Luận văn: Hoạch định chiến lược kinh doanh Ngân hàng Eximbank đến năm 2010

Khám phá chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam đến năm 2010, hướng tới phát triển bền vững và hiệu quả.

• Trường học: Trường Đại Học
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Của Ngân Hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam Đến Năm 2010
• Loại tài liệu: luận văn
• Năm xuất bản: 2010
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.2. Chiến lược kinh doanh trong thực tiễn
• 1.3. Quy trình xây dựng chiến lược
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP XUẤT NHẬP KHẨU VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN QUA
• 2.1. Giới thiệu khái quát về Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam
• 2.2. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.3. Sản phẩm, dịch vụ
• 2.4. Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý, mạng lưới phân phối
• 2.5. Kết quả kinh doanh trong thời gian qua
• 2.6. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của Eximbank
• 2.7. Phân tích các yếu tố nội bộ Eximbank
• 3. CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA EXIMBANK ĐẾN NĂM 2010
• 3.1. Mục tiêu kinh doanh của Eximbank đến năm 2010
• 3.2. Phân tích các chiến lược kinh doanh khả thi
• 3.3. Phân tích ma trận SWOT của Eximbank
• 3.4. Phân tích ma trận SPACE của Eximbank
• 3.5. Phân tích ma trận chiến lược lớn của Eximbank
• 3.6. Phân tích ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược kinh doanh
• 3.7. Các giải pháp thực hiện chiến lược
• 3.8. Các kiến nghị
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về hoạch định chiến lược kinh doanh ngân hàng Eximbank

Hoạch định chiến lược kinh doanh của ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Eximbank) đến năm 2010 là một chủ đề quan trọng trong bối cảnh phát triển kinh tế Việt Nam. Ngân hàng này đã đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hoạt động xuất nhập khẩu và hỗ trợ doanh nghiệp. Việc hoạch định chiến lược không chỉ giúp Eximbank xác định được mục tiêu phát triển mà còn tạo ra những phương pháp hiệu quả để đạt được những mục tiêu đó.

1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh ngân hàng

Chiến lược kinh doanh của ngân hàng là một kế hoạch tổng thể nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể. Nó bao gồm việc xác định các mục tiêu dài hạn và các chính sách cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó.

1.2. Vai trò của Eximbank trong nền kinh tế Việt Nam

Eximbank không chỉ là một ngân hàng thương mại mà còn là một cầu nối quan trọng giữa các doanh nghiệp xuất nhập khẩu và các nguồn tài chính. Ngân hàng này đã góp phần không nhỏ vào việc thúc đẩy tăng trưởng kinh tế thông qua các dịch vụ tài chính đa dạng.

II. Thách thức trong hoạch định chiến lược kinh doanh của Eximbank

Trong quá trình hoạch định chiến lược, Eximbank đã phải đối mặt với nhiều thách thức. Những thách thức này không chỉ đến từ môi trường kinh doanh mà còn từ sự cạnh tranh gay gắt trong ngành ngân hàng. Việc nhận diện và phân tích các yếu tố này là rất quan trọng để xây dựng một chiến lược hiệu quả.

2.1. Cạnh tranh trong ngành ngân hàng thương mại

Sự cạnh tranh giữa các ngân hàng thương mại ngày càng gia tăng, đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ tài chính. Eximbank cần phải tìm ra những điểm mạnh của mình để nổi bật hơn so với các đối thủ.

2.2. Biến động kinh tế và chính sách tài chính

Các biến động trong nền kinh tế và sự thay đổi của chính sách tài chính có thể ảnh hưởng lớn đến hoạt động của ngân hàng. Eximbank cần phải linh hoạt trong việc điều chỉnh chiến lược để thích ứng với những thay đổi này.

III. Phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh hiệu quả cho Eximbank

Để xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả, Eximbank đã áp dụng nhiều phương pháp khác nhau. Những phương pháp này không chỉ giúp ngân hàng xác định được mục tiêu mà còn tạo ra các giải pháp cụ thể để thực hiện các mục tiêu đó.

3.1. Phân tích SWOT trong hoạch định chiến lược

Phân tích SWOT giúp Eximbank nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh. Điều này rất quan trọng để xây dựng một chiến lược phù hợp.

3.2. Sử dụng ma trận EFE và IFE

Ma trận EFE (External Factor Evaluation) và IFE (Internal Factor Evaluation) giúp ngân hàng đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh, từ đó đưa ra các quyết định chiến lược hợp lý.

IV. Ứng dụng thực tiễn của chiến lược kinh doanh tại Eximbank

Chiến lược kinh doanh của Eximbank đã được áp dụng thực tiễn và mang lại nhiều kết quả tích cực. Việc triển khai các chiến lược này không chỉ giúp ngân hàng phát triển mà còn hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc tiếp cận nguồn vốn.

4.1. Kết quả đạt được từ chiến lược phát triển

Eximbank đã đạt được nhiều thành tựu trong việc mở rộng thị trường và tăng trưởng doanh thu nhờ vào việc áp dụng các chiến lược kinh doanh hiệu quả.

