Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong nền kinh tế thị trường định hướng hội nhập khu vực và quốc tế, áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành vật liệu xây dựng ngày càng trở nên khốc liệt. Đối với các đơn vị sản xuất kinh doanh kính xây dựng, việc duy trì thị phần hiện hữu không còn đủ để bảo đảm sự tồn tại lâu dài nếu thiếu đi định hướng mở rộng thị trường bài bản. Doanh nghiệp cần chủ động dự báo các biến động của môi trường kinh doanh, nhận thức rõ thế mạnh nội tại, khắc phục điểm yếu và khai thác các cơ hội để ứng phó với áp lực cạnh tranh từ các đối thủ lớn trong và ngoài nước.

Công ty Cổ phần Kính KALA là đơn vị có truyền thống hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và gia công kính xây dựng, đã thiết lập được mạng lưới đối tác và duy trì thị trường tương đối ổn định. Tuy nhiên, trước bối cảnh cạnh tranh gia tăng, công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại công ty bộc lộ nhiều điểm hạn chế: hoạt động kinh doanh chủ yếu dựa trên kinh nghiệm điều hành ngắn hạn của ban quản trị, thiếu quy trình xây dựng chiến lược mang tính hệ thống và chưa khai thác hết tiềm năng thị trường. Nhằm giải quyết yêu cầu thực tiễn này, đề tài "Hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại công ty Cổ phần Kính KALA" được thực hiện.

Theo công bố của tác giả, nghiên cứu tập trung giải quyết 4 nhóm câu hỏi và nhiệm vụ nghiên cứu:

  1. Làm rõ các khái niệm, cấp độ chiến lược kinh doanh và các nhóm chiến lược điển hình của doanh nghiệp.
  2. Xác định mục đích, vai trò và quy trình chuẩn mực trong hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp sản xuất.
  3. Khảo sát và đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược phát triển thị trường nói riêng tại Công ty Cổ phần Kính KALA, chỉ ra các thành công, hạn chế và nguyên nhân cốt lõi.
  4. Xác định định hướng phát triển và đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Mục tiêu nghiên cứu bao gồm 3 nội dung trọng tâm:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực vật liệu xây dựng.
  2. Phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Công ty Cổ phần Kính KALA, đúc kết các mặt đạt được, các tồn tại và nguyên nhân dẫn đến hạn chế.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao hiệu quả công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường cho công ty trong giai đoạn 2017–2019.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Toàn bộ các nội dung và hoạt động liên quan đến công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Công ty Cổ phần Kính KALA.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung nghiên cứu việc phân tích vị thế chiến lược, xác lập mục tiêu, định vị sản phẩm, hoạch định chính sách marketing hỗn hợp và phân bổ nguồn nhân lực, ngân sách thực thi.
  • Phạm vi không gian: Mặc dù mạng lưới kinh doanh hướng tới toàn quốc, đề tài giới hạn phạm vi nghiên cứu trọng tâm tại khu vực thị trường miền Bắc.
  • Phạm vi thời gian: Sử dụng chuỗi số liệu hoạt động của công ty từ năm 2014 đến năm 2016 để phân tích thực trạng, từ đó xây dựng giải pháp định hướng cho giai đoạn 2017–2019.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của khóa luận được xây dựng dựa trên các lý thuyết kinh điển về quản trị chiến lược:

  • Định nghĩa chiến lược của Alfred Chandler (1962) về việc ấn định các mục tiêu dài hạn và phân bổ nguồn lực; quan điểm của Johnson & Scholes (1999) về định hướng dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh thông qua thỏa mãn nhu cầu thị trường; các luận điểm về bản chất của hoạch định chiến lược của Anthony, Denning và tài liệu giảng dạy chuyên ngành của Đại học Thương Mại, Đại học Kinh tế Quốc dân (Ngô Kim Thanh và Lê Văn Tâm, 2012).
  • Lý thuyết lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh phổ quát của Michael Porter (2010); tài liệu quản trị chiến lược của Fred R. David (2004).
  • Khung mô hình quy trình nghiên cứu gồm 4 giai đoạn: Hoạch định tầm nhìn sứ mạng $\rightarrow$ Phân tích tình thế chiến lược $\rightarrow$ Hoạch định mục tiêu $\rightarrow$ Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược thông qua các công cụ chuyên ngành (ma trận PEST, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter, ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài EFAS, ma trận đánh giá yếu tố bên trong IFAS, ma trận TOWS, mô thức định lượng QSPM 6 bước) và hoạch định hệ thống triển khai (Marketing-mix 4P: Product, Price, Place, Promotion; kế hoạch nguồn nhân lực và ngân sách).

