Luận văn thạc sĩ poor customer service behavior of employees at joint stock commercial bank for foreign trade of vietnam ho chi minh city branch

Nghiên cứu hành vi phục vụ khách hàng kém của nhân viên tại chi nhánh ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam tại TP.HCM.

• Tác giả: Cao Huu Thuy Linh
• Người hướng dẫn: Dr. Tran Phuong Thao
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Poor Customer Service Behavior of Employees at Joint Stock Commercial Bank for Foreign Trade of Vietnam – Ho Chi Minh City Branch
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• EXECUTIVE SUMMARY
• 1. CHAPTER 1: PROBLEM IDENTIFICATION
• 1.1. Background of the problem
• 1.2. Individual customers’ complaints about VCB customer service at the counters
• 1.3. Evaluation of Vietcombank’s customer service quality compared to its competitors in the banking industry
• 1.4. Low quality of service space and facility
• 1.5. Low interaction quality
• 1.6. Lack of reliability
• 1.7. Design of customer service job
• 1.8. Contents of training
• 1.9. Methods of training
• 1.10. Selected solution for Vietcombank HCMC branch
• 3. CHAPTER 3: SUPPORTING INFORMATION
• 3.1. Summary of methodology
• 3.2. Information of in-depth interviews conducted
• 3.3. In-depth Interview - Section 1
• 3.4. In-depth Interview - Section 2
• 3.5. In-depth Interview - Section 3

Tóm tắt

I. Tổng quan về hành vi phục vụ khách hàng tại Vietcombank HCM

Hành vi phục vụ khách hàng tại Vietcombank HCM đang gặp phải nhiều vấn đề nghiêm trọng. Nghiên cứu cho thấy rằng chất lượng dịch vụ khách hàng tại đây không đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng mà còn tác động đến hình ảnh của ngân hàng trong ngành tài chính. Theo báo cáo từ Bộ phận Quản lý Sản phẩm Ngân hàng Bán lẻ của Vietcombank, tỷ lệ phàn nàn về dịch vụ khách hàng đã tăng lên đáng kể trong những năm gần đây. Khách hàng thường phàn nàn về thái độ phục vụ của nhân viên, thời gian xử lý giao dịch lâu và chất lượng tư vấn kém.

1.1. Đánh giá chất lượng dịch vụ khách hàng tại Vietcombank

Chất lượng dịch vụ khách hàng tại Vietcombank HCM đã được đánh giá thông qua nhiều tiêu chí khác nhau. Theo một nghiên cứu gần đây, ngân hàng này chỉ đạt điểm 92,9 trên 100, thấp hơn so với nhiều ngân hàng tư nhân khác như Techcombank và Sacombank. Điều này cho thấy rằng Vietcombank cần cải thiện đáng kể để thu hút và giữ chân khách hàng.

1.2. Tình hình phàn nàn của khách hàng về dịch vụ

Theo số liệu từ Bộ phận Quản lý Sản phẩm Ngân hàng Bán lẻ, hơn 60% phàn nàn của khách hàng liên quan đến dịch vụ tại các quầy giao dịch của Vietcombank HCM. Các vấn đề phổ biến bao gồm thời gian giao dịch lâu, thái độ không thân thiện của nhân viên và chất lượng tư vấn kém.

II. Vấn đề chính trong hành vi phục vụ khách hàng tại Vietcombank HCM

Vấn đề chính trong hành vi phục vụ khách hàng tại Vietcombank HCM bao gồm thái độ của nhân viên, chất lượng không gian phục vụ và sự thiếu tin cậy trong dịch vụ. Những yếu tố này đã dẫn đến sự không hài lòng của khách hàng và ảnh hưởng đến hình ảnh của ngân hàng. Nghiên cứu cho thấy rằng nhân viên ngân hàng cần được đào tạo tốt hơn để cải thiện kỹ năng giao tiếp và phục vụ khách hàng.

2.1. Thái độ của nhân viên ngân hàng

Thái độ của nhân viên ngân hàng là một trong những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến trải nghiệm của khách hàng. Nhiều khách hàng đã phản ánh rằng nhân viên tại Vietcombank HCM thường không thân thiện và thiếu sự nhiệt tình trong việc hỗ trợ khách hàng.

2.2. Chất lượng không gian phục vụ

Chất lượng không gian phục vụ tại Vietcombank HCM cũng là một vấn đề lớn. Nhiều khách hàng đã chỉ ra rằng không gian giao dịch không sạch sẽ và không được tổ chức tốt, điều này làm giảm cảm giác chuyên nghiệp của ngân hàng.

