Khóa luận tốt nghiệp quản trị kinh doanh hoàn thiện hoạt động chăm sóc khách hàng tại ngân hàng tmcp việt nam thịnh vượng vpbank chi nhánh lê văn lương

Luận văn tốt nghiệp kinh tế nghiên cứu tốt nghiệp quản trị kinh doanh hoàn thiện hoạt động chăm sóc khách hàng tại ngân hàng tmcp việt nam, điều tra thực trạng, phân tích số liệu,

• Tác giả: Nguyễn Thị Hoa Mận
• Người hướng dẫn: TS. Lê Thu Hạnh
• Trường học: Học viện Ngân hàng
• Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
• Đề tài: HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG VPBANK - CHI NHÁNH LÊ VĂN LƯƠNG
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Chìa khóa thành công Hoàn thiện chăm sóc khách hàng VPBank

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của ngành tài chính, hoạt động chăm sóc khách hàng không còn là yếu tố phụ mà đã trở thành vũ khí chiến lược quyết định sự thành bại. Đối với Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng, đặc biệt là tại phòng giao dịch VPBank Lê Văn Lương, việc hoàn thiện chăm sóc khách hàng là nhiệm vụ cấp thiết. Một dịch vụ xuất sắc không chỉ giữ chân khách hàng hiện tại mà còn là kênh marketing truyền miệng hiệu quả nhất, giúp xây dựng uy tín thương hiệu và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Khách hàng ngày nay có nhiều lựa chọn và yêu cầu ngày càng cao về chất lượng dịch vụ. Họ không chỉ quan tâm đến sản phẩm mà còn mong đợi một trải nghiệm khách hàng liền mạch, được tôn trọng và hỗ trợ tận tâm. Do đó, việc đầu tư vào hệ thống CSKH chuyên nghiệp, từ con người đến quy trình và công nghệ, chính là đầu tư vào tài sản quý giá nhất của ngân hàng. Bài viết này sẽ phân tích sâu thực trạng, chỉ ra các thách thức và đề xuất những giải pháp cụ thể nhằm cải thiện dịch vụ khách hàng tại VPBank Lê Văn Lương, hướng tới mục tiêu mang lại sự hài lòng tối đa cho khách hàng và khẳng định vị thế dẫn đầu trên thị trường.

1.1. Vai trò chiến lược của dịch vụ khách hàng trong ngành ngân hàng

Dịch vụ khách hàng đóng vai trò trung tâm trong chiến lược phát triển của mọi ngân hàng thương mại. Nó không chỉ là bộ phận giải đáp thắc mắc mà còn là cầu nối trực tiếp giữa ngân hàng và khách hàng, quyết định đến hình ảnh và uy tín thương hiệu. Một chiến lược chăm sóc khách hàng hiệu quả giúp ngân hàng xây dựng lòng trung thành. Theo nghiên cứu, chi phí để thu hút một khách hàng mới cao hơn gấp nhiều lần so với chi phí giữ chân một khách hàng hiện tại. Khách hàng trung thành không chỉ tiếp tục sử dụng dịch vụ mà còn trở thành những "đại sứ thương hiệu", giới thiệu sản phẩm đến người thân và bạn bè. Hơn nữa, chất lượng dịch vụ VPBank vượt trội là yếu tố tạo ra sự khác biệt. Khi các sản phẩm tài chính ngày càng tương đồng, trải nghiệm mà khách hàng nhận được trở thành lợi thế cạnh tranh cốt lõi. Sự tận tâm, chuyên nghiệp và khả năng giải quyết khiếu nại nhanh chóng sẽ để lại ấn tượng sâu sắc, giúp VPBank nổi bật so với các đối thủ.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng

Mục tiêu chính của việc nghiên cứu và hoàn thiện công tác CSKH tại VPBank Lê Văn Lương là hệ thống hóa cơ sở lý luận và đánh giá chính xác thực trạng hoạt động này. Dựa trên phân tích dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, đặc biệt là kết quả khảo sát sự hài lòng của khách hàng, nghiên cứu sẽ chỉ ra những điểm mạnh cần phát huy và các hạn chế cần khắc phục. Từ đó, các giải pháp được đề xuất không chỉ mang tính lý thuyết mà còn có tính ứng dụng cao, tập trung vào việc tối ưu hóa quy trình giao dịch, nâng cao năng lực đội ngũ nhân sự và ứng dụng công nghệ hiện đại. Cụ thể, các giải pháp hướng đến việc giảm thiểu thời gian chờ đợi tại quầy, cải thiện thái độ phục vụ của giao dịch viên, và tạo ra một hành trình trải nghiệm đa kênh liền mạch từ quầy giao dịch đến ứng dụng VPBank NEO. Mục tiêu cuối cùng là biến mỗi điểm chạm thành một trải nghiệm tích cực, qua đó củng cố mối quan hệ bền vững với khách hàng và đóng góp vào sự phát triển chung của chi nhánh.

II. Đánh giá thực trạng chăm sóc khách hàng tại VPBank LVL

Việc đánh giá khách quan thực trạng là bước đi nền tảng để xác định các vấn đề cần ưu tiên giải quyết trong công tác chăm sóc khách hàng tại VPBank Lê Văn Lương. Dựa trên các báo cáo hoạt động và kết quả khảo sát thực tế, có thể thấy chi nhánh đã đạt được một số thành tựu nhất định trong việc duy trì mối quan hệ với khách hàng. Đội ngũ giao dịch viên về cơ bản có thái độ niềm nở, không gian giao dịch sạch sẽ, khang trang. Tuy nhiên, bên cạnh những điểm sáng vẫn còn tồn tại nhiều thách thức và hạn chế. Các vấn đề liên quan đến quy trình chăm sóc khách hàng còn khá cứng nhắc, thời gian chờ đợi tại quầy vào giờ cao điểm còn kéo dài gây ra sự không hài lòng. Phản hồi của khách hàng qua các kênh trực tuyến chưa được xử lý đồng bộ và kịp thời. Việc phân tích sâu vào các số liệu đánh giá VPBank Lê Văn Lương từ chính khách hàng sẽ cung cấp một bức tranh toàn cảnh, giúp ban lãnh đạo chi nhánh nhận diện chính xác các "điểm đau" trong hành trình trải nghiệm của khách hàng để đưa ra định hướng cải thiện phù hợp.

2.1. Phân tích kết quả khảo sát sự hài lòng của khách hàng

Kết quả từ hoạt động khảo sát sự hài lòng của khách hàng đã chỉ ra nhiều vấn đề cần quan tâm. Một tỷ lệ đáng kể khách hàng cho biết thời gian chờ đợi tại quầy là yếu tố gây phiền lòng nhất, đặc biệt trong các khung giờ cao điểm buổi trưa và cuối giờ chiều. Vấn đề này ảnh hưởng trực tiếp đến trải nghiệm và hiệu quả công việc của khách hàng. Bên cạnh đó, mặc dù thái độ phục vụ của giao dịch viên được đánh giá ở mức khá, vẫn có những ý kiến phản ánh về sự thiếu chủ động trong việc tư vấn các sản phẩm, dịch vụ gia tăng. Về các kênh hỗ trợ, tổng đài VPBank đôi khi quá tải và việc kết nối với nhân viên hỗ trợ mất nhiều thời gian. Kênh email và mạng xã hội có tốc độ phản hồi chưa nhất quán. Ngược lại, ứng dụng ngân hàng số VPBank NEO nhận được đánh giá cao về tính tiện lợi và giao diện thân thiện, cho thấy tiềm năng lớn trong việc chuyển dịch các giao dịch đơn giản lên nền tảng số để giảm tải cho quầy.