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa thu thập dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp:

  • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2014–2016, sổ sách kế toán, hồ sơ giới thiệu doanh nghiệp của Công ty Cổ phần Kính KALA, kết hợp các báo cáo ngành từ Bộ Xây dựng, Hiệp hội Kính và Thủy tinh Việt Nam (Vieglass), dữ liệu kinh tế vĩ mô và các nghiên cứu của sinh viên khóa trước tại Đại học Thương Mại (Trần Thị Thanh Vân, 2014; Trần Thị Hà, 2015).
  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua hai kênh chính: (1) Phỏng vấn trực tiếp chuyên sâu các cán bộ quản lý, lãnh đạo bộ phận chức năng nhằm tìm hiểu thực tiễn hoạch định chiến lược; (2) Điều tra khảo sát bằng bảng hỏi thiết kế sẵn, phát ra 20 phiếu cho cán bộ quản lý và nhân viên thuộc các phòng ban trong công ty, thu về 20 phiếu hợp lệ (tỷ lệ phản hồi 100%).
  • Phương pháp xử lý và phân tích: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích định lượng (tổng hợp tỷ lệ phần trăm từ kết quả khảo sát), phân tích định tính (đánh giá cấu trúc tổ chức, đặc điểm sản phẩm, quan hệ chuỗi cung ứng) và phương pháp dự báo tình thế chiến lược dựa trên dữ liệu tổng hợp.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty sản xuất kinh doanh

Chương này tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và chiến lược phát triển thị trường. Tác giả làm rõ khái niệm chiến lược kinh doanh, chỉ ra rằng chiến lược phát triển thị trường là phương thức tìm kiếm thị trường mới cho các sản phẩm hiện có khi thị trường cũ có dấu hiệu bão hòa hoặc công ty sở hữu công suất sản xuất nhàn rỗi. Tác giả tổng hợp tổng quan nghiên cứu quốc tế (Fred R. David, Michael Porter, Smith) và trong nước (giáo trình Đại học Thương Mại, Đại học Kinh tế Quốc dân, các khóa luận thực nghiệm ngành dịch vụ viễn thông và xây dựng).

Nội dung trọng tâm của chương là chuẩn hóa quy trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường gồm các bước liên hoàn:

  • Xác định tầm nhìn và sứ mạng kinh doanh.
  • Phân tích tình thế thông qua ma trận TOWS kết hợp môi trường vĩ mô và vi mô.
  • Thiết lập hệ thống mục tiêu chiến lược (doanh thu, lợi nhuận, thị phần, vị thế cạnh tranh).
  • Ứng dụng mô thức ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) qua 6 bước để chấm điểm mức độ hấp dẫn của từng chiến lược thay thế.
  • Hoạch định các chính sách hỗ trợ thực thi gồm mô hình marketing hỗn hợp 4P, đánh giá - điều chỉnh nguồn nhân lực và cân đối ngân sách vận hành.

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty Cổ phần Kính KALA

Chương 2 trình bày hồ sơ doanh nghiệp, phân tích môi trường hoạt động và đánh giá kết quả khảo sát thực trạng:

