp và cá nhân. Mục tiêu giảm thời gian tra cứu và phục vụ tại quầy xuống dưới 3 phút/giao dịch. Thời gian thực hiện: Giai đoạn 2011 - 2013 do Phòng Điện toán và Khối Quan hệ khách hàng phối hợp thực hiện.
• Hoàn thiện chính sách phân đoạn và cá nhân hóa dịch vụ CSKH: Thiết lập khu vực giao dịch ưu tiên (VIP Lounge) cho nhóm khách hàng doanh nghiệp hạng AAA, AA và khách hàng cá nhân cao cấp. Cung cấp gói dịch vụ tài chính trọn gói kết hợp tư vấn đầu tư chuyên biệt. Mục tiêu nâng tỷ lệ giữ chân khách hàng VIP lên 95%. Thời gian thực hiện: Từ năm 2012 do Khối Tác nghiệp và Khối Quan hệ khách hàng chủ trì.
• Đẩy mạnh phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại: Nâng cấp hạ tầng Internet Banking, Home Banking và Mobile Banking nhằm cung cấp dịch vụ 24/7 liền mạch, an toàn. Mục tiêu gia tăng tỷ trọng thu phí từ dịch vụ ngân hàng điện tử và bán lẻ đạt mức tăng trưởng 20 - 25%/năm giai đoạn 2011 - 2015 do Phòng Dịch vụ khách hàng cá nhân và Phòng Kế hoạch - Tổng hợp triển khai.
• Chuẩn hóa quy trình đào tạo và phát triển kỹ năng giao tiếp cho nhân viên: Tổ chức định kỳ các khóa tập huấn kỹ năng xử lý khiếu nại, nghệ thuật giao tiếp và cập nhật văn bản pháp luật ngân hàng hàng tuần. Mục tiêu 100% cán bộ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng đạt chứng chỉ nghiệp vụ dịch vụ khách hàng chuẩn quốc tế vào năm 2014 do Phòng Tổ chức - Nhân sự đảm nhận.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban Giám đốc và cán bộ quản lý chi nhánh ngân hàng: Cung cấp khung phương pháp luận và số liệu thực chứng để hoạch định chính sách khách hàng, tái cơ cấu danh mục huy động vốn và tối ưu hóa quy trình vận hành dịch vụ tại các chi nhánh trực thuộc.
• Chuyên viên quan hệ khách hàng (RM) và giao dịch viên ngân hàng: Nắm vững quy trình phân nhóm khách hàng theo thang điểm xếp hạng tín dụng, rèn luyện kỹ năng nhận diện nhu cầu và nâng cao năng lực chăm sóc khách hàng đa kênh.
• Học viên cao học, sinh viên và nghiên cứu sinh ngành Kinh tế Tài chính – Ngân hàng: Sử dụng làm tài liệu tham khảo chuyên sâu về việc ứng dụng mô hình ACSI, ECSI trong việc đánh giá và đo lường chỉ số hài lòng khách hàng tại các ngân hàng thương mại Việt Nam.
• Bộ phận phát triển sản phẩm và Marketing ngân hàng số: Rút ra bài học kinh nghiệm trong việc thiết kế các sản phẩm ngân hàng bán lẻ, thanh toán tự động và xây dựng chiến lược xúc tiến thương hiệu dịch vụ tài chính.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn ứng dụng những mô hình lý thuyết nào để nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng?
Luận văn tích hợp mô hình ACSI (Mỹ) và ECSI (Châu Âu) để xây dựng mô hình CSI ngành ngân hàng gồm 8 biến số: Hình ảnh thương hiệu, Sự mong đợi, Chất lượng cảm nhận, Giá trị cảm nhận, Giá cả/Lãi suất, Sự hài lòng, Sự than phiền và Lòng trung thành, giúp lượng hóa toàn diện các yếu tố dịch vụ vô hình.

Tiêu chí phân loại khách hàng doanh nghiệp tại BIDV HCM được thực hiện ra sao?
Chi nhánh căn cứ vào hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ để chia khách hàng thành 3 nhóm: Hạng AAA và AA (nhóm VIP được ưu đãi đặc quyền về lãi suất và hạn mức), Hạng A (khách hàng thân thiết) và nhóm còn lại với các chính sách chăm sóc tiêu chuẩn.