2.2. Các hạn chế tồn tại trong quy trình chăm sóc khách hàng

Một trong những hạn chế lớn nhất là quy trình chăm sóc khách hàng chưa có sự liên thông và đồng bộ giữa các kênh. Thông tin khách hàng tương tác trên website hoặc ứng dụng chưa được cập nhật kịp thời vào hệ thống CRM chung, khiến giao dịch viên tại quầy thiếu thông tin để hỗ trợ một cách cá nhân hóa. Quy trình giải quyết khiếu nại vẫn còn qua nhiều bước, làm kéo dài thời gian xử lý và chưa thực sự làm khách hàng an tâm. Ngoài ra, chi nhánh chưa có một kênh phản hồi khách hàng chính thức và tập trung để thu thập ý kiến một cách có hệ thống. Các hoạt động chăm sóc sau bán hàng còn mang tính hình thức, chưa đi sâu vào việc tìm hiểu nhu cầu phát sinh và gợi ý các giải pháp tài chính phù hợp. Việc thiếu một chiến lược đào tạo nhân viên CSKH bài bản, cập nhật thường xuyên về cả kỹ năng mềm lẫn kiến thức sản phẩm mới cũng là một nguyên nhân sâu xa dẫn đến chất lượng dịch vụ chưa đồng đều.

III. Bí quyết tối ưu hóa quy trình giao dịch tại VPBank LVL

Để nâng cao trải nghiệm khách hàng, việc tái cấu trúc và tối ưu hóa quy trình giao dịch là giải pháp mang tính đột phá và cần được ưu tiên hàng đầu. Một quy trình tinh gọn, minh bạch và hiệu quả không chỉ giúp tiết kiệm thời gian cho cả khách hàng và nhân viên mà còn giảm thiểu sai sót, nâng cao mức độ hài lòng. Tại VPBank Lê Văn Lương, việc cải tiến không nên chỉ dừng lại ở các thao tác nghiệp vụ tại quầy mà cần có cái nhìn tổng thể trên toàn bộ hành trình của khách hàng. Điều này bao gồm việc đơn giản hóa các thủ tục giấy tờ, ứng dụng công nghệ để tự động hóa các bước không cần thiết và trao quyền nhiều hơn cho giao dịch viên trong việc xử lý các tình huống thông thường. Việc xây dựng một quy trình chăm sóc khách hàng linh hoạt, lấy khách hàng làm trọng tâm sẽ là nền tảng vững chắc để VPBank Lê Văn Lương tạo ra sự khác biệt và giữ chân khách hàng trong một thị trường đầy cạnh tranh. Các nỗ lực cải tiến cần được đo lường bằng những chỉ số cụ thể như thời gian giao dịch trung bình, tỷ lệ giải quyết khiếu nại thành công ngay lần đầu.

3.1. Cải tiến quy trình giải quyết khiếu nại cho khách hàng

Quy trình giải quyết khiếu nại hiện tại cần được tái thiết kế theo hướng nhanh gọn và trao quyền. Cần xây dựng một hệ thống ghi nhận khiếu nại đa kênh tập trung, từ tổng đài VPBank, email, mạng xã hội đến phản ánh trực tiếp tại quầy, tất cả đều đổ về một nơi duy nhất. Mỗi khiếu nại cần được gán một mã số theo dõi (ticket ID) để khách hàng có thể chủ động kiểm tra tiến độ xử lý. Cần phân cấp rõ ràng, cho phép giao dịch viên hoặc trưởng bộ phận dịch vụ khách hàng có quyền đưa ra các giải pháp xử lý ngay lập tức đối với các vấn đề đơn giản mà không cần chờ phê duyệt từ cấp cao hơn. Đối với các vấn đề phức tạp, cần có cam kết về thời gian phản hồi và xử lý cuối cùng. Sau khi giải quyết xong, bộ phận CSKH cần chủ động liên hệ lại với khách hàng để xác nhận sự hài lòng và ghi nhận phản hồi, thể hiện sự quan tâm thực sự đến trải nghiệm của họ.