  • Khái quát đơn vị: Tiền thân là Công ty TNHH Kỳ Anh (thành lập ngày 13/03/1993, khởi nghiệp từ năm 1979). Công ty sở hữu 3 nhà máy sản xuất (Nhà máy Kính Kiến An, Nhà máy Kính Trường Sơn, Nhà máy Kính Liên Ninh) cùng quy mô nhân sự 535 lao động. Mô hình quản lý tổ chức theo cơ cấu chức năng gồm Ban Giám đốc (5 người), Phòng Kinh doanh (22 người), Phòng Kế toán - Tài chính (12 người), Phòng Tổ chức hành chính (21 người), Phòng Tổ chức sản xuất (27 người), khối Nhà máy sản xuất (387 người), Bộ phận Phân phối (40 người) và Bảo vệ, lao công (21 người).
  • Kết quả kinh doanh và năng lực tài chính giai đoạn 2014–2016:
Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
Doanh thu (1.000 VNĐ) 506.129 Tăng 10,6% so với 2014 Tăng 18,5% so với 2014
Lợi nhuận trước thuế (1.000 VNĐ) 26.722 Tăng 6,8% so với 2014 Tăng 8,5% so với 2015
Lợi nhuận sau thuế (1.000 VNĐ) 22.652 — —
Tỷ trọng vốn chủ sở hữu trên tổng nguồn vốn (%) 77,79% — 81,65%
  • Phân tích môi trường vĩ mô và vi mô:
    • Kinh tế: GDP Việt Nam tăng trưởng ổn định (2014: 5,98%; 2015: 6,68%; 2016: 6,21%), trong đó nhóm ngành công nghiệp - xây dựng tăng 7,57%, kích thích nhu cầu tiêu thụ vật liệu kính.
    • Công nghệ: Đưa vào vận hành dây chuyền kính hoa thứ 2 tại nhà máy Trường Sơn với công suất 180 tấn/ngày từ tháng 6/2013; công ty vận hành hệ thống vận tải độc lập với hơn 40 xe tải và xe siêu tải.
    • Văn hóa - xã hội: Tỷ lệ đô thị hóa tăng từ 6,25% (2011–2015) lên mức dự kiến 40,5% vào năm 2025, kéo theo xu hướng sử dụng kiến trúc kính tại các cao ốc lên đến 70 tầng.
    • Khách hàng và cạnh tranh: Hệ thống phân phối dựa vào các đại lý mua buôn lớn (Công ty TNHH DV và PTTM Sao Việt, Công ty TNHH TM & Phát triển Quốc tế Hoàng Gia). Đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tiềm lực mạnh gồm Hải Long Glass, Trung Việt Glass, Viglacera.
  • Thực trạng hoạch định chiến lược theo kết quả khảo sát 20 nhân sự:
    • Nhận thức: 65% nhận định công ty đã có công tác hoạch định, 15% cho rằng mới dừng ở định hướng, 10% đánh giá chưa có công tác này. 60% đánh giá công tác hoạch định sứ mạng ở mức tốt.
    • Nhận diện cơ hội - thách thức: Cơ hội lớn nhất là "Dân số đông, ngành xây dựng phát triển" (44%) và "Kinh tế phát triển, nhiều kiến trúc hiện đại" (41%). Thách thức lớn nhất là "Đối thủ cạnh tranh" (72%), tiếp theo là "Quy định của pháp luật" (12%).
    • Nhận diện điểm mạnh - điểm yếu: Điểm mạnh nổi bật là "Hệ thống phân phối độc lập" (38%) và "Ưu thế về sản phẩm tự sản xuất" (30%). Điểm yếu nghiêm trọng nhất là "Thương hiệu ít được biết đến" (48%) và "Thiếu nhân lực" (39%).
    • Chính sách Marketing 4P: Đánh giá chính sách sản phẩm ở mức bình thường (50%), kém (30%) và rất kém (20%) do khó phân biệt ngoại quan nếu thiếu tem mác KALA Glass. Chính sách giá bị đánh giá kém (65%) do giá bán lẻ kính cường lực 10mm là 600.000 VNĐ/m², cao hơn mức trung bình của đối thủ (560.000 VNĐ/m²). Chính sách phân phối được đánh giá rất tốt (60%) nhờ sở hữu đội xe tự vận chuyển. Chính sách xúc tiến bị đánh giá kém (60%) do thiếu hụt truyền thông quảng cáo, chủ yếu dựa vào đấu thầu và hoạt động từ thiện cá nhân của Chủ tịch HĐQT Phạm Thiện Căn.
    • Quy trình và mô thức: 90% nhân sự khảo sát cho biết ban lãnh đạo có biết đến mô thức QSPM nhưng chưa từng áp dụng vào thực tế; việc lựa chọn phương án kinh doanh chủ yếu dựa trên cảm tính và kinh nghiệm.

