Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Nhất Nam

Luận văn thạc sĩ phân tích tmu hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần nhất nam, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp khả thi cho thực

• Tác giả: Trần Phương Thúy
• Người hướng dẫn: TS. Đỗ Thị Bình
• Trường học: Trường Đại Học Thương Mại
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Hoàn Thiện Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần Nhất Nam
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ HÌNH VẼ
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÍ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Một số khái niệm và lý thuyết có liên quan
• 1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHẤT NAM
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CÔNG TY CỔ PHẦN NHẤT NAM ĐẾN NĂM 2022
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Nhất Nam

Công ty Cổ phần Nhất Nam, với bề dày lịch sử từ năm 1992, đã khẳng định vị thế của mình trong ngành bán lẻ tại Việt Nam. Chiến lược kinh doanh của công ty không chỉ tập trung vào việc cung cấp sản phẩm chất lượng mà còn chú trọng đến việc xây dựng thương hiệu và phát triển bền vững. Để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, công ty cần hoàn thiện chiến lược kinh doanh của mình.

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Nhất Nam

Công ty Cổ phần Nhất Nam được thành lập vào năm 1992, với mục tiêu cung cấp các sản phẩm thực phẩm và công nghệ phẩm. Qua nhiều năm phát triển, công ty đã mở rộng hệ thống siêu thị Fivimart lên đến 26 siêu thị trên toàn quốc.

1.2. Tầm nhìn và sứ mệnh của Công ty Cổ phần Nhất Nam

Công ty hướng đến việc trở thành một trong những nhà bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam, cung cấp sản phẩm chất lượng cao và dịch vụ khách hàng tốt nhất. Sứ mệnh của công ty là mang lại giá trị cho khách hàng và cộng đồng.

II. Thách thức trong việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Nhất Nam

Trong bối cảnh thị trường ngày càng cạnh tranh, Công ty Cổ phần Nhất Nam đang phải đối mặt với nhiều thách thức. Các đối thủ cạnh tranh như BigC, Vinmart và các siêu thị truyền thống đang gia tăng áp lực lên thị phần của công ty. Để duy trì và phát triển, công ty cần nhận diện và giải quyết các vấn đề này một cách hiệu quả.

2.1. Cạnh tranh trong ngành bán lẻ tại Việt Nam

Ngành bán lẻ tại Việt Nam đang chứng kiến sự gia tăng của nhiều đối thủ cạnh tranh, từ các siêu thị lớn đến các cửa hàng nhỏ lẻ. Điều này tạo ra áp lực lớn cho Công ty Cổ phần Nhất Nam trong việc giữ vững thị phần.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu và hành vi tiêu dùng

Sự thay đổi nhanh chóng trong nhu cầu và hành vi tiêu dùng của khách hàng đòi hỏi công ty phải linh hoạt và nhanh nhạy trong việc điều chỉnh chiến lược kinh doanh của mình.

III. Phương pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Nhất Nam

Để hoàn thiện chiến lược kinh doanh, Công ty Cổ phần Nhất Nam cần áp dụng các phương pháp phân tích và hoạch định chiến lược hiệu quả. Việc sử dụng các công cụ như ma trận SWOT và PESTEL sẽ giúp công ty nhận diện rõ hơn về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh.

3.1. Phân tích SWOT trong hoạch định chiến lược

Phân tích SWOT giúp công ty nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu nội tại, cũng như các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài. Điều này là cần thiết để xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả.

3.2. Ứng dụng mô hình PESTEL trong phân tích môi trường

Mô hình PESTEL giúp công ty đánh giá các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ, môi trường và pháp lý ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Việc này sẽ cung cấp cái nhìn tổng quan về môi trường kinh doanh mà công ty đang hoạt động.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Nhất Nam

Việc áp dụng các phương pháp phân tích và hoạch định chiến lược đã mang lại những kết quả tích cực cho Công ty Cổ phần Nhất Nam. Các chiến lược được triển khai đã giúp công ty cải thiện hiệu quả kinh doanh và tăng cường vị thế cạnh tranh trên thị trường.