2.3. Sự thiếu tin cậy trong dịch vụ

Sự thiếu tin cậy trong dịch vụ cũng là một vấn đề nghiêm trọng. Khách hàng thường cảm thấy không yên tâm khi giao dịch tại Vietcombank HCM do những sai sót trong quá trình xử lý giao dịch và thiếu thông tin rõ ràng từ nhân viên.

III. Phương pháp cải thiện hành vi phục vụ khách hàng tại Vietcombank HCM

Để cải thiện hành vi phục vụ khách hàng, Vietcombank HCM cần triển khai một chương trình đào tạo toàn diện cho nhân viên. Chương trình này nên tập trung vào việc nâng cao kỹ năng giao tiếp, thái độ phục vụ và kiến thức chuyên môn của nhân viên. Ngoài ra, ngân hàng cũng cần cải thiện không gian phục vụ để tạo cảm giác thoải mái cho khách hàng.

3.1. Đào tạo nhân viên về kỹ năng phục vụ

Chương trình đào tạo nhân viên cần bao gồm các kỹ năng giao tiếp, xử lý phàn nàn và tư vấn khách hàng. Việc này sẽ giúp nhân viên tự tin hơn trong việc phục vụ khách hàng và nâng cao chất lượng dịch vụ.

3.2. Cải thiện không gian phục vụ

Cải thiện không gian phục vụ là một yếu tố quan trọng để nâng cao trải nghiệm của khách hàng. Ngân hàng cần đảm bảo rằng không gian giao dịch luôn sạch sẽ, gọn gàng và chuyên nghiệp.

3.3. Tăng cường sự tin cậy trong dịch vụ

Để tăng cường sự tin cậy, Vietcombank HCM cần đảm bảo rằng tất cả các giao dịch đều được thực hiện chính xác và kịp thời. Nhân viên cũng cần cung cấp thông tin rõ ràng và đầy đủ cho khách hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về dịch vụ khách hàng

Nghiên cứu cho thấy rằng việc cải thiện hành vi phục vụ khách hàng tại Vietcombank HCM không chỉ giúp nâng cao sự hài lòng của khách hàng mà còn góp phần tăng trưởng doanh thu cho ngân hàng. Các ngân hàng khác đã áp dụng thành công các phương pháp tương tự và đạt được kết quả tích cực.

4.1. Kết quả từ các ngân hàng khác

Nhiều ngân hàng tư nhân như Techcombank và Sacombank đã áp dụng các chương trình đào tạo nhân viên và cải thiện không gian phục vụ, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

4.2. Ảnh hưởng đến doanh thu của ngân hàng

Cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng có thể dẫn đến tăng trưởng doanh thu cho ngân hàng. Khách hàng hài lòng sẽ có xu hướng sử dụng dịch vụ nhiều hơn và giới thiệu ngân hàng cho người khác.

V. Kết luận và tương lai của hành vi phục vụ khách hàng tại Vietcombank HCM

Kết luận từ nghiên cứu cho thấy rằng hành vi phục vụ khách hàng tại Vietcombank HCM cần được cải thiện để đáp ứng kỳ vọng của khách hàng. Ngân hàng cần đầu tư vào đào tạo nhân viên và cải thiện không gian phục vụ để nâng cao chất lượng dịch vụ. Tương lai của Vietcombank HCM phụ thuộc vào khả năng cải thiện hành vi phục vụ khách hàng.

5.1. Tầm quan trọng của việc cải thiện dịch vụ

Cải thiện dịch vụ khách hàng không chỉ giúp nâng cao sự hài lòng mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho Vietcombank HCM trong ngành ngân hàng.

5.2. Định hướng phát triển trong tương lai

Vietcombank HCM cần xác định rõ định hướng phát triển trong tương lai, tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ và xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành ngân hàng thương mại tại Việt Nam ghi nhận sự cạnh tranh gay gắt giữa các khối ngân hàng thương mại cổ phần nhà nước và ngân hàng thương mại cổ phần tư nhân. Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh là đơn vị đầu tàu trong toàn hệ thống, đóng góp hơn 30% tổng lợi nhuận trước thuế của toàn ngân hàng. Tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2016, tổng tài sản của chi nhánh đạt 102.808 tỷ đồng, tổng nguồn vốn huy động đạt 99.851 tỷ đồng và tổng dư nợ cho vay đạt hơn 76.000 tỷ đồng. Mặc dù đặt mục tiêu chiến lược trở thành ngân hàng số 1 về bán lẻ tại Việt Nam, chi nhánh đang đối mặt với thách thức lớn về chất lượng phục vụ khách hàng cá nhân tại 11 phòng giao dịch và 2 phòng dịch vụ khách hàng trực thuộc.