3.2. Rút ngắn thời gian chờ đợi tại quầy giao dịch và trực tuyến

Để giải quyết vấn đề thời gian chờ đợi tại quầy, VPBank Lê Văn Lương có thể triển khai hệ thống lấy số thứ tự trực tuyến qua ứng dụng VPBank NEO. Khách hàng có thể đặt lịch hẹn trước hoặc lấy số từ xa và nhận thông báo khi gần đến lượt, giúp họ chủ động sắp xếp thời gian. Tại quầy, cần bố trí các "luồng ưu tiên" cho các giao dịch nhanh (như nộp tiền, rút tiền số lượng ít) và các giao dịch tư vấn phức tạp. Đồng thời, cần đẩy mạnh truyền thông, khuyến khích và hướng dẫn khách hàng thực hiện các giao dịch đơn giản trên nền tảng số. Việc này không chỉ giúp giảm tải cho quầy giao dịch mà còn giúp khách hàng làm quen với các tiện ích của ngân hàng số. Các quầy tự phục vụ (kiosk) cho phép khách hàng tự in sao kê, nộp tiền vào tài khoản cũng là một giải pháp hiệu quả cần được xem xét đầu tư.

IV. Phương pháp nâng cao năng lực chuyên môn cho đội ngũ CSKH

Con người luôn là yếu tố cốt lõi quyết định đến chất lượng dịch vụ VPBank. Một quy trình tốt, một công nghệ hiện đại sẽ không thể phát huy hết tác dụng nếu không có một đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp, tận tâm và thấu hiểu khách hàng. Do đó, việc đầu tư vào đào tạo nhân viên CSKH không chỉ là một khoản chi phí mà là một khoản đầu tư chiến lược. Chương trình đào tạo cần được xây dựng một cách toàn diện, không chỉ tập trung vào nghiệp vụ cứng mà còn chú trọng phát triển kỹ năng mềm như giao tiếp, lắng nghe, xử lý tình huống và kiểm soát cảm xúc. Một nhân viên được trang bị đầy đủ kiến thức và kỹ năng sẽ tự tin hơn trong công việc, từ đó mang lại một thái độ phục vụ của giao dịch viên tốt hơn và tạo dựng được niềm tin nơi khách hàng. Hơn nữa, việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm và có các chính sách khách hàng thân thiết cũng như chính sách đãi ngộ xứng đáng cho nhân viên sẽ tạo động lực để họ cống hiến và phục vụ ngày một tốt hơn.

4.1. Kế hoạch đào tạo nhân viên CSKH về kỹ năng và sản phẩm

Kế hoạch đào tạo nhân viên CSKH cần được thực hiện định kỳ và có hệ thống. Nội dung đào tạo phải bao gồm: (1) Đào tạo sâu về tất cả sản phẩm, dịch vụ của VPBank, bao gồm cả các sản phẩm dành cho dịch vụ khách hàng ưu tiên VPBank Diamond, để nhân viên có thể tư vấn chéo hiệu quả. (2) Đào tạo kỹ năng mềm: kỹ năng lắng nghe chủ động, cách đặt câu hỏi gợi mở để hiểu đúng nhu cầu của khách hàng, kỹ năng xử lý từ chối và giải quyết xung đột một cách ôn hòa. (3) Đào tạo tình huống thực tế: tổ chức các buổi đóng vai (role-play) để nhân viên thực hành xử lý các tình huống khó thường gặp. (4) Cập nhật kiến thức thị trường và đối thủ cạnh tranh để nhân viên có thể tư vấn một cách thuyết phục hơn. Quá trình đào tạo cần có sự kiểm tra, đánh giá để đảm bảo chất lượng và hiệu quả.