4.1. Kết quả kinh doanh sau khi áp dụng chiến lược mới

Sau khi triển khai các chiến lược mới, Công ty Cổ phần Nhất Nam đã ghi nhận sự tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận. Điều này cho thấy sự hiệu quả của các chiến lược đã được hoạch định.

4.2. Phản hồi từ khách hàng và thị trường

Phản hồi từ khách hàng cho thấy sự hài lòng cao với chất lượng sản phẩm và dịch vụ của công ty. Điều này khẳng định rằng chiến lược kinh doanh đang đi đúng hướng.

V. Kết luận và định hướng tương lai cho Công ty Cổ phần Nhất Nam

Công ty Cổ phần Nhất Nam cần tiếp tục hoàn thiện chiến lược kinh doanh để đáp ứng nhu cầu thị trường và duy trì vị thế cạnh tranh. Định hướng tương lai sẽ tập trung vào việc đổi mới sáng tạo và phát triển bền vững.

5.1. Định hướng phát triển bền vững

Công ty sẽ tập trung vào việc phát triển bền vững thông qua việc cải thiện quy trình sản xuất và cung ứng, đồng thời chú trọng đến trách nhiệm xã hội.

5.2. Chiến lược đổi mới sáng tạo trong kinh doanh

Đổi mới sáng tạo sẽ là một trong những yếu tố then chốt giúp công ty phát triển trong tương lai. Việc áp dụng công nghệ mới và cải tiến quy trình sẽ giúp công ty nâng cao hiệu quả hoạt động.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam phát triển nhanh chóng với tốc độ tăng trưởng GDP đạt khoảng 6,41% trong 9 tháng đầu năm 2017, ngành bán lẻ hiện đại ngày càng trở nên quan trọng và cạnh tranh khốc liệt. Công ty Cổ phần Nhất Nam, với hệ thống siêu thị Fivimart gồm 24 siêu thị tại Hà Nội và các tỉnh thành, đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ lớn như BigC, Saigon Coopmart, Vinmart và các thương hiệu quốc tế tiềm năng như Miniso, Walmart. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh (CLKD) của Công ty Cổ phần Nhất Nam nhằm giúp công ty giữ vững và phát triển thị phần trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động kinh doanh các mặt hàng thực phẩm và công nghệ phẩm mang nhãn hiệu Fivimart trên địa bàn Hà Nội trong giai đoạn 2013-2017, với tầm nhìn ứng dụng đến năm 2022. Ý nghĩa nghiên cứu được thể hiện qua việc đề xuất các giải pháp chiến lược giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh, gia tăng lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững cho công ty trong tương lai.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị chiến lược kinh doanh hiện đại, bao gồm:

• Khái niệm chiến lược kinh doanh: Được hiểu là tập hợp các quyết định và hành động nhằm tạo lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp trong dài hạn, dựa trên việc phân bổ nguồn lực phù hợp với môi trường kinh doanh thay đổi (Johnson & Scholes; Hill & Jones).

• Mô hình PESTEL: Phân tích môi trường vĩ mô gồm các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ, môi trường và pháp luật ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh.

• Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter: Đánh giá áp lực cạnh tranh từ khách hàng, đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế.

• Ma trận TOWS và QSPM: Công cụ phân tích tình thế chiến lược, giúp lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp dựa trên điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.

• Các loại hình chiến lược kinh doanh: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung.

Phương pháp nghiên cứu

• Nguồn dữ liệu: Kết hợp dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp bao gồm báo cáo kinh doanh, tài liệu thống kê, các nghiên cứu ngành và báo cáo nội bộ của công ty từ 2013-2017. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua phỏng vấn trực tiếp với ban lãnh đạo và nhân viên công ty trong tháng 8 năm 2017.