4.2. Các bài học kinh nghiệm từ thực tiễn

Qua quá trình triển khai chiến lược, Eximbank đã rút ra nhiều bài học kinh nghiệm quý báu, từ đó cải thiện quy trình hoạch định chiến lược trong tương lai.

V. Kết luận và tương lai của chiến lược kinh doanh Eximbank

Hoạch định chiến lược kinh doanh của Eximbank đến năm 2010 đã tạo ra những nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững của ngân hàng. Tương lai của Eximbank sẽ phụ thuộc vào khả năng thích ứng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh và sự sáng tạo trong việc phát triển các sản phẩm dịch vụ.

5.1. Tương lai của Eximbank trong bối cảnh hội nhập

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, Eximbank cần phải tiếp tục đổi mới và nâng cao chất lượng dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

5.2. Định hướng phát triển chiến lược trong giai đoạn tới

Eximbank cần xác định rõ các mục tiêu chiến lược trong giai đoạn tới, từ đó xây dựng các kế hoạch cụ thể để thực hiện các mục tiêu này.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Giai đoạn 2000–2005 đánh dấu bước ngoặt quan trọng của hệ thống tài chính Việt Nam khi tiến trình hội nhập quốc tế diễn ra mạnh mẽ dưới tác động của Hiệp định Thương mại Việt–Mỹ (BTA) và tiến trình đàm phán gia nhập WTO. Trong bối cảnh đó, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Eximbank) phải đối mặt với bài toán sinh tồn sau giai đoạn khủng hoảng trầm trọng với tỷ lệ nợ xấu từng chạm ngưỡng 80% tổng dư nợ. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của đề tài là xác định mô hình quản trị chiến lược phù hợp nhằm giúp Eximbank khôi phục vị thế cạnh tranh, thoát khỏi tình trạng giám sát đặc biệt và bứt phá bền vững.

Mục tiêu cụ thể của luận văn bao gồm: hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược ngân hàng; phân tích toàn diện môi trường vĩ mô và nội lực của Eximbank giai đoạn 2000–2005; ứng dụng hệ thống công cụ ma trận định lượng để xây dựng và lựa chọn chiến lược tối ưu; đồng thời đề xuất hệ thống giải pháp thực thi khả thi đến năm 2010. Phạm vi không gian tập trung vào toàn bộ mạng lưới hoạt động của Eximbank tại Việt Nam, có sự đối sánh trực tiếp với ba đối thủ cạnh tranh tiêu biểu gồm Ngân hàng Á Châu (ACB), Sacombank và Ngân hàng Đông Á. Về mặt thời gian, dữ liệu phân tích bao quát giai đoạn 2000–2004 và định hướng chiến lược đến năm 2010.

Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện ở việc lượng hóa năng lực cạnh tranh ngân hàng qua các chỉ số định lượng then chốt: định hướng tăng trưởng tổng nguồn vốn trên 27% mỗi năm, nâng vốn điều lệ từ 500 tỷ đồng lên 700 tỷ đồng vào cuối năm 2005 và hướng tới mục tiêu 2.000–4.000 tỷ đồng đến năm 2010, kiểm soát tỷ lệ nợ xấu từ 10,49% xuống dưới 3%, đồng thời mở rộng mạng lưới giao dịch từ 15 điểm lên gấp nhiều lần nhằm đáp ứng thị trường tài chính mở cửa hoàn toàn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại của Fred R. David, kết hợp với mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter và ma trận phát triển sản phẩm - thị trường của Igor Ansoff. Khung phân tích chiến lược được cấu trúc thành quy trình ba giai đoạn logic:

1. Giai đoạn nhập vào (Input Stage) tổng hợp dữ liệu môi trường qua Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM).
2. Giai đoạn kết hợp (Matching Stage) thiết lập các phương án hành động dựa trên năm công cụ: Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (SWOT), Ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hành động (SPACE), Ma trận Boston Consulting Group (BCG), Ma trận bên trong - bên ngoài (IE) và Ma trận Chiến lược lớn (Grand Strategy Matrix).
3. Giai đoạn quyết định (Decision Stage) lựa chọn phương án tối ưu thông qua Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).

Các khái niệm chuyên ngành then chốt được chuẩn hóa bao gồm: Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), Tuyên bố sứ mệnh (Mission Statement), Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE), Tỷ suất sinh lời trên tài sản (ROA), và Tài sản có không sinh lời (Non-Performing Assets - NPA).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán thường niên của Eximbank, ACB, Sacombank, Đông Á giai đoạn 2000–2004, hệ thống văn bản pháp quy của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (tiêu biểu là Quyết định số 575/QĐ-TTg ngày 26/06/2000 của Thủ tướng Chính phủ về đề án tái cơ cấu Eximbank), kết hợp dữ liệu thống kê kinh tế vĩ mô từ Tổng cục Thống kê và Ngân hàng Thế giới (WB).

Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm 4 ngân hàng thương mại cổ phần có quy mô vốn trên 5.000 tỷ đồng đại diện cho phân khúc dẫn đầu thị trường. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling), tập trung vào các định chế có nét tương đồng về địa bàn và cơ cấu sản phẩm. Đồng thời, nghiên cứu thu thập ý kiến chuyên gia từ khoảng 100 cán bộ quản lý cấp trung và cao cấp của Eximbank để xác định trọng số cho các ma trận.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích ma trận kết hợp định tính và định lượng là nhằm giảm thiểu sự thiên lệch chủ quan của người làm chiến lược, chuyển hóa các thông số vĩ mô phức tạp thành điểm số có thể so sánh trực tiếp, từ đó xác định chính xác tọa độ chiến lược của ngân hàng trong từng thời kỳ. Timeline nghiên cứu bao quát quá trình phục hồi 2000–2005 và hoạch định cho giai đoạn 2006–2010.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, Eximbank đã thực hiện thành công bước tái cấu trúc tài chính thần tốc sau khủng hoảng. Tốc độ tăng trưởng tổng nguồn vốn bình quân giai đoạn 2000–2004 đạt 27,2%/năm, tăng từ 3.268 tỷ đồng (năm 2000) lên 8.444 tỷ đồng (năm 2004). Nguồn vốn huy động từ dân cư và tổ chức kinh tế tăng trưởng liên tục 28%/năm, từ 2.043 tỷ đồng lên hơn 5.500 tỷ đồng. Thu nhập ròng trước dự phòng rủi ro và thuế chuyển biến mạnh từ mức âm 6,4 tỷ đồng năm 2000 lên 109 tỷ đồng năm 2004, đẩy tỷ suất ROE năm 2004 đạt 36,6% và ROA đạt trên 1,2%.

Thứ hai, gánh nặng nợ xấu tồn đọng vẫn là điểm nghẽn nghiêm trọng nhất. Tỷ lệ nợ xấu (NPL) của Eximbank năm 2004 ở mức 10,49%, cao gấp gần 10 lần so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như ACB (1,05%) và Sacombank (1,10%). Điều này làm gia tăng đáng kể chi phí dự phòng rủi ro, khiến lợi nhuận thực tế chưa phản ánh hết tiềm năng sinh lời thực sự.

Thứ ba, sự bất cân xứng lớn giữa quy mô mạng lưới và hiệu suất sinh lời trên mỗi nhân sự. Eximbank chỉ sở hữu 15 điểm giao dịch (gồm 1 Hội sở, 5 chi nhánh cấp 1 và 9 chi nhánh cấp 2), quá mỏng so với 42 điểm của ACB và 90 điểm của Sacombank (Sacombank gấp 6,42 lần về số điểm giao dịch nhưng tổng tài sản chỉ gấp 1,25 lần Eximbank). Tuy nhiên, năng suất lao động của Eximbank đạt mức cao vượt trội với 0,13 tỷ đồng lợi nhuận/người/năm trên tổng số 828 cán bộ công nhân viên (tăng lên 924 người vào giữa năm 2005).

Thứ tư, điểm số định lượng phản ánh vị thế nội - ngoại lực còn hạn chế. Ma trận EFE đạt tổng điểm 2,0 và ma trận IFE đạt 2,3 (đều dưới mức trung bình chuẩn 2,5), cho thấy ngân hàng phản ứng thụ động trước biến động vĩ mô và chưa kích hoạt hết tiềm năng nội bộ. Ma trận CPM ghi nhận ACB đạt 3,3 điểm dẫn đầu, Eximbank và Sacombank cùng đạt 2,8 điểm, trong khi Đông Á đạt 2,5 điểm.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của sự phục hồi nhanh chóng bắt nguồn từ gói hỗ trợ đặc biệt 300 tỷ đồng theo Quyết định 575/QĐ-TTg, việc Vietcombank tham gia góp thêm 50 tỷ đồng vốn điều lệ, cùng lợi thế bề dày thương hiệu trong tài trợ thương mại xuất nhập khẩu với mạng lưới 623 ngân hàng đại lý tại 61 quốc gia. Chi phí vốn bình quân của Eximbank thấp hơn đáng kể so với các ngân hàng thương mại cổ phần khác nhờ nguồn tiền gửi không kỳ hạn lớn từ các doanh nghiệp xuất nhập khẩu.

Khi so sánh với các nghiên cứu cùng ngành, kết quả cho thấy cơ cấu khách hàng của Eximbank tập trung sâu vào các tổng công ty, doanh nghiệp lớn thay vì phân tán vào khối cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ như ACB hay Sacombank. Điều này tạo ra rủi ro tập trung (concentration risk) rất lớn khi nền kinh tế bước vào chu kỳ hội nhập sâu. Trên phương diện trực quan, các chuỗi số liệu tài chính được phản ánh rõ nét qua biểu đồ tăng trưởng cột đôi (so sánh tổng nguồn vốn và vốn huy động qua 5 năm) và biểu đồ đường thể hiện quỹ đạo ROE/ROA từ đáy âm năm 2000 vươn lên đỉnh cao năm 2004. Bảng tổng hợp ma trận cạnh tranh giúp định vị chính xác khoảng cách giữa Eximbank và ACB về quy mô vốn lẫn kênh phân phối công nghệ cao.