Chương 3: Các kết luận và đề xuất hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty Cổ phần Kính KALA

Chương 3 tổng kết các thành công, hạn chế và đề xuất các giải pháp kỹ thuật cụ thể:

  • Thành công và hạn chế: Doanh nghiệp duy trì được sự tự chủ tài chính cao (vốn chủ sở hữu >80%) và vận hành chuỗi cung ứng - nhà máy khép kín. Tuy nhiên, công tác hoạch định mang nặng tính chắp vá, dự báo yếu, thiếu bộ phận chuyên trách về chiến lược, thương hiệu chưa có độ phủ rộng. Nguyên nhân nội tại bắt nguồn từ việc đội ngũ cán bộ quản lý đi lên từ chuyên môn kỹ thuật, thiếu đào tạo bài bản về quản trị kinh doanh hiện đại.
  • Dự báo ngành và mục tiêu 2017–2019: Nhu cầu kính xây dựng toàn quốc duy trì tốc độ tăng trưởng khoảng 8%/năm (từ 105,8 triệu m² quy tiêu chuẩn năm 2008 lên 178 triệu m² quy tiêu chuẩn năm 2016). KALA đặt mục tiêu giai đoạn 2017–2019:
    • Tăng trưởng thị phần từ 8% đến 10% tại khu vực miền Bắc (tập trung vào Hà Nội, Hải Phòng và mở rộng hướng tới Đà Nẵng, TP. Hồ Chí Minh).
    • Doanh thu tăng trưởng bình quân 80 tỷ đồng mỗi năm.
  • Xây dựng hệ thống công cụ phân tích chiến lược:

    • Ma trận EFAS: Tổng điểm quan trọng đạt 3,05 điểm, cho thấy công ty phản ứng ở mức khá trước các cơ hội và đe dọa bên ngoài (yếu tố cơ hội cao nhất là xu thế đô thị hóa với trọng số 0,2 / xếp loại 4 = 0,8 điểm; thách thức lớn nhất là cường độ cạnh tranh ngành cao với trọng số 0,2 / xếp loại 2 = 0,4 điểm).

    • Ma trận IFAS: Tổng điểm quan trọng đạt 3,00 điểm, phản ánh nội lực ở mức trung bình khá (điểm mạnh lớn nhất là sản phẩm tự sản xuất đạt 0,8 điểm; điểm yếu lớn nhất là thương hiệu đạt 0,8 điểm).

    • Ma trận TOWS: Hình thành 4 nhóm chiến lược căn bản: (SO) Mở rộng thị trường miền Bắc; (WO) Nâng cao năng lực thu thập thông tin thị trường; (ST) Tăng năng suất, dẫn đạo chi phí; (WT) Đẩy mạnh các hoạt động marketing.

    • Ma trận định lượng QSPM: Tác giả đưa vào thẩm định 3 phương án chiến lược:

      1. Chiến lược 1: Tăng cường nguồn lực thông tin để nắm bắt thị trường (Tổng điểm hấp dẫn: 85).
      2. Chiến lược 2: Tăng năng suất sản xuất, dẫn đạo về chi phí (Tổng điểm hấp dẫn: 95).
      3. Chiến lược 3: Đẩy mạnh các hoạt động marketing (Tổng điểm hấp dẫn: 108).

      (Ghi chú văn bản: Trong khóa luận, tiêu đề bảng ma trận QSPM bị nhầm tên cơ sở sao chép là "Công ty CP XNK thực phẩm Thái Bình", nhưng nội dung các nhân tố bên trong và bên ngoài hoàn toàn thuộc về dữ liệu ngành kính của KALA).

      Kết quả chấm điểm chỉ ra Chiến lược 3 đạt tổng điểm hấp dẫn cao nhất (108 điểm), được lựa chọn làm trọng tâm thực thi.