• Phương pháp chọn mẫu: Phỏng vấn có chủ đích với các nhà quản lý cấp cao nhằm thu thập thông tin chiến lược và quan điểm lãnh đạo.

• Phương pháp phân tích: Sử dụng phân tích thống kê mô tả để đánh giá kết quả kinh doanh, phân tích SWOT qua ma trận TOWS để xác định tình thế chiến lược, và ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược tối ưu. So sánh kết quả với các đối thủ cạnh tranh trong ngành để đánh giá vị thế công ty.

• Timeline nghiên cứu: Thu thập dữ liệu từ 2013 đến 2017, phân tích và đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược đến năm 2022.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận ổn định: Doanh thu của công ty tăng từ 926 tỷ đồng năm 2014 lên 1.505 tỷ đồng năm 2016, tương ứng tốc độ tăng trung bình khoảng 28% mỗi năm. Lợi nhuận sau thuế cũng tăng từ 16 tỷ đồng lên 28 tỷ đồng trong cùng kỳ, cho thấy hiệu quả kinh doanh được cải thiện rõ rệt.

2. Năng suất lao động tăng nhưng còn thấp: Năng suất lao động tăng từ 0,4 tỷ đồng năm 2014 lên 0,59 tỷ đồng năm 2016, tuy nhiên mức tăng chỉ khoảng 23% trong 3 năm, thấp hơn so với tốc độ tăng doanh thu, phản ánh công ty chưa tối ưu hóa hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.

3. Môi trường kinh doanh thuận lợi nhưng cạnh tranh gay gắt: GDP tăng trưởng 6,41% và tổng mức bán lẻ hàng hóa tăng 10,5% trong 9 tháng đầu năm 2017 tạo điều kiện thuận lợi cho ngành bán lẻ. Tuy nhiên, sự gia nhập của nhiều đối thủ lớn trong và ngoài nước như BigC, Saigon Coopmart, Aeon, cùng với xu hướng phát triển thương mại điện tử, tạo áp lực cạnh tranh lớn.

4. Phân tích SWOT cho thấy điểm mạnh về hệ thống siêu thị và thương hiệu Fivimart, điểm yếu về năng lực quản trị nguồn nhân lực và công nghệ thông tin, cơ hội từ thị trường bán lẻ phát triển nhanh, thách thức từ đối thủ cạnh tranh và thay đổi hành vi người tiêu dùng.

Thảo luận kết quả

Kết quả kinh doanh tích cực của Công ty Cổ phần Nhất Nam phản ánh sự đầu tư hiệu quả vào mở rộng hệ thống siêu thị và đa dạng hóa sản phẩm. Tuy nhiên, năng suất lao động tăng chậm cho thấy cần cải thiện quản lý nhân sự và đào tạo. Môi trường kinh tế vĩ mô ổn định và tăng trưởng GDP tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển bán lẻ, nhưng sự cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi công ty phải có chiến lược kinh doanh linh hoạt và sáng tạo hơn.

So sánh với các đối thủ như BigC và Saigon Coopmart, công ty cần học hỏi các chiến lược khác biệt hóa và phát triển dịch vụ khách hàng để nâng cao trải nghiệm mua sắm. Việc áp dụng mô hình PESTEL và 5 lực lượng cạnh tranh giúp công ty nhận diện rõ các yếu tố ảnh hưởng và xây dựng chiến lược phù hợp. Việc sử dụng ma trận TOWS và QSPM trong lựa chọn chiến lược giúp đảm bảo tính khả thi và hiệu quả trong thực thi.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận, bảng phân tích SWOT chi tiết, cùng ma trận QSPM thể hiện điểm hấp dẫn của các chiến lược lựa chọn, giúp minh họa rõ ràng quá trình ra quyết định chiến lược.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Hoàn thiện tầm nhìn và sứ mạng chiến lược: Định hướng rõ ràng về phát triển bền vững, tập trung vào chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng nhằm nâng cao uy tín thương hiệu Fivimart. Thời gian thực hiện: 6 tháng; Chủ thể: Ban lãnh đạo công ty.