Ý nghĩa học thuật và thực tiễn của phát hiện khẳng định rằng: một ngân hàng có nền tảng công nghệ thanh toán hiện đại (dự án 2,5 triệu USD từ nguồn tài trợ 49 triệu USD của WB) và năng suất nhân sự cao hoàn toàn có thể bứt phá nếu giải quyết dứt điểm tàn dư nợ xấu và tái định vị cơ cấu tổ chức từ hướng sản phẩm (22 phòng ban độc lập) sang định hướng phục vụ khách hàng đa tiện ích.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả ma trận QSPM và phân tích SWOT, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm:

1. Tái cơ cấu năng lực tài chính và triệt tiêu nợ xấu: Hội đồng quản trị và Ban điều hành cần đẩy mạnh tăng vốn điều lệ theo lộ trình: đạt 700 tỷ đồng vào cuối năm 2005, tăng lên 2.000 tỷ đồng vào năm 2008 và cán mốc 4.000 tỷ đồng vào năm 2010. Triển khai phương án xử lý dứt điểm các khoản nợ tồn đọng (đặc biệt là thanh lý tài sản thế chấp) nhằm kéo giảm tỷ lệ nợ xấu từ 10,49% xuống dưới 3% trước năm 2008, giải phóng dòng vốn phục vụ mở rộng tín dụng.
2. Mở rộng mạng lưới phân phối và nâng cấp hạ tầng đa kênh: Khối Phát triển Mạng lưới phối hợp Phòng Marketing phát triển từ 15 điểm giao dịch hiện tại lên 50–70 chi nhánh, phòng giao dịch tại các đô thị trọng điểm đến năm 2010. Kết nối sâu rộng với Liên minh thẻ Vietcombank, mở rộng mạng lưới ATM lên hơn 500 máy trên toàn quốc, tích hợp đồng bộ các kênh Phone Banking, SMS Banking và Internet Banking.
3. Chuyển đổi mô hình tổ chức theo định hướng khách hàng: Tái cấu trúc 22 phòng ban Hội sở thành các khối kinh doanh chuyên biệt (Khối Khách hàng Doanh nghiệp, Khối Khách hàng Cá nhân, Khối Quản lý Rủi ro) theo cơ chế một cửa. Hoàn thành việc chuẩn hóa quy trình nghiệp vụ trong giai đoạn 2006–2007 nhằm rút ngắn thời gian xử lý giao dịch tín dụng xuống dưới 48 giờ.
4. Chuẩn hóa nguồn nhân lực và văn hóa doanh nghiệp: Phòng Tổ chức Cán bộ xây dựng chương trình đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu cho 924 cán bộ nhân viên, nâng tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học và sau đại học từ mức 69,1% lên trên 85% vào năm 2010. Ban hành Bản tuyên bố sứ mệnh, xây dựng bộ quy tắc ứng xử chuẩn mực và triển khai hệ thống đánh giá hiệu suất KPI gắn liền với chính sách đãi ngộ linh hoạt trước năm 2007.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và chuyên viên quản trị chiến lược ngân hàng: Cung cấp khung phương pháp luận 3 giai đoạn của Fred R. David đã được chuẩn hóa, giúp lãnh đạo các ngân hàng thương mại dễ dàng áp dụng để rà soát ma trận EFE, IFE, SPACE và QSPM cho kế hoạch kinh doanh trung và dài hạn.
2. Học viên cao học, nghiên cứu sinh ngành Tài chính - Ngân hàng và Quản trị kinh doanh: Đóng vai trò là tài liệu tham khảo mẫu mực về cấu trúc một công trình nghiên cứu ứng dụng định lượng trong phân tích chiến lược doanh nghiệp ngành ngân hàng.
3. Chuyên viên phân tích tài chính và các nhà đầu tư tổ chức: Cung cấp góc nhìn chuyên sâu về phương pháp giải phẫu sức khỏe tài chính, đo lường tác động của nợ xấu đến ROE/ROA và đánh giá năng lực cạnh tranh thực tế của các định chế tài chính trong giai đoạn chuyển đổi.
4. Cơ quan quản lý nhà nước (Ngân hàng Nhà nước, Bộ Tài chính): Nguồn dữ liệu thực tiễn minh chứng cho hiệu quả của chính sách tái cơ cấu, giám sát đặc biệt theo Quyết định 575/QĐ-TTg, làm cơ sở hoàn thiện khung pháp lý về an toàn hệ thống ngân hàng.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn sử dụng những công cụ ma trận nào để hoạch định chiến lược kinh doanh cho Eximbank? Luận văn ứng dụng trọn vẹn quy trình 3 giai đoạn của Fred R. David gồm 8 ma trận: EFE, IFE, CPM (giai đoạn nhập vào); SWOT, SPACE, BCG, IE, Ma trận Chiến lược lớn (giai đoạn kết hợp); và ma trận QSPM (giai đoạn quyết định) nhằm bảo đảm tính khách quan, khoa học trong việc ra quyết định chiến lược.

Tại sao tỷ lệ nợ xấu của Eximbank năm 2004 lại ở mức cao 10,49%? Tỷ lệ nợ xấu 10,49% là di chứng tồn đọng từ cuộc khủng hoảng tài chính châu Á 1997, bắt nguồn từ việc tập trung tín dụng quá lớn vào một số doanh nghiệp phân bón và bất động sản giai đoạn trước năm 2000. Dù đã giảm mạnh trong 5 năm chấn chỉnh, tỷ lệ này vẫn cao gấp 10 lần mức bình quân của ACB (1,05%).