Những số liệu kinh doanh nào chứng minh hiệu quả bước đầu của hoạt động CSKH năm 2010?
Năm 2010, tiền gửi dân cư tại BIDV HCM tăng trưởng 42,3% đạt 3.753 tỷ đồng; tổng thu dịch vụ ròng tăng 51% đạt 98,7 tỷ đồng (trong đó thu bảo lãnh tăng 145%); tỷ lệ nợ xấu giảm xuống còn 1,33%, phản ánh hiệu quả rõ rệt của chính sách giữ chân khách hàng.

Hạn chế lớn nhất trong công tác chăm sóc khách hàng tại BIDV HCM thời điểm nghiên cứu là gì?
Hạn chế lớn nhất là chưa áp dụng phần mềm CRM chuyên dụng để quản lý thông tin khách hàng liên thông, thiếu chính sách chăm sóc riêng biệt cho khách hàng cá nhân và nhóm doanh nghiệp nhỏ chưa có quan hệ vay vốn tín dụng.

BIDV HCM có thể học hỏi kinh nghiệm gì từ các ngân hàng TMCP như VIB và Habubank?
Chi nhánh có thể học hỏi mô hình tích lũy điểm thưởng đổi quà tri ân định kỳ của VIB và gói dịch vụ chuyên biệt cho khách hàng cao cấp Wealth Prime của Habubank để xây dựng khu vực giao dịch riêng biệt và cá nhân hóa hạn mức thấu chi.

Kết luận

• Hệ thống hóa hoàn chỉnh khung lý thuyết về chăm sóc khách hàng và mô hình đo lường chỉ số hài lòng khách hàng (CSI) trong lĩnh vực ngân hàng thương mại.
• Phân tích chi tiết thực trạng hoạt động kinh doanh tại BIDV HCM năm 2010 với lợi nhuận trước thuế 290 tỷ đồng và tổng tài sản đạt 12.651 tỷ đồng.
• Nhận diện chính xác các điểm nghẽn trong công tác phân loại khách hàng, cơ sở dữ liệu và chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp toàn diện về hệ thống CRM, không gian phục vụ VIP, phát triển ngân hàng số và chuẩn hóa nhân sự giai đoạn 2011 - 2015.
• Đóng góp luận cứ khoa học thực tiễn giúp BIDV HCM nâng cao năng lực cạnh tranh, giữ vững vị thế lá cờ đầu trong toàn hệ thống.

Lộ trình triển khai đồng bộ các giải pháp công nghệ và chuẩn hóa quy trình chăm sóc khách hàng cần được tiến hành quyết liệt trong giai đoạn tiếp theo. Độc giả và các nhà quản trị ngân hàng quan tâm có thể khai thác các giải pháp trong luận văn để ứng dụng trực tiếp vào thực tiễn quản trị trải nghiệm khách hàng tại đơn vị mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Một số vấn đề cơ bản về khách hàng và chăm sóc khách hàng. Chương 2: Thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TP. Chương 3: Các giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển chính sách chăm sóc khách hàng tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TP. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 1 Chƣơng 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ KHÁCH HÀNG VÀ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG 1.1 Khách hàng và vai trò của khách hàng đối với doanh nghiệp 1.1 Khái niệm về khách hàng.

Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển lâu dài trên thị trường thì điều trước tiên phải có được tập hợp khách hàng hiện hữu. Muốn vậy, doanh nghiệp cần phải đáp ứng thỏa mãn được mong muốn, yêu cầu của khách hàng, vì khách hàng là yếu tố sống còn của doanh nghiệp. Từ đó, khách hàng có vai trò rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Vì vậy, tất cả các doanh nghiệp đều tìm cách giữ và thu hút thêm khách hàng của mình bằng nhiều hình thức.

Hoạt động chăm sóc khách hàng là một trong các công cụ quan trọng để doanh nghiệp giữ và phát triển khách hàng của mình. Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng thông qua hoạt động chăm sóc khách hàng càng có vai trò rất quan trọng. Hoạt động này sẽ giúp cho doanh nghiệp kịp thời nắm bắt và đáp ứng những nhu cầu phát sinh của khách hàng. Vậy trước khi quyết định sẽ chăm sóc khách hàng như thế nào, cần phải xác định khách hàng là ai? Khách hàng là ai? Đây là một khái niệm cần làm rõ.