2. Tăng cường đầu tư công nghệ thông tin và thương mại điện tử: Phát triển kênh bán hàng đa kênh (online và offline), ứng dụng công nghệ để phân tích hành vi khách hàng và tối ưu hóa quản lý chuỗi cung ứng. Mục tiêu tăng doanh thu từ kênh online lên 20% trong 2 năm; Chủ thể: Phòng công nghệ và marketing.

3. Nâng cao năng lực quản trị nguồn nhân lực: Đào tạo kỹ năng chuyên môn và quản lý cho nhân viên, cải thiện năng suất lao động ít nhất 15% trong 3 năm tới; Chủ thể: Phòng nhân sự phối hợp với các đơn vị đào tạo.

4. Phát triển chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ: Tập trung vào các mặt hàng thực phẩm tươi sống chất lượng cao, dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp, xây dựng các chương trình khách hàng thân thiết để tăng tỷ lệ giữ chân khách hàng lên 30% trong 2 năm; Chủ thể: Phòng kinh doanh và marketing.

5. Hoạch định ngân sách chiến lược hợp lý: Đảm bảo nguồn lực tài chính đủ để thực hiện các chiến lược trên, ưu tiên đầu tư vào công nghệ và phát triển nhân lực; Chủ thể: Ban tài chính và kế hoạch.

6. Thiết lập hệ thống kiểm tra, đánh giá chiến lược định kỳ: Xây dựng bộ chỉ số KPI theo từng mục tiêu chiến lược, đánh giá hàng quý để điều chỉnh kịp thời; Chủ thể: Ban kiểm soát nội bộ và ban lãnh đạo.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý cấp cao của các doanh nghiệp bán lẻ: Giúp hiểu rõ quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh, áp dụng các công cụ phân tích môi trường và lựa chọn chiến lược phù hợp.

2. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Kinh tế: Cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn về hoạch định chiến lược kinh doanh trong ngành bán lẻ hiện đại tại Việt Nam.

3. Các chuyên gia tư vấn chiến lược và phát triển doanh nghiệp: Tham khảo mô hình nghiên cứu, phương pháp phân tích và đề xuất giải pháp chiến lược cụ thể cho doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh.

4. Các nhà hoạch định chính sách và cơ quan quản lý ngành bán lẻ: Hiểu được tác động của môi trường kinh tế, chính trị, xã hội đến hoạt động kinh doanh, từ đó xây dựng chính sách hỗ trợ phù hợp.

Câu hỏi thường gặp

1. Hoạch định chiến lược kinh doanh là gì và tại sao nó quan trọng?
   Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình xác định mục tiêu dài hạn, phân tích môi trường và lựa chọn các chiến lược phù hợp để đạt được lợi thế cạnh tranh. Nó giúp doanh nghiệp chủ động ứng phó với thay đổi và phát triển bền vững.

2. Công ty Cổ phần Nhất Nam đã sử dụng những công cụ phân tích nào trong nghiên cứu?
   Công ty áp dụng mô hình PESTEL, 5 lực lượng cạnh tranh của Porter, ma trận TOWS và QSPM để phân tích môi trường và lựa chọn chiến lược tối ưu, giúp đảm bảo tính khả thi và hiệu quả.

3. Chiến lược khác biệt hóa có ý nghĩa gì đối với Fivimart?
   Chiến lược khác biệt hóa giúp Fivimart tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách cung cấp sản phẩm và dịch vụ độc đáo, nâng cao trải nghiệm khách hàng, từ đó tăng thị phần và giữ chân khách hàng trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.

4. Làm thế nào để nâng cao năng suất lao động tại công ty?
   Nâng cao năng suất lao động có thể thực hiện qua đào tạo nhân viên, cải tiến quy trình làm việc, ứng dụng công nghệ và xây dựng môi trường làm việc tích cực, giúp tăng hiệu quả và động lực làm việc.