Lợi thế cạnh tranh khác biệt nhất của Eximbank so với các ngân hàng cổ phần khác là gì? Lợi thế cốt lõi của Eximbank nằm ở thương hiệu hàng đầu trong mảng thanh toán quốc tế và tài trợ xuất nhập khẩu, sở hữu mạng lưới 623 ngân hàng đại lý tại 61 quốc gia, chi phí vốn huy động thấp từ nguồn tiền gửi thanh toán, cùng năng suất lao động bình quân đạt 0,13 tỷ đồng lợi nhuận/người.

Ý nghĩa của điểm số ma trận EFE (2,0) và IFE (2,3) đối với Eximbank là gì? Cả hai mức điểm 2,0 (EFE) và 2,3 (IFE) đều nằm dưới mức trung bình ngành 2,5. Kết quả này phản ánh Eximbank còn thụ động trước các rủi ro hội nhập quốc tế (như lộ trình mở cửa BTA, WTO) và chưa khai thác triệt để tiềm năng nội lực, buộc ngân hàng phải tái cấu trúc toàn diện.

Chiến lược nào được ưu tiên lựa chọn qua ma trận QSPM cho giai đoạn đến năm 2010? Ma trận QSPM xác định nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung (gồm thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm) là tối ưu nhất. Chiến lược này giúp Eximbank mở rộng mạng lưới giao dịch từ 15 điểm hiện hữu, gia tăng thị phần tín dụng vượt mức 9,5% trong khối ngân hàng thương mại cổ phần.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận quản trị chiến lược hiện đại và xây dựng quy trình phân tích 3 giai đoạn chuẩn mực cho ngân hàng thương mại.
• Phân tích thực chứng giai đoạn 2000–2004 cho thấy Eximbank phục hồi vượt bậc với mức tăng trưởng tổng nguồn vốn 27,2%/năm và ROE đạt 36,6% vào năm 2004.
• Nhận diện chính xác ba rào cản nội tại lớn: tỷ lệ nợ xấu còn cao (10,49%), mạng lưới chi nhánh mỏng (15 điểm) và điểm đánh giá EFE (2,0), IFE (2,3) dưới mức trung bình.
• Ứng dụng thành công hệ thống ma trận SWOT, SPACE và QSPM để lựa chọn chiến lược tăng trưởng tập trung kết hợp đa dạng hóa dịch vụ tài chính hiện đại.
• Đề xuất lộ trình giải pháp 4 trụ cột đồng bộ về tài chính, mạng lưới phân phối, chuyển đổi mô hình tổ chức và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đến năm 2010.