  • Chi tiết các giải pháp thực thi:
    • Sản phẩm: Đào tạo nhân viên nghiên cứu thị trường chuyên trách, kiểm định khắt khe độ bền và thẩm mỹ, cải tiến mẫu bao gói nhận diện thương hiệu KALA Glass, phát triển dịch vụ hậu mãi.
    • Giá: Xây dựng chính sách phân tầng giá linh hoạt cho từng nhóm khách hàng tổ chức và khách hàng lẻ, hạ giá thành nhờ kiểm soát chi phí sản xuất và tối ưu hóa nhiệt năng.
    • Phân phối: Mở rộng kênh gián tiếp thông qua thiết lập các trung gian phân phối mới tại các tỉnh lân cận.
    • Xúc tiến: Kết hợp phương thức đấu thầu công trình lớn với bán hàng trực tiếp, đẩy mạnh quảng bá thương hiệu qua các kênh truyền thông chính thức thay vì chỉ dựa vào uy tín cá nhân.
    • Tổ chức - Ngân sách: Đào tạo kiến thức quản trị cho đội ngũ quản lý hiện hữu, xây dựng bộ phận chuyên trách về marketing/chiến lược, lập dự toán ngân sách chiến lược theo từng quý gắn liền với chỉ tiêu tiêu thụ.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu mang lại hệ thống kết quả định lượng cụ thể về thực trạng vận hành và quản trị của Công ty Cổ phần Kính KALA:

Nội dung dữ liệu Giá trị ghi nhận trong văn bản
Quy mô nhân sự 535 cán bộ công nhân viên (387 công nhân sản xuất tại 3 nhà máy)
Phương tiện phân phối Hơn 40 xe tải và xe siêu tải chuyên dụng
Năng lực tài chính Vốn chủ sở hữu chiếm 77,79% (năm 2014) và 81,65% (năm 2016)
Đơn giá kính cường lực 10mm KALA bán lẻ: 600.000 VNĐ/m²; Đối thủ cạnh tranh: 560.000 VNĐ/m²
Nhận thức về mô thức QSPM 90% nhân sự biết nhưng công ty chưa từng áp dụng
Kết quả tổng điểm ma trận EFAS: 3,05 điểm; IFAS: 3,00 điểm
Điểm hấp dẫn ma trận QSPM Chiến lược 1: 85 điểm; Chiến lược 2: 95 điểm; Chiến lược 3: 108 điểm
Mục tiêu kế hoạch 2017–2019 Tăng 8–10% thị phần miền Bắc; tăng doanh thu 80 tỷ VNĐ/năm

Về mặt đóng góp:

  • Đóng góp học thuật: Đề tài đã cụ thể hóa khung lý thuyết quản trị chiến lược của David và Porter vào một doanh nghiệp sản xuất gia công vật liệu xây dựng cụ thể tại Việt Nam, minh họa chi tiết từng bước xây dựng ma trận EFAS, IFAS, TOWS và QSPM có gắn kết số liệu.
  • Đóng góp thực tiễn: Khóa luận giúp lãnh đạo Công ty Cổ phần Kính KALA nhận diện rõ điểm nghẽn trong khâu quản trị (đặc biệt là tình trạng thiếu phòng marketing riêng biệt, việc định giá bán cao hơn đối thủ 40.000 VNĐ/m² trong khi thương hiệu chưa đủ mạnh); đồng thời cung cấp căn cứ định lượng (chỉ số QSPM đạt 108 điểm) để ưu tiên nguồn lực cho chiến lược đẩy mạnh marketing hỗn hợp trong giai đoạn 2017–2019.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số hạn chế gắn liền với phạm vi và điều kiện thực hiện của tác giả:

  • Quy mô mẫu điều tra nhỏ: Mẫu khảo sát dữ liệu sơ cấp chỉ giới hạn ở $n=20$ cán bộ và nhân viên nội bộ, chưa tiến hành khảo sát mở rộng đối với hệ thống đại lý trung gian, nhà thầu xây dựng hoặc người tiêu dùng cuối cùng để thu thập góc nhìn khách quan từ thị trường.
  • Giới hạn không gian địa lý: Phân tích thực trạng và giải pháp mới chỉ tập trung sâu tại thị trường miền Bắc, trong khi định hướng dài hạn của doanh nghiệp là vươn ra phạm vi toàn quốc.
  • Thời gian số liệu: Dữ liệu tài chính và hoạt động của doanh nghiệp chỉ dừng lại ở năm 2016; các chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận của năm 2015–2016 phần lớn phản ánh dưới dạng tỷ lệ tăng trưởng phần trăm thay vì báo cáo tài chính đầy đủ các hạng mục.
  • Tính khả thi triển khai: Việc chấm điểm ma trận QSPM vẫn mang tính chủ quan của người nghiên cứu và chưa phản ánh được quá trình thẩm định của Hội đồng quản trị doanh nghiệp. Các nghiên cứu tiếp theo cần mở rộng tập mẫu khách hàng bên ngoài và cập nhật chuỗi số liệu tài chính đa năm sau năm 2016.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên và học viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược: Cung cấp mẫu hình cụ thể về cách triển khai một khóa luận tốt nghiệp ứng dụng đầy đủ các công cụ phân tích chiến lược kinh điển (EFAS, IFAS, TOWS, QSPM) vào một doanh nghiệp sản xuất thực tế.
  • Người nghiên cứu thị trường vật liệu xây dựng: Tham khảo các số liệu tổng quan về thị trường kính xây dựng Việt Nam giai đoạn 2008–2016, tỷ lệ đô thị hóa và các chỉ tiêu vận hành đặc thù (chi phí công nghệ, công suất dây chuyền, hệ thống vận tải kính).
  • Bộ phận giá trị nhất: Phần phân tích thực trạng các chính sách Marketing 4P (Chương 2) và phương pháp xây dựng ma trận đánh giá định lượng phương án chiến lược QSPM kèm bảng số liệu chi tiết (Chương 3).