5. Thương mại điện tử ảnh hưởng thế nào đến chiến lược kinh doanh của công ty?
   Thương mại điện tử mở rộng kênh bán hàng, tăng khả năng tiếp cận khách hàng và giảm chi phí vận hành. Công ty cần tích hợp bán hàng đa kênh để đáp ứng nhu cầu đa dạng và cạnh tranh hiệu quả trên thị trường hiện đại.

Kết luận

• Hoạch định chiến lược kinh doanh là yếu tố then chốt giúp Công ty Cổ phần Nhất Nam duy trì và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
• Công ty đã đạt được tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận ổn định trong giai đoạn 2014-2016, nhưng cần cải thiện năng suất lao động và ứng dụng công nghệ.
• Phân tích môi trường vĩ mô và ngành cho thấy nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức từ đối thủ cạnh tranh và xu hướng thị trường.
• Đề xuất các giải pháp chiến lược tập trung vào hoàn thiện tầm nhìn, phát triển công nghệ, nâng cao quản trị nhân sự và khác biệt hóa sản phẩm.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất, xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả và điều chỉnh chiến lược phù hợp với biến động thị trường.

Hành động ngay hôm nay để hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững cho Công ty Cổ phần Nhất Nam!

Trích đoạn nội dung tài liệu

đặt vấn đề công ty hoặc các SBU của nó phải cạnh tranh hoặc hợp tác ra sao trong một ngành KD cụ thể (Thomas Wheelen,2000). Về loại hình, CLKD có thể bao gồm CL chi phí thấp, CL khác biệt hóa hoặc CL tập trung hóa. Với khái niệm trên, có thể hiểu một cách khái quát: “CLKD còn được gọi là CL cạnh tranh hay đơn giản là CL định vị, được hiểu là các công cụ, giải pháp, nguồn lực để các lập các vị thế CL nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của một công ty. Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh: “Hoạch định chiến lược là một quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh; thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các cơ hội/thách thức, điểm mạnh/điểm yếu bên ngoài và bên trong; đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các chiến lược để thay thế mà những vấn đề cụ thể trong đó được giải quyết theo một cách thức hợp lý” (M.Porter miêu tả hoạch định chiến lược như là mắt xích quan trọng đối với quá trình thực hiện.

Ông nói rằng không có bất cứ sự thay thế nào đối với hoạch định chiến lược. Nâng cao chất lượng sẽ là vô nghĩa nếu như không biết đặc Luan van 9 tính liên quan tới lĩnh vực cạnh tranh. Khuyến khích hợp tác văn hóa sẽ vô ích nếu như văn hóa không được đặt ngang với phương pháp cạnh tranh của doanh nghiệp. Quan hệ giữa các doanh nghiệp mà không có cái nhìn chiến lược thì sẽ thất bại nhiều hơn là thành công.

Và trái với ý kiến chung, các doanh nghiệp của Nhật đã sử dụng hoạch định chiến lược. Những người thành công là những người rất tin vào kế hoạch và là những người nghiên cứu về nên công nghiệp và đối thủ cạnh tranh của họ. Trong bài báo “The Anatomy of strategic thinking”, J.Roger Morrison và James G.Lee (1989) đã nói về hoạch định chiến lược: “Nhà hoạch định chiến lược giỏi là người có một ý tưởng kinh doanh rõ ràng, dựa trên kiến thức kinh tế và những yếu tố thành công trong công nghiệp”. Hoạch định chiến lược hợp lý sẽ giúp cho DN nắm thế chủ động trong cạnh tranh.