Lộ trình hành động tiếp theo yêu cầu Eximbank hoàn tất nâng vốn điều lệ lên 700 tỷ đồng trong năm 2005 và chấm dứt cơ chế giám sát đặc biệt, tạo tiền đề bứt phá thành ngân hàng bán lẻ và xuất nhập khẩu đa năng hàng đầu Việt Nam vào năm 2010. Quý độc giả, chuyên gia và học viên quan tâm có thể tải và nghiên cứu toàn văn luận văn để ứng dụng mô hình hoạch định chiến lược này vào thực tiễn quản trị.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Luận văn HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP XUẤT NHẬP KHẨU VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2010 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] MUÏC LUÏC Trang MÔÛ ÑAÀU CHÖÔNG 1: CÔ SÔÛ LYÙ LUAÄN VEÀ CHIEÁN LÖÔÏC KINH DOANH CUÛA DOANH NGHIEÄP 1.1 Chieán löôïc kinh doanh cuûa doanh nghieäp ……………………………………………………… 01 1.2 Chieán löôïc kinh doanh trong thöïc tieãn: ……………………………… ……….1 Chieán löôïc taêng tröôûng taäp trung ………………………………………….2 Chieán löôïc phaùt trieån hoäi nhaäp …………………………………………….3 Chieán löôïc ña daïng hoùa ……………………………………………… ………….4 Chieán löôïc suy giaûm ………………………………………………….2 Quy trình xaây döïng chieán löôïc ……………………………………………………….1 Xaùc ñònh nhieäm vuï kinh doanh ……………………………………………………………….2 Phaân tích caùc yeáu toá beân ngoaøi ………………………………….3 Phaân tích tình hình noäi boä …………………………………………….4 Phaân tích vaø löïa choïn chieán löôïc …………………………………………….3 Caùc coâng cuï xaây döïng chieán löôïc …………………………………………………………………….1 Giai ñoaïn nhaäp vaøo ………………………………………………………………………………….1 Ma traän EFE ………………………………………………………………………………… 07 1.2 Ma traän hình aûnh caïnh tranh ………….3 Ma traän IFE ………………………………………………………………………………….2 Giai ñoaïn keát hôïp ……………………………………………………………………………………… 09 1.1 Ma traän SWOT ………………….2 Ma traän SPACE ….3 Ma traän BCG ……………….4 Ma traän IE ………………….5 Ma traän Chieán löôïc lôùn …….3 Giai ñoaïn quyeát ñònh: ma traän QSPM …………………………………….………… 16 Keát luaän chöông 1 ………………………………………………………………………………………………………………… 17 1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] CHÖÔNG 2: PHAÂN TÍCH THÖÏC TRAÏNG KINH DOANH CUÛA NGAÂN HAØNG TMCP XUAÁT NHAÄP KHAÅU VIEÄT NAM TRONG THÔØI GIAN QUA.1 Giôùi thieäu khaùi quaùt veà Ngaân haøng TMCP Xuaát Nhaäp Khaåu Vieät Nam ……….1 Lòch söû hình thaønh vaø phaùt trieån ………………………………………………………….2 Saûn phaåm, dòch vuï ……………………………………………………………………………………….3 Cô caáu toå chöùc, boä maùy quaûn lyù, maïng löôùi phaân phoái ………………………21 2.4 Keát quaû kinh doanh trong thôøi gian qua ……………………………………………….2 Phaân tích caùc yeáu toá beân ngoaøi aûnh höôûng ñeán hoaït ñoäng cuûa Eximbank ……….1 Moâi tröôøng kinh teá …………………………………………………………………………………………… 26 2.2 Moâi tröôøng vaên hoùa, xaõ hoäi, ñòa lyù …………………………………………………………… 27 2.3 Moâi tröôøng chính trò, phaùp luaät ….4 Moâi tröôøng coâng ngheä …………………….5 Moâi tröôøng caïnh tranh …………………….6 Ñaùnh giaù Cô hoäi, Thaùch thöùc ………………………………………………………………….7 Ma traän EFE cuûa Eximbank …………………………………………………………………….8 Ma traän hình aûnh caïnh tranh …………………………………………………………………….3 Phaân tích caùc yeáu toá noäi boä Eximbank …………………………………………………………………35 2.1 Nguoàn nhaân löïc (Quaûn trò - ñieàu haønh – taùc nghieäp)………………….3 Naêng löïc taøi chính ………………….4 Cô caáu toå chöùc vaø Quy trình nghieäp vuï ………………….5 Nghieân cöùu vaø phaùt trieån ……………………………………………………………………………… 39 2.6 Coâng ngheä thoâng tin ……………………………………………………………………………………….7 Ñaùnh giaù ñieåm maïnh, ñieåm yeáu …………………………………………………………….8 Ma traän ñaùnh giaù noäi boä (IFE) cuûa Eximbank ……………………………………… 41 Keát luaän chöông 2 ……………………………………………………………………………………………………………………. 42 2 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] CHÖÔNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIEÁN LÖÔÏC KINH DOANH CUÛA EXIMBANK ÑEÁN NAÊM 2010 3.1 Muïc tieâu kinh doanh cuûa Eximbank ñeán naêm 2010 ………….2 Phaân tích caùc chieán löôïc kinh doanh khaû thi ………………….1 Phaân tích ma traän SWOT cuûa Eximbank …….2 Phaân tích ma traän SPACE cuûa Eximbank ……….3 Phaân tích ma traän chieán löôïc lôùn cuûa Eximbank ….4 Caùc chieán löôïc kinh doanh coù khaû naêng thay theá .3 Phaân tích ma traän QSPM ñeå löïa choïn chieán löôïc kinh doanh…………………… 50 3.4 Caùc giaûi phaùp thöïc hieän chieán löôïc …………….1 Giaûi phaùp taøi chính…………………………………………………….2 Giaûi phaùp nhaân löïc, quaûn trò, dieàu haønh…………….3 Giaûi phaùp marketing………………………………………………….4 Giaûi phaùp coâng ngheä ……………………………………………….5 Giaûi phaùp nghieân cöùu vaø phaùt trieån ………………….5 Caùc kieán nghò …………………………….1 Kieán nghò vôùi chính phuû, ngaân haøng nhaø nöôùc Vieät Nam .2 Kieán nghò vôùi Hieäp hoäi ngaân haøng Vieät Nam …………………….3 Kieán nghò vôùi Eximbank ……………………. 56 Keát luaän chöông 3 …………………………………………………………………………………….………………………………………………………… 58 TAØI LIEÄU THAM KHAÛO PHUÏ LUÏC 3 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] MÔÛ ÑAÀU 1. Söï caàn thieát löïa choïn ñeà taøi nghieân cöùu Nhöõng naêm ñaàu cuûa theá kyû XXI ñang chöùng kieán neàn kinh teá Vieät Nam bieán chuyeån maïnh meõ sang neàn kinh teá thò tröôøng vaø hoäi nhaäp quoác teá, raát nhieàu ngaønh kinh teá ñaõ, ñang vaø seõ buoäc phaûi môû cöûa cho phaàn coøn laïi cuûa theá giôùi.

Caùc doanh nghieäp Vieät Nam khoâng coøn ñöôïc Nhaø nöôùc baûo hoä baèng nhöõng bieän phaùp bao caáp nöõa, thay vaøo ñoù, caùc doanh nghieäp phaûi ñoái dieän vôùi nhöõng vaán ñeà soáng coøn trong caïnh tranh. Ngaønh ngaân haøng Vieät Nam cuõng khoâng naèm ngoaøi böùc tranh toaøn caûnh ñoù. Caùc ngaân haøng thöông maïi Vieät Nam ñang noã löïc heát söùc ñeå toàn taïi vaø phaùt trieån trong boái caûnh caïnh tranh ngaøy caøng gay gaét. Hoaïch ñònh chieán löôïc kinh doanh phuø hôïp vôùi ñaëc ñieåm cuï theå cuûa töøng ngaân haøng nhaèm toàn taïi vaø chieán thaéng trong caïnh tranh trôû thaønh nhu caàu caáp thieát ñoái vôùi moãi ngaân haøng.