4.2. Xây dựng chính sách khách hàng thân thiết và đãi ngộ nhân viên

Việc xây dựng một chính sách khách hàng thân thiết hấp dẫn sẽ là công cụ đắc lực để giữ chân khách hàng. Chương trình cần được phân hạng rõ ràng dựa trên mức độ giao dịch và đóng góp của khách hàng, với những quyền lợi đặc biệt như lãi suất ưu đãi, quà tặng sinh nhật, phòng chờ riêng, hoặc một chuyên viên chăm sóc riêng. Song song đó, chính sách đãi ngộ nhân viên cũng cần được chú trọng. Cần có cơ chế khen thưởng, vinh danh những cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc trong công tác CSKH, dựa trên các chỉ số đo lường sự hài lòng của khách hàng (CSAT, NPS). Việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mọi nỗ lực đều được ghi nhận và tưởng thưởng xứng đáng sẽ thúc đẩy nhân viên làm việc với tinh thần trách nhiệm và sự tận tâm cao nhất, từ đó trực tiếp cải thiện dịch vụ khách hàng.

V. Cách nâng cao trải nghiệm khách hàng đa kênh tại VPBank

Trong kỷ nguyên số, nâng cao trải nghiệm khách hàng đồng nghĩa với việc xây dựng một hệ sinh thái dịch vụ đa kênh liền mạch và nhất quán. Khách hàng mong muốn có thể bắt đầu một giao dịch trên ứng dụng VPBank NEO và kết thúc nó tại quầy giao dịch mà không gặp bất kỳ trở ngại nào. Việc hoàn thiện chăm sóc khách hàng tại VPBank Lê Văn Lương đòi hỏi một chiến lược tích hợp chặt chẽ giữa các kênh vật lý và kênh số. Điều này có nghĩa là mọi điểm chạm, từ website, ứng dụng di động, mạng xã hội, tổng đài VPBank cho đến không gian tại phòng giao dịch VPBank Lê Văn Lương, đều phải mang lại một trải nghiệm đồng nhất về thương hiệu, thông tin và chất lượng phục vụ. Việc đầu tư vào công nghệ để hợp nhất dữ liệu khách hàng và nâng cấp cơ sở vật chất tại chi nhánh là hai yếu tố song hành, không thể tách rời để tạo ra một hành trình khách hàng hoàn hảo, đáp ứng kỳ vọng của người dùng hiện đại.

5.1. Tích hợp VPBank NEO và các kênh phản hồi khách hàng

Để tạo ra trải nghiệm liền mạch, hệ thống CRM của VPBank cần tích hợp dữ liệu từ mọi kênh. Lịch sử giao dịch của khách hàng trên VPBank NEO, các cuộc gọi đến tổng đài VPBank, hay các phản hồi trên fanpage đều phải được ghi nhận vào một hồ sơ khách hàng duy nhất. Khi khách hàng đến quầy, giao dịch viên có thể truy cập hồ sơ này để nắm bắt toàn bộ bối cảnh, giúp việc hỗ trợ khách hàng VPBank trở nên nhanh chóng, chính xác và mang tính cá nhân hóa cao. Ngoài ra, cần tích hợp một kênh phản hồi khách hàng trực tiếp ngay trên ứng dụng VPBank NEO, cho phép người dùng dễ dàng gửi đánh giá, góp ý sau mỗi giao dịch. Dữ liệu này là nguồn thông tin vô giá để ngân hàng liên tục cải thiện dịch vụ khách hàng và điều chỉnh sản phẩm cho phù hợp hơn với nhu cầu thực tế.

5.2. Nâng cấp cơ sở vật chất tại phòng giao dịch VPBank Lê Văn Lương

Trải nghiệm vật lý tại chi nhánh vẫn đóng một vai trò quan trọng, đặc biệt với các khách hàng ưu tiên hoặc các giao dịch phức tạp. Việc nâng cấp cơ sở vật chất tại phòng giao dịch VPBank Lê Văn Lương là cần thiết. Không gian chờ cần được thiết kế lại để trở nên thoải mái và hiện đại hơn, có wifi miễn phí, khu vực sạc thiết bị di động và nước uống. Cần trang bị thêm các máy STM (Smart Teller Machine) hoặc kiosk tự phục vụ để khách hàng có thể thực hiện các giao dịch đơn giản mà không cần chờ đợi. Khu vực dành cho dịch vụ khách hàng ưu tiên VPBank Diamond cần được đầu tư đặc biệt, mang lại không gian riêng tư, sang trọng và đẳng cấp. Sự đầu tư vào cơ sở vật chất không chỉ nâng cao sự tiện nghi mà còn thể hiện sự trân trọng của ngân hàng đối với khách hàng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KHÁCH HÀNG VÀ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG 1. Khách hàng 1. Khái niệm khách hàng “Khách hàng được hiểu là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ, là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Đối tượng này có thể là một bộ phận bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp.” (Ngô Đình Dũng, 2002) Trong bức tranh tổng thể của một tổ chức, khái niệm "khách hàng nội bộ" vượt xa định nghĩa thông thường về các bộ phận trong dây chuyền sản xuất.

