Tổng quan nghiên cứu

Nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa cùng tiến trình hội nhập quốc tế sâu rộng mang lại nhiều cơ hội lớn nhưng cũng đặt ra không ít thách thức sống còn cho các doanh nghiệp Việt Nam. Thực tiễn chứng minh quản trị chiến lược đúng đắn là chìa khóa duy trì năng lực cạnh tranh và đảm bảo tăng trưởng bền vững. Công ty TNHH Một thành viên Thông tin M1, tiền thân là Nhà máy Thông tin M1 thành lập từ ngày 21 tháng 11 năm 1945 trực thuộc Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội Viettel, giữ vai trò nòng cốt trong sản xuất trang bị thông tin quân sự và thiết bị viễn thông, hàng năm đóng góp hàng chục tỷ đồng cho ngân sách Nhà nước và tạo việc làm cho hơn 800 lao động.

Tuy nhiên, trong giai đoạn 2015 - 2019, hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị bộc lộ nhiều điểm nghẽn: tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận có dấu hiệu suy giảm, nguồn thu phụ thuộc lớn vào mảng quân sự đang bão hòa, trong khi mảng viễn thông và dịch vụ sửa chữa chịu sức ép cạnh tranh gay gắt về giá từ các tập đoàn toàn cầu và đối thủ nước ngoài. Trước bối cảnh đó, đề tài luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng thực thi chiến lược tại công ty trong 5 năm giai đoạn 2015 - 2019, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho giai đoạn 5 năm tiếp theo từ 2020 đến 2025. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, cung cấp cơ sở khoa học giúp đơn vị tái cấu trúc hiệu quả và tối ưu hóa các chỉ tiêu tăng trưởng tài chính trong kỷ nguyên mới.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại của Alfred Chandler, xác định chiến lược là tiến trình ấn định mục tiêu dài hạn, lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ tối ưu các nguồn lực cốt lõi. Khung phân tích vận dụng mô hình hệ thống phân cấp 3 cấp độ chiến lược: chiến lược cấp công ty (tập trung, đa dạng hóa, hội nhập dọc), chiến lược cấp kinh doanh (dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa sản phẩm, tập trung hóa) và chiến lược cấp chức năng (nghiên cứu và phát triển R&D, nhân sự, tài chính, marketing).

Để đánh giá môi trường vi mô, nghiên cứu tích hợp Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter nhằm nhận diện sức ép từ đối thủ hiện tại, rào cản gia nhập ngành, quyền thương lượng của nhà cung ứng, áp lực từ khách hàng và nguy cơ từ sản phẩm thay thế. Đồng thời, ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức SWOT được áp dụng như công cụ định hình các cặp chiến lược phối hợp. Khung lý thuyết làm rõ 4 khái niệm trung tâm: năng lực cốt lõi, chuỗi giá trị công nghệ cao, quản lý chất lượng toàn diện TQM và chuyển đổi số trong sản xuất công nghiệp quốc phòng.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của luận văn kết hợp chặt chẽ giữa dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Nguồn dữ liệu nội bộ bao gồm các báo cáo tài chính thường niên, báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Thông tin M1 và Tập đoàn Viettel liên tục trong 5 năm từ 2015 đến 2019. Nguồn dữ liệu bên ngoài được trích xuất từ các văn bản chỉ đạo của Chính phủ như Quyết định số 879/QĐ-TTg về Chiến lược phát triển công nghiệp Việt Nam đến năm 2025, Quyết định số 1290/QĐ-TTg và Chỉ thị số 25/CT-TTg, kết hợp cùng các công trình nghiên cứu chuyên ngành điện tử viễn thông.

Về cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu, tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu toàn bộ (census sampling) đối với toàn bộ dữ liệu thống kê nhân sự gồm 812 cán bộ công nhân viên tính đến tháng 12 năm 2018 và 100% các dòng sản phẩm chủ lực qua 6 xí nghiệp sản xuất trực thuộc. Lý do lựa chọn phương pháp này xuất phát từ tính chất đặc thù của doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng đòi hỏi tính toàn diện, bảo mật và chính xác tuyệt đối. Luận văn sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp phân tích nhân quả, phương pháp so sánh chuỗi thời gian 2015 - 2019 và phương pháp tổng hợp hệ thống để luận giải các khoảng trống chiến lược.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực trạng tại Công ty TNHH Một thành viên Thông tin M1 mang lại những kết quả định lượng cụ thể sau:

Thứ nhất, về cơ cấu nguồn nhân lực, tính đến tháng 12 năm 2018, công ty có quy mô 812 nhân sự, trong đó nam giới chiếm 72% với 582 người và nữ giới chiếm 28% với 230 người. Lao động biên chế chính thức gồm 510 người, chiếm 62,8% tổng nhân sự; lao động hợp đồng ngắn hạn là 365 người, chiếm 45% tổng số. Trình độ học vấn ghi nhận 408 người có trình độ Đại học (đạt 50,25%) và 46 người đạt trình độ Thạc sĩ (đạt 5,67%). Tuy nhiên, năng lực ngoại ngữ còn hạn chế khi chỉ có 127 người có trình độ tiếng Anh (chiếm 15,64%), tiếng Trung và ngoại ngữ khác chỉ chiếm khoảng 6,77%. Độ tuổi trung bình của đội ngũ là 28,9 tuổi, nhưng nhóm lao động công tác trên 10 năm bộc lộ sức ỳ và thiếu kỹ năng chuyên sâu.