Xuaát phaùt töø thöïc tieãn ñoù, keát hôïp vôùi caùc kieán thöùc ñaõ ñöôïc caùc Thaày Coâ truyeàn thuï trong chöông trình ñaøo taïo cao hoïc cuûa Tröôøng vaø kinh nghieäm laøm vieäc thöïc teá, taùc giaû xin löïa choïn ñeà taøi nghieân cöùu veà chieán löôïc kinh doanh taïi moät doanh nghieäp tieâu bieåu cuûa ngaønh ngaân haøng: Ngaân haøng TMCP Xuaát Nhaäp Khaåu Vieät Nam (Eximbank) Ñeà taøi ñöôïc choïn coù teân goïi: HOAÏCH ÑÒNH CHIEÁN LÖÔÏC KINH DOANH CUÛA NGAÂN HAØNG TMCP XUAÁT NHAÄP KHAÅU VIEÄT NAM ÑEÁN NAÊM 2010 2. Ñoái töôïng nghieân cöùu Ñoái töôïng nghieân cöùu cuûa luaän vaên laø caùc vaán ñeà veà chieán löôïc vaø quaûn trò chieán löôïc, töø ñoù, aùp duïng vaøo phaân tích hoaït ñoäng kinh doanh cuûa ngaân haøng Eximbank, coù so saùnh, ñoái chieáu vôùi hoaït ñoäng cuûa moät soá ñoái thuû caïnh tranh khaùc trong ngaønh, goàm: Ngaân haøng AÙ Chaâu (ACB), Ngaân haøng Saøi Goøn Thöông Tín (Sacombank) vaø Ngaân haøng Ñoâng AÙ. 4 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Muïc ñích nghieân cöùu Muïc ñích cuûa luaän vaên laø hoaïch ñònh chieán löôïc kinh doanh cho Ngaân haøng Eximbank ñeán naêm 2010 vaø ñeà xuaát caùc giaûi phaùp thöïc hieän chieán löôïc phaùt trieån naøy nhaèm ñöa Eximbank trôû thaønh moät trong nhöõng ngaân haøng maïnh trong heä thoáng ngaân haøng Vieät Nam.

Phöông phaùp nghieân cöùu Luaän vaên söû duïng caùc phöông phaùp phaân tích, toång hôïp, keát hôïp vôùi caùc coâng cuï ma traän ñaõ ñöôïc hoïc trong caùc moân hoïc: quaûn trò chieán löôïc, lyù thuyeát heä thoáng, marketing, taâm lyù laõnh ñaïo, … öùng duïng vaøo nghieân cöùu ñaëc ñieåm kinh doanh, soá lieäu taøi chính taïi Eximbank vaø moät soá ngaân haøng cuøng ngaønh. Phaïm vi nghieân cöùu Phaïm vi nghieân cöùu cuûa luaän vaên chæ giôùi haïn trong moät ngaønh kinh teá ñaëc thuø: ngaønh ngaân haøng, ñoàng thôøi, caùc soá lieäu phaân tích chuû yeáu laø taïi Ngaân haøng Eximbank vaø moät soá ngaân haøng lôùn khaùc trong cuøng ngaønh. Do ñoù, phaïm vi cuûa luaän vaên mang tính öùng duïng taïi moät doanh nghieäp cuï theå, thuoäc ngaønh ngaân haøng. Ñaây laø giôùi haïn cuûa luaän vaên maø taùc giaû raát mong muoán trong töông lai ñöôïc môû roäng ra hôn nöõa cho caùc ngaønh kinh teá khaùc cuûa nöôùc ta.

Boá cuïc cuûa luaän vaên Luaän vaên ñöôïc boá cuïc theo caùc noäi dung chính nhö sau: MÔÛ ÑAÀU CHÖÔNG 1:Cô sôû lyù luaän veà chieán löôïc kinh doanh cuûa doanh nghieäp CHÖÔNG 2: Phaân tích thöïc traïng kinh doanh cuûa Ngaân haøng TMCP Xuaát Nhaäp Khaåu Vieät Nam trong thôøi gian qua. CHÖÔNG 3: Hoaïch ñònh chieán löôïc kinh doanh cuûa Eximbank ñeán naêm 2010 KEÁT LUAÄN TAØI LIEÄU THAM KHAÛO PHUÏ LUÏC 5 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] CHÖÔNG 1 CÔ SÔÛ LYÙ LUAÄN VEÀ CHIEÁN LÖÔÏC KINH DOANH CUÛA DOANH NGHIEÄP 1.1 Chieán löôïc kinh doanh cuûa doanh nghieäp 1.1 Khaùi nieäm: “Chieán löôïc kinh doanh cuûa moät doanh nghieäp laø moät chöông trình haønh ñoäng toång quaùt höôùng tôùi vieäc thöïc hieän nhöõng muïc tieâu cuûa doanh nghieäp. Chieán löôïc laø moät taäp hôïp nhöõng muïc tieâu vaø caùc chính saùch cuõng nhö caùc keá hoaïch chuû yeáu ñeå ñaït ñöôïc caùc muïc tieâu ñoù” (2, 14) Chieán löôïc khoâng nhaèm vaïch ra moät caùch cuï theå laøm theá naøo ñeå coù theå ñaït ñöôïc nhöõng muïc tieâu vì ñoù laø nhieäm vuï cuûa voâ soá caùc chöông trình hoã trôï vaø caùc chieán löôïc chöùc naêng khaùc. Chieán löôïc chæ taïo ra caùc khung ñeå höôùng daãn tö duy ñeå haønh ñoäng.