Hoạch định chiến lược tốt cũng đề cập tới cả những tình huống sẽ thay đổi theo thời gian như thế nào.Thương trường như chiến trường nên ngày xưa có chiến thuật quân sự thì bây giờ có CLKD. Đó là việc của người lãnh đạo phải chỉ huy, dự đoán phản ứng của đối thủ và khả năng thành công. Mục đích mà các nhà quản trị giỏi hướng tới là luôn đi trước đối thủ cạnh tranh một bước. Họ vạch ra các đường đi nước bước và tính trước các phương án phòng trừ cho các tác động có thể xảy ra.

Dù quyết định chiến lược như thế nào thì nó cũng ảnh hưởng tới sự tồn tại của DN, do đó cần có hoạch định chiến lược. Bernard Denburg – Chủ tịch A&E nhấn mạnh: “Hoạch định chiến lược là quá trình tiếp nối của việc quản lý chiến lược phù hợp với các mục đích chiến lược và các giá trị về văn hóa của DN” 1. Vị trí và vai trò của hoạch định chiến lược trong quản trị chiến lược Đã từ lâu công việc hoạch định chiến lược trong quản trị chiến lược được xem là bước khởi đầu của một quá trình kinh doanh. Trong giai đoạn hiện nay với cơ chế thị trường, và hội nhập quốc tế thì công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trở nên quan trọng bậc nhất do vai trò của nó trong sự tồn tại và phát triển của DN.

Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh là giai đoạn đầu tiên trong quản trị CL, giữ vai trò định hướng cho hoạt động của DN trong điều kiên áp lực cạnh tranh gay gắt hiện nay. Luan van 10 Hoạch định chiến lược kinh doanh tạo nền tảng cho việc xây dựng và thực hiện những kế hoạch ngắn hạn, giúp cho việc thực thi các chính sách cụ thể trong mỗi DN. Hoạch định chiến lược kinh doanh là cơ sở để đánh giá cụ thể hiệu quả của công tác quản trị.3 Đặc điểm và các loại hình chiến lược kinh doanh Về loại hình, CLKD bao gồm các CL khác biệt hóa, CL chi phí thấp và chiến lược tập trung - CL khác biệt hóa: Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh dựa trên tính đặc thù của sản phẩm và dịch vụ cung cấp, được thị trường chấp nhận và đánh giá cao. Mục đích của chiến lược khác biệt hóa là đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ mà được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ.

- CL chi phí thấp: Chiến lược chi phí thấp là việc giữ cho chi phí cung cấp hàng hóa hay dịch vụ thấp hơn các đối thủ cạnh tranh, đem lại giá trị mà khách hàng mong đợi ở mức chi phí có thể đảm bảo được khả năng sinh lợi thỏa đáng cho doanh nghiệp. Qua thời gian, chi phí sẽ ngày càng giảm nhờ khối lượng bán hàng tăng lên theo tính kinh tế của quy mô. Chiến lược này phù hợp cho những đơn vị kinh doanh có quy mô lớn và có khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động. Nó cho phép doanh nghiệp vượt qua các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn.

- Chiến lược tập trung là chiến lược cạnh tranh thứ ba. Bản chất của chiến lược tập trung là phục vụ nhu cầu của một nhóm hay phân khúc thị trường nào đó được thông qua các yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm.Ví dụ, về mặt địa lý có thể được xác định theo vùng hoặc thậm chí theo vị trí. Việc chọn một phân khúc khách hàng có thể là phục vụ chỉ cho người rất giàu, người rất trẻ tuổi, hay người rất thích phiêu lưu. Tập trung vào chỉ một phân đoạn sản phẩm của tuyến sản phẩm ví dụ như chỉ tập trung vào thực phẩm rau củ quả, hoặc vào ô tô rất Luan van 11 nhanh, một phong cách thời trang riêng hay một loại hàng cụ thể như quần áo, hay kính mát.