Thứ hai, về tổ chức bộ máy và R&D, công ty đã hình thành Trung tâm Phát triển sản phẩm với 54 kỹ sư, Trung tâm Kinh doanh gồm 16 người và hệ thống 6 xí nghiệp sản xuất chuyên biệt. Trong đó, Xí nghiệp Thiết bị viễn thông VT2 có quy mô lớn nhất với 187 lao động, tiếp theo là Xí nghiệp Thiết bị quân sự VT1 với 90 lao động, Xí nghiệp Đồng bộ VT4 với 88 lao động và Xí nghiệp Sửa chữa VT3 với 85 lao động.

Thứ ba, về kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2015 - 2019, cơ cấu doanh thu phụ thuộc quá lớn vào mảng khí tài quân sự với tỷ trọng chiếm trên 65% tổng nguồn thu. Sản phẩm viễn thông gặp khó khăn trong việc mở rộng thị phần ngoài Tập đoàn Viettel do cạnh tranh gay gắt từ hàng ngoại nhập có giá thành thấp hơn khoảng 15% đến 20%. Mảng dịch vụ sửa chữa phục hồi tăng trưởng chậm và chịu sự chia sẻ thị phần từ các cơ sở nhỏ lẻ bên ngoài.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện phản ánh nguyên nhân gốc rễ bắt nguồn từ ảnh hưởng lâu dài của cơ chế kế hoạch hóa trước năm 2010, dẫn đến tư duy thụ động trong kinh doanh thị trường mở. Mặc dù các chỉ tiêu tài chính như doanh thu, lợi nhuận giai đoạn 2015 - 2019 vẫn đạt mức dương, nhưng tốc độ tăng trưởng hàng năm đang giảm dần do sản phẩm quân sự truyền thống chạm ngưỡng bão hòa.

Dữ liệu được hệ thống hóa qua 4 bảng chỉ tiêu tài chính - sản xuất và 5 biểu đồ cơ cấu cho thấy sự mất cân đối rõ rệt. So sánh với kinh nghiệm thành công của Nhà máy Z199 trong việc mở rộng thương hiệu quạt PEC xuất khẩu sang Cuba và Công ty Điện tử Sao Mai Z181 trong việc linh hoạt dây chuyền lắp ráp điện tử dân dụng, M1 chưa khai thác hết công suất dây chuyền công nghệ dán bề mặt SMT và gia công cơ khí chính xác. Việc thiếu hụt nguồn nhân lực R&D đỉnh cao cùng tỷ lệ thông thạo ngoại ngữ chỉ 15,64% là rào cản lớn trong việc tiếp nhận chuyển giao công nghệ cao từ nước ngoài.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Một thành viên Thông tin M1 giai đoạn 2020 - 2025, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

Thứ nhất, tái cấu trúc tổ chức và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Ban Giám đốc cùng Phòng Tổ chức Lao động chủ trì kế hoạch đào tạo chuyên sâu cho 54 kỹ sư Trung tâm R&D, nâng tỷ lệ cán bộ sử dụng thành thạo tiếng Anh từ 15,64% lên mức tối thiểu 35% trước năm 2023; triển khai chính sách đãi ngộ linh hoạt gắn thu nhập với năng suất lao động để xóa bỏ sức ỳ của nhóm nhân sự thâm niên.

Thứ hai, đa dạng hóa danh mục sản phẩm và mở rộng thị trường mục tiêu: Trung tâm Kinh doanh phối hợp các Xí nghiệp VT1, VT2 chuyển dịch cơ cấu sản phẩm theo hướng lưỡng dụng; đặt mục tiêu giảm tỷ trọng doanh thu khí tài quân sự xuống dưới 50% vào năm 2025, đồng thời thúc đẩy mảng thiết bị viễn thông, thiết bị IoT và cơ khí điện tử tăng trưởng bình quân 15% mỗi năm giai đoạn 2020 - 2025.

Thứ ba, tối ưu hóa nguồn vốn và hiện đại hóa dây chuyền công nghệ: Phòng Tài chính - Kế toán phối hợp Phòng Kỹ thuật lập phương án giải ngân vốn đầu tư công nghệ hàng năm từ năm 2021 đến 2025, hoàn thiện quy trình ERP và chuẩn hóa hệ thống quản lý TQM theo tiêu chuẩn ISO, hướng đến mục tiêu nâng tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu ROE đạt trên 12%.

Thứ tư, hoàn thiện chiến lược Marketing hỗn hợp và phát triển thương hiệu: Phân bổ ngân sách xúc tiến thương mại tương đương 3% đến 5% doanh thu hàng năm; chủ động tham gia 2 đến 3 kỳ hội chợ triển lãm quốc tế mỗi năm giai đoạn 2021 - 2025 nhằm quảng bá năng lực sản xuất công nghiệp công nghệ cao của M1.