Họ là những cá nhân, tập thể cùng chung chí hướng, là những mắt xích không thể thiếu để duy trì sự vận hành trơn tru của toàn bộ hệ thống. Khách hàng nội bộ bao gồm những người thực thi các chỉ thị, những người mà sự hợp tác của họ là yếu tố then chốt để hoàn thành công việc. Mối quan hệ với khách hàng nội bộ không chỉ giới hạn trong phạm vi công việc, mà còn đòi hỏi sự thấu hiểu, tôn trọng và hỗ trợ lẫn nhau. “Khách hàng bên ngoài là những người bên ngoài có nhu cầu mua hàng hóa của doanh nghiệp, họ là các cá nhân, tổ chức, có nhu cầu về các sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp, đã, đang và sẽ sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp”.

(Ngô Đình Dũng, 2002) Trong thế giới tài chính, "khách hàng" của ngân hàng là một bức tranh đa dạng, phản ánh muôn mặt đời sống kinh tế. Đó có thể là người lao động bình thường, gửi gắm những đồng tiền tích lũy vào tài khoản tiết kiệm, là doanh nghiệp lớn, tìm kiếm nguồn vốn để mở rộng hoạt động sản xuất, hay là tổ chức tài chính, mong muốn thiết lập mối quan hệ hợp tác chiến lược. Họ là những người đặt trọn niềm tin vào ngân hàng, kỳ vọng nhận được những giải pháp tài chính tối ưu và sự phục vụ tận tâm. Từ góc nhìn của ngân hàng, "khách hàng" là một khái niệm bao trùm, không giới hạn.

Họ là những cá nhân, gia đình, tổ chức tài chính, và thậm chí là các ngân hàng đối tác. Họ đến từ mọi miền của thế giới, mang theo những nhu cầu và mong muốn riêng biệt, tạo nên một cộng đồng khách hàng đa văn hóa và đa dạng. Vai trò của khách hàng 5 “Khách hàng có vai trò to lớn ảnh hưởng đến việc tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bởi vì khách hàng có quyền lựa chọn mua sản phẩm của bất kỳ doanh nghiệp nào, đó là lý do tại sao có nhiều doanh nghiệp nói rằng: người quan trọng nhất trong doanh nghiệp của chúng tôi là khách hàng.

Nếu khách hàng không thích các sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp, rất đơn giản họ sẽ chọn sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp khác. Nếu số khách hàng làm như vậy đủ lớn,họ có đủ sức mạnh để gây thiệt hại và thậm chí loại bỏ những doanh nghiệp có sản phẩm không được thị trường chấp nhận. Do đó, doanh nghiệp phải lắng nghe cẩn thận những thông điệp mà khách hàng gửi đến thông qua sự lựa chọn của họ”.(Howard Senter,2002) Khách hàng đóng vai trò trung tâm, là nguồn lực thiết yếu tạo ra doanh thu, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Sự gia tăng về số lượng khách hàng, song hành cùng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngày càng lớn, trực tiếp tạo đà cho tăng trưởng doanh thu bền vững.