Có nhiều khái niệm về khách hàng, cụ thể:  Theo nghĩa hẹp và thông thường: Khách hàng của doanh nghiệp là những người ở bên ngoài doanh nghiệp đến mua và sử dụng hàng hóa hay dịch vụ của doanh nghiệp. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 2 Cách hiểu này đúng nhưng chưa đầy đủ, vì đã không tính đến những đối tượng khách hàng là những nhà đầu tư, các cơ quan quản lý và những nhân viên làm việc trong doanh nghiệp.  Theo nghĩa tổng quát: Liên quan đến công tác chăm sóc khách hàng, có thể định nghĩa khách hàng như sau: Khách hàng là những người được chúng ta phục vụ, cho dù họ có trả tiền cho dịch vụ của chúng ta hay không. Cách định nghĩa thứ hai này mặc dù có một nhược điểm là xem nhẹ mục đích kinh doanh nhằm đạt lợi nhuận, nhưng đã đề cập một cách đầy đủ tất cả các đối tượng khách hàng.

Nói chung, khách hàng của doanh nghiệp rất đa dạng. Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp cần phải phân loại họ để có chính sách phù hợp với các nhóm khách hàng khác nhau. Nhưng ở đây trước hết chúng ta phân chia khách hàng thành 2 nhóm lớn. Đó là khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài.

- Khách hàng bên trong (khách hàng nội bộ): Là toàn thể cán bộ công nhân viên của một doanh nghiệp, những người đang làm việc cho doanh nghiệp và được hưởng quyền lợi từ doanh nghiệp đó. - Khách hàng bên ngoài (thường gọi là khách hàng): Là những người ở bên ngoài đến để mua hàng hóa hay dịch vụ của một doanh nghiệp. Họ bao gồm 3 đối tượng sau: + Người sử dụng: Là các cá nhân hoặc tổ chức thực sự sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. + Người mua: Là những người thu thập thông tin về sản phẩm, lựa chọn, ra quyết định mua và trả tiền.

+ Người hưởng thụ: Các cá nhân hoặc tổ chức được hưởng lợi (hoặc bị ảnh hưởng bởi) từ việc sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ. - Doanh nghiệp phải quan tâm tới cả 3 đối tượng này vì quá trình quyết định mua hàng (theo hình vẽ mô tả) từ khâu nhận thức nhu cầu, tìm kiếm thông tin đánh giá TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 3 phương án dẫn đến quyết định mua đều có sự ảnh hưởng tác động của cả 3 đối tượng người sử dụng, người mua và người hưởng thụ. Nhận biết Tìm kiếm Đánh giá Quyết Hành nhu cầu thông tin phương án định mua động mua Hình 1.1: Quá trình mua hàng của khách hàng Như vậy, ai trong doanh nghiệp cũng có khách hàng, hoặc là khách hàng bên trong, hoặc là khách hàng bên ngoài. Và nhiệm vụ của mỗi người là phải đáp ứng nhu cầu của khách hàng, làm cho khách hàng hài lòng.

Phân loại khách hàng. Khách hàng là những tổ chức, cá nhân có nhu cầu về các sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp: đã, đang và sẽ sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Thông thường các doanh nghiệp thường phân loại khách hàng như sau: - Khách hàng doanh nghiệp đặc biệt: Là những doanh nghiệp có nhu cầu sử dụng nhiều sản phẩm dịch vụ, sử dụng với số lượng lớn, có nhu cầu về sản phẩm dịch vụ trên một diện rộng, phạm vi hoạt động trên toàn quốc và quốc tế. Với ngân hàng thì khách hàng doanh nghiệp đặc biệt thường là các tâp đoàn và tổng công ty.

- Khách hàng lớn: Là các tổ chức, doanh nghiệp có qui mô lớn, phạm vi hoạt động rộng tại nhiều tỉnh, thành phố có nhu cầu sử dụng nhiều sản phẩm dịch vụ với mức thanh toán cao và không phụ thuộc nhóm khách hàng đặc biệt. Với ngân hàng thì khách hàng lớn thường là công ty cổ phần, các công ty liên doanh có vốn điều lệ lớn hơn 10 tỷ đồng. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 4 - Khách hàng vừa và nhỏ: Là các tổ chức, doanh nghiệp có qui mô nhỏ và phạm vi hoạt động trên địa bàn tỉnh, một thành phố hoặc một vài tỉnh, thành phố có nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ nhưng mức thanh toán không cao. Với ngân hàng thì khách hàng vừa và nhỏ thường là công ty cổ phần, các công ty có vốn điều lệ nhỏ hơn 10 tỷ đồng.

- Khách hàng là cá nhân, hộ gia đình: Là các cá nhân, hộ gia đình có nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu sinh hoạt hàng ngày. Với ngân hàng thì khách hàng là cá nhân, hộ gia đình thường là các khách hàng cá nhân, các chủ doanh nghiệp kinh doanh nhỏ lẻ. Để thực hiện tốt chính sách khách hàng thì doanh nghiệp cần có chương trình quản lý dữ liệu khách hàng: Trên cơ sở thông tin dữ liệu về khách hàng mà doanh nghiệp đưa ra các tiêu chuẩn cụ thể để phân loại khách hàng và phân đoạn thị trường một cách chính xác, hợp lý. Khách hàng phải được phân loại và quản lý thống nhất.