Đồng thời, đề tài kiến nghị Thủ tướng Chính phủ và Tập đoàn Viettel tiếp tục hoàn thiện cơ chế đặt hàng quân sự trung hạn, tạo hành lang pháp lý thông thoáng để doanh nghiệp quốc phòng mở rộng hợp tác kinh tế dân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung nghiên cứu mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho 4 nhóm đối tượng chính:

Thứ nhất, Ban Giám đốc và các nhà quản trị tại các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng: Cung cấp case study thực tế về quá trình chuyển đổi mô hình từ sản xuất khép kín sang hội nhập thị trường cạnh tranh cho hơn 800 lao động.

Thứ hai, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản lý kinh tế, Quản trị kinh doanh: Cung cấp khung phương pháp luận kết hợp chuẩn mực giữa mô hình Michael Porter, ma trận SWOT và hệ thống cấp bậc chiến lược ứng dụng cho doanh nghiệp công nghệ.

Thứ ba, các chuyên gia hoạch định chính sách tại Bộ Quốc phòng và Bộ Thông tin và Truyền thông: Nắm bắt bức tranh thực tế về thực trạng năng lực công nghệ và cơ cấu lao động tại đơn vị sản xuất khí tài để ban hành cơ chế phát triển công nghiệp lưỡng dụng giai đoạn 2020 - 2025.

Thứ tư, các chuyên gia tư vấn quản trị và tái cấu trúc doanh nghiệp: Sử dụng 4 nhóm giải pháp bài bản về vốn, nhân sự, R&D và marketing như tài liệu mẫu trong việc xây dựng đề án đổi mới doanh nghiệp nhà nước.

Câu hỏi thường gặp

Mục tiêu cốt lõi của việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại Công ty Thông tin M1 là gì? Mục tiêu trung tâm là chuyển dịch cơ cấu sản xuất từ phụ thuộc đơn thuần vào khí tài quân sự sang phát triển mạnh các sản phẩm viễn thông lưỡng dụng công nghệ cao, nâng cao chỉ số lợi nhuận và năng suất lao động giai đoạn 2020 - 2025.

Luận văn đã sử dụng các mô hình lý thuyết chiến lược nào? Đề tài vận dụng lý thuyết quản trị chiến lược của Alfred Chandler, phân tích 3 cấp chiến lược, Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter và ma trận SWOT để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ và thách thức.

Thách thức lớn nhất về nguồn nhân lực tại đơn vị được chỉ ra là gì? Thách thức nổi bật là sự thiếu hụt nhân lực trình độ cao khi thạc sĩ chỉ chiếm 5,67%, cán bộ sử dụng được tiếng Anh chỉ đạt 15,64% trên tổng số 812 nhân sự, cùng với tâm lý ỳ của nhóm lao động lâu năm.

Nghiên cứu đã rút ra bài học gì từ các đơn vị tiền nhiệm như Nhà máy Z199 và Z181? Đó là bài học về kiên định kiểm soát chất lượng theo chuẩn ISO, đẩy mạnh đa dạng hóa sản phẩm lưỡng dụng phục vụ đời sống dân sinh và tăng cường các kênh tiếp thị chuyên ngành để giữ vững thị phần.

Chỉ tiêu kinh tế cụ thể cần đạt được đến năm 2025 của công ty là gì? Công ty cần giảm tỷ trọng doanh thu mảng quân sự xuống dưới 50%, đạt tốc độ tăng trưởng sản phẩm viễn thông 15% mỗi năm và nâng tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu ROE lên mức trên 12%.

Kết luận

Luận văn thạc sĩ của tác giả Phạm Đồng Khởi đã giải quyết trọn vẹn bài toán chiến lược cho doanh nghiệp sản xuất thiết bị công nghệ quân sự với 5 đóng góp chính:

  • Hệ thống hóa cơ sở lý luận vững chắc về hoạch định, thực thi và đánh giá chiến lược kinh doanh trong bối cảnh chuyển đổi kinh tế số.
  • Phân tích toàn diện bức tranh hoạt động và cấu trúc 812 nhân sự tại Công ty TNHH Một thành viên Thông tin M1 giai đoạn 2015 - 2019.
  • Nhận diện rõ nét điểm nghẽn về thị trường, năng lực ngoại ngữ (15,64%) và sự phụ thuộc quá mức vào các đơn hàng truyền thống.
  • Đúc kết kinh nghiệm thực tiễn từ các đơn vị quốc phòng tiêu biểu để xây dựng 4 nhóm giải pháp đồng bộ về nhân lực, R&D, vốn và marketing.
  • Xác lập lộ trình hành động chi tiết giai đoạn 2020 - 2025, tạo động lực phát triển bền vững cho công ty trong hệ sinh thái Tập đoàn Viettel.

Quý độc giả, các nhà quản lý và học viên quan tâm có thể tiếp tục khai thác khung phân tích và hệ thống dữ liệu của luận văn để áp dụng vào các đề án quản trị chiến lược thực tế tại đơn vị.