Số liệu từ Phòng Quản lý Sản phẩm Bán lẻ cho thấy khiếu nại về chất lượng dịch vụ qua kênh hotline luôn chiếm hơn 60% tổng lượng phản ánh toàn hệ thống trong năm 2017, trong đó Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh chiếm tỷ trọng cao nhất khoảng 20%. Đáng chú ý, 61% khiếu nại tại chi nhánh bắt nguồn trực tiếp từ thái độ phục vụ thiếu chuyên nghiệp, thao tác xử lý chậm trễ và sai sót nghiệp vụ của giao dịch viên tại quầy, trong khi các lỗi liên quan đến sản phẩm thẻ và máy ATM chỉ chiếm 39%. Báo cáo đo lường truyền thông mạng xã hội của BuzzMetrics cũng chỉ ra 21% tổng số thảo luận tiêu cực về ngân hàng tập trung vào thái độ không tốt của nhân viên. Đề tài luận văn thạc sĩ tập trung phân tích nguyên nhân gốc rễ dẫn đến hành vi dịch vụ kém của đội ngũ giao dịch viên và xây dựng hệ thống giải pháp nâng cao chất lượng phục vụ, gia tăng tỷ lệ giữ chân khách hàng cá nhân cho chi nhánh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ của Parasuraman với 10 khía cạnh cốt lõi bao gồm: khả năng tiếp cận, giao tiếp, năng lực chuyên môn, sự lịch thiệp, uy tín, độ tin cậy, sự đáp ứng, tính bảo mật, mức độ thấu hiểu khách hàng và tính hữu hình. Song song đó, tác giả tích hợp mô hình chất lượng dịch vụ hai chiều của Gronroos, phân định rõ giữa chất lượng kỹ thuật (kết quả khách hàng nhận được) và chất lượng chức năng (quá trình tương tác và hành vi phục vụ của nhân viên).

Về mặt nhân sự, luận văn sử dụng lý thuyết hành vi dịch vụ khách hàng do Ryan, Ployhart và Weiner phát triển, chỉ rõ ba nhân tố then chốt định hình hành vi nhân viên tuyến đầu: chương trình đào tạo nghiệp vụ, động lực làm việc và thiết kế công việc. Nghiên cứu cũng kết hợp khung nội dung đào tạo dịch vụ của Schneider với 3 cấu phần: kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng giao tiếp quan hệ khách hàng và hiểu biết về giá trị văn hóa doanh nghiệp. Ba khái niệm trọng tâm xuyên suốt bao gồm: hành vi dịch vụ khách hàng, môi trường dịch vụ hữu hình và chất lượng tương tác trực tiếp.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính chuyên sâu kết hợp phân tích dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp thực địa. Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo chăm sóc khách hàng hàng tháng của Phòng Quản lý Sản phẩm Bán lẻ, báo cáo nhân sự và kết quả khảo sát khách hàng bí mật vào tháng 7 năm 2017 trên 6 ngân hàng thương mại lớn.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn sâu 3 giai đoạn. Cỡ mẫu phỏng vấn gồm 4 khách hàng cá nhân thực hiện giao dịch tại các phòng giao dịch trọng điểm (Phòng Dịch vụ Khách hàng Cá nhân, Phòng giao dịch Lê Thị Riêng, Phòng giao dịch Tôn Đức Thắng) được lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện có chủ đích, cùng 4 cán bộ quản lý và giao dịch viên tuyến đầu, kết hợp phỏng vấn sâu Trưởng phòng Quản trị Nhân sự chi nhánh. Phương pháp phân tích định tính từng bước qua sơ đồ nguyên nhân - kết quả được lựa chọn nhằm đối chiếu đa chiều giữa cảm nhận thực tế của khách hàng và đánh giá nội bộ của ban quản trị, loại trừ các yếu tố nhiễu tạm thời để xác định chính xác nguyên nhân cốt lõi trong mốc thời gian nghiên cứu từ tháng 7 năm 2017 đến đầu năm 2018.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả phân tích dữ liệu từ chương trình khảo sát khách hàng bí mật tháng 7 năm 2017 chỉ ra điểm đánh giá chất lượng dịch vụ tại quầy của Vietcombank chỉ đạt 92,9 trên 100 điểm, đồng hạng thấp nhất trong nhóm khảo sát cùng Vietinbank, tụt hậu đáng kể so với Techcombank (97,4 điểm) và ACB (97,9 điểm). Khi bóc tách chi tiết 5 tiêu chí năng lực của giao dịch viên, điểm số thái độ phục vụ khách hàng của Vietcombank rơi xuống mức báo động với 73 trên 100 điểm, và kiến thức cùng kỹ năng tư vấn chuyên môn chỉ đạt 82 trên 100 điểm, thấp hơn nhiều so với tiêu chí tập trung công việc (96 điểm) và xử lý khiếu nại kịp thời (95 điểm).