Hơn thế nữa, sự hài lòng của khách hàng chính là nền tảng vững chắc để doanh nghiệp xây dựng mối quan hệ lâu dài, đồng thời lan tỏa những trải nghiệm tích cực, thu hút thêm khách hàng mới, củng cố và mở rộng thị phần trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt. Việc ưu tiên chăm sóc khách hàng không chỉ giúp tổ chức duy trì tỷ lệ giữ chân khách hàng cao, giảm thiểu chi phí marketing mà còn trực tiếp tác động đến lợi nhuận. Những phản hồi chân thực từ khách hàng, những người trực tiếp trải nghiệm sản phẩm và dịch vụ, là nguồn thông tin quý giá giúp doanh nghiệp nhận diện điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, không ngừng cải tiến và nâng cao chất lượng, đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu đa dạng của thị trường. Khách hàng không chỉ đơn thuần là người tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ, mà còn là đối tác đồng hành, góp phần kiến tạo và lan tỏa giá trị thương hiệu.

Sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng là nền móng vững chắc, bảo đảm sự tăng trưởng bền vững của doanh nghiệp. Chính vì vậy, doanh nghiệp cần đặt khách hàng làm trọng tâm, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, xây dựng mối quan hệ tin cậy với khách hàng. Chỉ khi đó, doanh nghiệp mới có thể tạo ra lợi nhuận bền vững, đồng thời đóng góp vào sự thịnh vượng chung của xã hội. Phân loại khách hàng - Căn cứ vào nguồn lợi khách hàng đem lại cho ngân hàng để tiến hành phân loại “Khách hàng siêu cấp là những khách hàng có mối quan hệ trên một năm hoặc đã từng giao dịch với doanh nghiệp.

Căn cứ vào lợi nhuận để xếp thứ tự thì những khách hàng đem lại trên 1% lợi nhuận cho doanh nghiệp được gọi là khách hàng siêu cấp”. Khách hàng lớn: “Những khách hàng tiếp theo chiếm dưới 4% trong khách hàng hiện có được gọi là khách hàng lớn. Khách hàng siêu cấp và khách hàng lớn có thể đem lại giá trị rất lớn cho doanh nghiệp nhưng số lượng lại không nhiều bằng khách hàng vừa và nhỏ, hơn nữa giá trị này chỉ thực hiện được trong tương lai. Vì thế đòi hỏi các nhân viên phục vụ khách hàng phải có con mắt nhìn xa trông rộng để nhận ra những khách hàng này, doanh nghiệp cũng phải nhẫn nại để mở ra sự hợp tác trong tương lai”.

(Ngô Đình Dũng, 2002) Khách hàng vừa: “15% trong số khách hàng hiện có gọi là khách hàng vừa. Khách hàng này không mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp lớn như khách hàng lớn nhưng khách hàng này đem lại giá trị thực tại rất lớn cho doanh nghiệp”. - Phân loại khách hàng theo lượng bán hàng Khách hàng nhỏ: “Đây là loại khách hàng không có giá trị nhiều trong tương lai, đối với một doanh nghiệp lớn thì họ không chú trọng nhiều đến khách hàng này mà chỉ coi đây là khách hàng bình thường”. (Howard Senter, 2002) Khách hàng lớn: “Là những khách hàng mang lại nhiều giá trị cho doanh nghiệp cả về doanh thu lẫn giá trị thương hiệu.

Các công ty luôn luôn phải chăm sóc khách hàng này thật tốt và phục vụ chu đáo”. (Howard Senter,2002) - Phân loại khách hàng căn cứ vào tiêu chuẩn tính chất khác nhau của khách hàng Khách hàng là doanh nghiệp và khách hàng là cá nhân Khách hàng là các cửa hàng bán buôn, các cửa hàng kinh doanh tiêu thụ và người tiêu dùng cuối cùng. Khách hàng là doanh nghiệp mô hình lớn, vừa và nhỏ. Khách hàng là doanh nghiệp sản xuất, dịch vụ và các cơ quan quản lý Nhà Nước cấp trung ương, địa phương.