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty Cổ phần Kính KALA có quy mô sản xuất và hệ thống tổ chức như thế nào tại thời điểm nghiên cứu?
Công ty tiền thân là Công ty TNHH Kỳ Anh thành lập ngày 13/03/1993, có 3 nhà máy sản xuất (Kiến An, Trường Sơn, Liên Ninh) với tổng số 535 cán bộ công nhân viên (trong đó khối nhà máy sản xuất gồm 387 người). Bộ máy tổ chức theo cấu trúc chức năng dưới sự điều hành của Ban Giám đốc (5 người) và hệ thống phân phối sở hữu hơn 40 xe tải và xe siêu tải.

2. Điểm nghẽn lớn nhất trong chính sách giá và sản phẩm của KALA theo khảo sát thực tế là gì?
Về sản phẩm, 50% ý kiến khảo sát cho rằng khó phân biệt sản phẩm KALA với đối thủ nếu không có tem mác do đặc tính sản phẩm không thể in chìm hoặc in nổi. Về giá, 65% nhân sự đánh giá chính sách giá là kém do sản phẩm định vị ở mức cao (ví dụ kính cường lực 10mm bán lẻ 600.000 VNĐ/m², đắt hơn mức 560.000 VNĐ/m² của đối thủ) nhưng thương hiệu chưa đủ mạnh để tạo lợi thế tương xứng.

3. Kết quả ma trận QSPM trong đề tài đã lựa chọn phương án chiến lược nào?
Ma trận QSPM định lượng 3 chiến lược: Chiến lược 1 (Tăng cường nguồn lực thông tin) đạt 85 điểm; Chiến lược 2 (Tăng năng suất, dẫn đạo chi phí) đạt 95 điểm; Chiến lược 3 (Đẩy mạnh các hoạt động marketing) đạt 108 điểm. Do đó, Chiến lược 3 được lựa chọn ưu tiên thực hiện.

4. Mục tiêu định lượng mà đề tài xây dựng cho công ty trong giai đoạn 2017–2019 là gì?
Tác giả đề xuất mục tiêu gia tăng từ 8% đến 10% thị phần hiện có tại thị trường miền Bắc (trọng tâm là Hà Nội, Hải Phòng) và đạt mức tăng trưởng doanh thu 80 tỷ đồng mỗi năm.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Phạm Tiến Lợi đã phản ánh bức tranh toàn diện về thực trạng quản trị và sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần Kính KALA giai đoạn 2014–2016. Thông qua việc kết hợp dữ liệu nội bộ với khảo sát thực nghiệm 20 cán bộ nhân viên, đề tài chỉ rõ các điểm nghẽn về hoạch định chiến lược kinh nghiệm, sự hạn chế của thương hiệu và chính sách giá chưa linh hoạt. Các đề xuất ứng dụng mô thức EFAS, IFAS, TOWS và QSPM cung cấp luận cứ định lượng rõ ràng để doanh nghiệp lựa chọn chiến lược đẩy mạnh marketing hỗn hợp, hướng tới mục tiêu tăng trưởng thị phần miền Bắc trong giai đoạn 2017–2019.