Chieán löôïc kinh doanh thoâng thöôøng ñöôïc xaùc ñònh ôû 3 caáp ñoä: - Chieán löôïc caáp coâng ty: xaùc ñònh vaø vaïch roõ muïc ñích, caùc muïc tieâu cuûa coâng ty, caùc hoaït ñoäng kinh doanh cuûa coâng ty; - Chieán löôïc caáp kinh doanh (Strategy Business Unit - SBU): xaùc ñònh vieäc löïa choïn saûn phaåm hoaëc daïng cuï theå cuûa thò tröôøng cho hoaït ñoäng kinh doanh rieâng trong noäi boä coâng ty, xaùc ñònh caùch thöùc moãi ñôn vò kinh doanh seõ coá gaéng hoaøn thaønh muïc tieâu cuûa noù ñeå ñoùng goùp vaøo vieäc hoaøn thaønh muïc tieâu cuûa coâng ty. - Chieán löôïc caáp chöùc naêng: xaùc ñònh caùc giaûi phaùp, keá hoaïch cho töøng lónh vöïc kinh doanh. Xung quanh khaùi nieäm veà chieán löôïc kinh doanh coù nhöõng khaùi nieäm coù lieân quan chaët cheõ, ñoù laø: - Baûn baùo caùo nhieäm vuï (Mission Statement): baùo caùo veà muïc ñích laâu daøi cuûa toå chöùc, giuùp phaân bieät toå chöùc naøy vôùi toå chöùc khaùc. Noù moâ taû nhöõng giaù trò vaø nhöõng vaán ñeà öu tieân cuûa toå chöùc, xaùc ñònh chieàu höôùng phaùt trieån toång quaùt cuûa moät toå chöùc.

6 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] - Muïc tieâu daøi haïn (Perspective Objectives): laø nhöõng thaønh quaû xaùc ñònh maø moät toå chöùc tìm caùch ñaït ñöôïc khi theo ñuoåi nhöõng nhieäm vuï chính cuûa mình. Muïc tieâu daøi haïn coù thôøi haïn treân moät naêm, phaûi mang tính thaùch thöùc vaø ño löôøng ñöôïc. Muïc tieâu ñöôïc xaùc ñònh cho caû toå chöùc vaø cho töøng boä phaän trong toå chöùc. Muïc tieâu daøi haïn ñoùng vai troø quan troïng trong vieäc hoaïch ñònh chieán löôïc.

- Chieán löôïc (Strategy): laø nhöõng phöông tieän ñeå ñaït tôùi muïc tieâu daøi haïn. - Muïc tieâu haøng naêm (Annual Objectives): laø nhöõng caùi moác maø toå chöùc phaûi ñaït ñöôïc ñeå vöôn tôùi caùc muïc tieâu daøi haïn. Muïc tieâu haøng naêm ñoùng vai troø quan trong trong vieäc thöïc thi chieán löôïc. - Caùc cô hoäi (O – Opportunities) vaø nguy cô (hay: thaùch thöùc, T – Threats)): ñaây laø nhöõng yeáu toá thuoäc moâi tröôøng beân ngoaøi, ngoaøi taàm kieåm soaùt cuûa toå chöùc vaø coù theå laøm lôïi hay gaây haïi ñeán toå chöùc.

Trong quaûn trò chieán löôïc, caàn hình thaønh caùc chieán löôïc ñeå taän duïng heát caùc cô hoäi vaø traùnh hay giaûm caùc nguy cô. - Caùc ñieåm maïnh (S – Strengths) vaø ñieåm yeáu (W – Weakness): laø nhöõng yeáu toá noäi boä cuûa toå chöùc, trong phaïm vi kieåm soaùt cuûa toå chöùc. Nhöõng ñieåm maïnh hay ñieåm yeáu ñöôïc xaùc ñònh trong moái lieân heä vôùi caùc ñoái thuû caïnh tranh. - Caùc chính saùch (Policy): chính saùch cuõng laø nhöõng phöông tieân quan troïng ñeå ñaït ñöôïc caùc muïc tieâu ñeà ra nhöng vôùi phaïm vi heïp hôn, mang tính chöùc naêng vaø tính linh hoaït hôn laø chieán löôïc.2 Chieán löôïc kinh doanh trong thöïc tieãn: Treân thöïc teá , chuùng ta thöôøng gaëp caùc loaïi chieán löôïc phoå bieán nhö sau: 1.