- Căn cứ vào khu vực địa lý 7 “Khách hàng trong nước: bao gồm các tổ chức, các nhân, tập đoàn trong nước có quan tâm tới sản phẩm của công ty. Khách hàng nước ngoài: Các tập đoàn, các nhà đầu tư chiến lược, các quỹ đầu tư tư nhân và các nhà đầu tư nước ngoài đã, sẽ, đang tiêu dùng sản phẩm của công ty.” (Howard Senter,2002) - Phân loại khách hàng theo mối quan hệ của khách hàng với công ty Khách hàng trung thành: Là khách hàng trung thành với sản phẩm của công ty Khách hàng tiềm năng: Là khách hàng có khả năng tiêu dùng sản phẩm lớn Khách hàng không có tiềm năng: Là những khách hàng vốn có của công ty nhưng nhu cầu mua chậm và không thấy sự phát triển trong tương lai. - Phân loại khách hàng dựa trên yếu tố trong, ngoài doanh nghiệp Khách hàng bên ngoài: “Đó là những người mà doanh nghiệp có giao dịch, kể cả gặp gỡ trực tiếp hay qua điện thoại, những người mua sắm sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp. Họ là những khách hàng theo quan niệm truyền thống.

Không có họ sẽ có không có bán hàng, không có kinh doanh, không có tiền lương. Nếu quan niệm về khách hàng của doanh nghiệp dừng lại ở đây, thì doanh nghiệp mới chỉ nhìn được một nửa bức tranh”. (Howard Senter, 2002) Khách hàng nội bộ: “Một nửa bức tranh còn lại chính là những người làm việc trong công ty doanh nghiệp và trông cậy ở doanh nghiệp những dịch vụ/sản phẩm và thông tin mà họ cần để hoàn thành nhiệm vụ của mình. Họ không phải là khách hàng truyền thống, nhưng họ cũng cần được quan tâm, chăm sóc và đối xử như những khách hàng bên ngoài”.

Chăm sóc khách hàng 1. Khái niệm chăm sóc khách hàng “Người ta thường nghĩ chăm sóc khách hàng là lịch sự và thân thiện khi tiếp xúc với khách hàng và chỉ những nhân viên có tiếp xúc trực tiếp với khách hàng mới cần quan tâm đến việc chăm sóc khách hàng”. (Nguyễn Hữu Phú, 2017) Vậy chăm sóc khách hàng là gì? Có nhiều cách hiểu về chăm sóc khách hàng “Chăm sóc khách hàng (customer care) là tất cả những gì mà một doanh nghiệp cần thiết phải làm để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Chăm sóc khách hàng là những hoạt động có tác động trực tiếp đến khách hàng nhằm duy 8 trì và phát triển dịch vụ, đem lại sự hài lòng, tin cậy cho khách hàng, đảm bảo hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng”.

(Nguyễn Hữu Phú, 2017) Chăm sóc khách hàng không chỉ là việc thực hiện các dịch vụ thông thường, mà còn là một nghệ thuật tinh tế đòi hỏi sự thấu hiểu sâu sắc và đáp ứng trọn vẹn những nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng. Mục tiêu là tạo ra những trải nghiệm đặc biệt, khiến khách hàng cảm nhận được sự tôn trọng và quan tâm chân thành, từ đó củng cố mối quan hệ gắn bó, lâu dài. Nói cách khác, chăm sóc khách hàng chính là năng lực của một tổ chức trong việc duy trì sự đồng nhất, đảm bảo mọi khách hàng đều nhận được những gì họ cần và mong đợi. Điều này đòi hỏi sự tận tâm, tính chuyên nghiệp và khả năng linh hoạt để đáp ứng những yêu cầu đa dạng của khách hàng.

Mục tiêu của công tác chăm sóc khách hàng Hoạt động chăm sóc khách hàng đóng vai trò then chốt trong việc xây dựng và duy trì mối quan hệ bền vững với khách hàng. Mục đích hàng đầu của CSKH là đảm bảo sự hài lòng và tin tưởng của khách hàng hiện tại thông qua việc cung cấp dịch vụ theo đúng mong đợi của họ, đồng thời đảm bảo hiệu quả kinh doanh cho ngân hàng.