Doanh nghiệp phải thiết lập hệ thống thông tin quản lý khách hàng, theo dõi những thông tin về nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ, các thông tin liên quan khác để phục vụ tốt cho công tác tiếp thị và chăm sóc khách hàng. Dựa trên sự phân loại khách hàng, các đơn vị, tổ chức, nhóm các nhân viên chuyên trách sẽ có chương trình tiếp thị và chăm sóc khách hàng cho phù hợp. Vai trò của khách hàng đối với doanh nghiệp. Hiện nay trong điều kiện nền kinh tế nước ta đang phát triển mạnh mẽ.

Trong đó, quá trình cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên phổ biến, dẫn đến việc khách hàng có vai trò hết sức quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp, nó quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp đã khẳng định rằng “Tài sản quan trọng nhất đối với doanh nghiệp chúng tôi là khách hàng”. Tại sao lại có TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 5 khẳng định như vậy?: Hàng hóa sản xuất đem kinh doanh trên thị trường phải có người tiêu thụ. Nếu không có khách hàng thì hàng hóa sẽ không tiêu thụ được, dẫn đến doanh nghiệp sẽ bị phá sản.

Trên thị trường, mọi mặt hàng đều có nhiều nhà cung cấp, các sản phẩm thay thế cũng rất đa dạng. Chính điều này đem lại quyền lựa chọn cho khách hàng. Doanh nghiệp nào cung cấp sản phẩm phù hợp nhất, có các chính sách chăm sóc tốt nhất sẽ được khách hàng lựa chọn nhiều nhất. Nếu khách hàng không vừa lòng với sản phẩm hay dịch vụ của một doanh nghiệp, họ sẽ sẵn sàng chọn ngay sản phẩm và dịch vụ của các doanh nghiệp khác.

Như vậy doanh nghiệp không tiêu thụ được sản phẩm, sẽ thất thu và thậm chí dẫn đến việc không tồn tại trên thị trường. Như vậy, doanh nghiệp tồn tại nhờ vào việc cung cấp hàng hóa và dịch vụ trên thị trường và họ không có lựa chọn nào khác ngoài việc cạnh tranh để dành khách hàng, sự sống còn của doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng. Khách hàng có vai trò là người tiêu thụ sản phẩm dịch vụ, là người đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Việc doanh nghiệp quyết định sản xuất cái gì? mẫu mã, chất lượng ra sao? số lượng, giá cả bao nhiêu?.

phụ thuộc rất nhiều vào nhu cầu thị hiếu của khách hàng. Từ đó doanh nghiệp mới quyết định đầu tư, xây dựng qui mô sản xuất, kinh doanh cho phù hợp với khả năng của mình và đáp ứng nhu cầu của thị trường. Một số chuyên gia cho rằng mọi doanh nghiệp đều kinh doanh giống nhau đó là bán cho khách hàng sự hài lòng. Vì vậy, dù doanh nghiệp thuộc loại hình nào, muốn tồn tại không có cách nào khác là phải đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Nhu cầu của khách hàng không chỉ đơn thuần ở hàng hóa và dịch vụ doanh nghiệp cung cấp, mà còn có những yêu cầu cao hơn thế nữa. Vì vậy, việc làm thế nào để hài lòng khách hàng, phải chăm sóc thế nào để giữ được khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới là vấn đề mà tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp từ cấp lãnh đạo đến toàn thể cán bộ công nhân viên đều phải tuân thủ, thực hiện theo tiêu chí “Hướng về khách hàng”. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Chăm sóc khách hàng và tầm quan trọng của công tác chăm sóc khách hàng 1.

Khái niệm về chăm sóc khách hàng. Cùng với nhận thức đúng đắn về vai trò của khách hàng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, ngày nay công tác chăm sóc khách hàng rất được chú trọng, đảm bảo sự thành công của bất cứ doanh nghiệp nào. Vậy chăm sóc khách hàng là gì? Chăm sóc khách hàng là hoạt động mang tính chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp để tiếp cận và giữ khách hàng cả bằng lý trí và tình cảm. Đầu tư cho chăm sóc khách hàng không phải là các khoản chi phí thông thường, mà là đầu tư có tính lâu dài, mang tầm chiến lược.