Cùng với việc theo đuổi chiến lược tập trung công ty phải cố gắng bằng cách nào đó thực hiện chuyên môn hoá. Mô hình nghiên cứu Đề tài được nghiên cứu dựa trên mô hình sau: Xây dựng tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược Phân tích môi trường bên ngoài DN(môi trường vi mô, môi Phân tích môi trường bên trong DN (năng trường vĩ mô) lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh) Phân tích tình thế và lựa chọnchiến lược kinh doanh (Ma trận TOWS) Hoạch định nội dung chiến lược kinh doanh: Thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh) Hoạch đinh các lợi thế cạnh tranh và vị thế cạnh tranh Hoạch định ngân sách chiến lược Hoạch định việc kiểm tra đánh giá chiến lược Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh (Nguồn : Tác giả) Luan van 12 1. Nội dung nghiên cứu 1. Sáng tạo tầm nhìn chiến lược, Hoạch định sứ mạng kinh doanh và thiết lập các mục tiêu chiến lược a.

Tầm nhìn chiến lược Tầm nhìn (vision) gợi ra một hướng về tương lai,về khát vọng của DN về những điều mà DN muốn đạt tới. Tầm nhìn biểu hiện triển vọng tương lai với một số diễn giải ẩn ý hoặc rõ ràng về việc tại sao tổ chức phải hướng tới tương lai đó. Hoạch định một tầm nhìn chiến lược là nhiệm vụ quan trọng đặt ra đầu tiên của các nhà lãnh đạo và quản trị cấp cao. Họ cần phải hướng tới tương lai, nhận thức về định hướng tương lai và bản chất kinh doanh, hướng dẫn tổ chức phải làm gì và trở thành công ty như thế nào.

Tầm nhìn cực kỳ quan trọng vì nó tượng trưng sự tưởng tượng của con người trong tổ chức và động viên mọi nỗ lực của tổ chức để đạt được các mục đích, sự nghiệp và ý tưởng cao hơn. Tầm nhìn chiến lược được cấu thành bởi hai yếu tố chính là: các giá trị cốt lõi và hình dung về tương lai Bất kỳ một tầm nhìn nào cũng phải thể hiện được các giá trị cốt lõi mà DN đang hướng đến. Giá trị cốt lõi được hiểu là những nguyên lý, nguyên tắc cơ bản và bất biến của một DN. Thành phần thứ hai cầu thành nên tầm nhìn chiến lược của DN là viễn cảnh tương lai – đó là giấc mơ, hoài bão, hy vọng của DN về những điều mình sẽ trở thành.

Viễn cảnh tương lai phản ảnh rõ ràng về một kết quả trong tương lai mà DN sẽ đạt được, là tâm điểm của mọi sự tập trung và nỗ lực trong toàn DN. Sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược Mỗi doanh nghiệp đều có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ đó, làm định hướng cho việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Sứ mạng của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của doanh nghiệp, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mạng của doanh nghiệp chính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của doanh nghiệp đối với xã hội.

Thực chất bản tuyên bố về sứ mạng của doanh nghiệp tập trung làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: “công việc kinh doanh của doanh nghiệp nhằm mục đích gì?” Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mạng Luan van 13 thường liên quan đến sản phẩm, thị trường khách hàng công nghệ và những triết lý của doanh nghiệp theo đuổi. Như vậy có thể nói chính bản tuyên bố về sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động. Nói tới mục tiêu chiến lược là nói tới các mục tiêu dài hạn nhằm đạt được chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là những mục tiêu mang lại kết quả mong muốn của DN trong một thời gian dài.

Mục tiêu dài hạn thường được xây dựng cho những vấn đề: Khả năng sinh lời, năng suất, định vị cạnh tranh, phát triển nguồn nhân lực, ứng dụng công nghệ, trách nhiệm với xã hội. Một số mục tiêu chiến lược kinh doanh điển hình gồm có các mục tiêu về mặt định tính và định lượng.  Các mục tiêu định lượng chủ yếu: - Chỉ tiêu ROS : Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu thuần (ROS) = Lợi nhuận sau thuế/ Doanh thu thuần. Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu thuần (ROS) được tính bằng cách lấy Lợi nhuận sau thuế chia cho Doanh thu thuần.