Khảo sát thực địa và dữ liệu nội bộ làm nổi bật 4 phát hiện quan trọng:

• Thứ nhất, 61% khối lượng khiếu nại của khách hàng cá nhân tại chi nhánh dồn vào trải nghiệm tương tác với giao dịch viên, trong đó hành vi thiếu thân thiện, không chào hỏi, không cảm ơn và đùn đẩy lỗi cho khách hàng xuất hiện phổ biến.
• Thứ hai, cơ cấu tuổi tác của nhân viên tại một số điểm giao dịch tồn tại tỷ lệ lớn cán bộ thâm niên cao, ví dụ tại Phòng giao dịch Lê Thị Riêng có 7 trên 25 nhân sự (chiếm 28%) và một bộ phận khác có 18 trên 50 cán bộ (chiếm 36%) từ 45 tuổi trở lên, nhóm này duy trì thói quen phục vụ thụ động từ giai đoạn bao cấp.
• Thứ ba, môi trường vật chất và quy trình kỹ thuật tuy phát sinh lỗi nhưng chỉ là nguyên nhân thứ yếu; cơ sở vật chất cũ kỹ tại các phòng giao dịch chỉ là tình trạng tạm thời đang chờ phê duyệt sửa chữa.
• Thứ tư, nguyên nhân gốc rễ duy nhất dẫn đến hành vi dịch vụ kém là sự thiếu vắng hoàn toàn một chương trình đào tạo chính quy, bài bản về kỹ năng giao tiếp và ứng xử dịch vụ khách hàng cho đội ngũ nhân viên tuyến đầu.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện nghiên cứu phản ánh sự mất cân đối nghiêm trọng giữa đào tạo kỹ năng cứng và kỹ năng mềm tại ngân hàng. Giao dịch viên nắm vững thao tác kỹ thuật máy tính nhưng hoàn toàn thiếu kỹ năng kiểm soát căng thẳng trong giờ cao điểm khi lượng khách tăng đột biến, dẫn đến hành vi cáu gắt vô thức. Khi đối chiếu với mô hình chất lượng dịch vụ của Gronroos, ngân hàng đã đáp ứng được chất lượng kỹ thuật đầu ra nhưng thất bại ở chất lượng chức năng, tức cách thức chuyển giao dịch vụ tới người dùng.

Dữ liệu so sánh giữa 6 ngân hàng thương mại được thể hiện trực quan qua biểu đồ cột đa chiều cho thấy: trong khi điểm số về môi trường vật chất của chi nhánh nằm ở mức trung bình của ngành, điểm số đánh giá nhân viên phục vụ trực tiếp lại chạm đáy. Ma trận nguyên nhân - kết quả khẳng định việc nâng cấp công nghệ hay chỉnh trang cơ sở vật chất sẽ không mang lại hiệu quả bền vững nếu không thay đổi tư duy và hành vi của giao dịch viên. Nhân sự tuyến đầu chính là điểm chạm quyết định hơn 75% mức độ hài lòng và lòng trung thành của khách hàng cá nhân.

Đề xuất và khuyến nghị

Để giải quyết triệt để tình trạng hành vi dịch vụ kém, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp có tính thực thi cao cho ban lãnh đạo chi nhánh:

• Triển khai mô hình đào tạo kết hợp giữa lớp học tập trung và thực địa (Classroom-Field-Training Hybrid). Phòng Quản trị Nhân sự chủ trì thuê chuyên gia đào tạo chuyên nghiệp bên ngoài để giảng dạy lý thuyết chuẩn mực dịch vụ, kỹ năng lắng nghe, quản trị cảm xúc và kỹ năng giải quyết khiếu nại. Sau phần lý thuyết, nhân viên mới bắt buộc tham gia chương trình thực hành kèm cặp trực tiếp tại quầy trong 2 tháng dưới sự hướng dẫn của cán bộ giàu kinh nghiệm, vượt qua kỳ sát hạch của Trưởng phòng Dịch vụ Khách hàng trước khi làm việc độc lập. Mục tiêu đạt 100% nhân sự hoàn thành chứng chỉ chuẩn hóa dịch vụ trong lộ trình 6 tháng từ tháng 5 đến tháng 11 năm 2018.

• Ban hành bộ tiêu chuẩn hành vi và quy trình phục vụ chuẩn (SOP). Phòng Quản lý Sản phẩm Bán lẻ phối hợp các phòng giao dịch xây dựng quy chuẩn thống nhất về diện mạo (đeo bảng tên, thắt khăn đồng phục đúng quy cách), quy tắc chào hỏi bắt buộc trong 3 giây đầu tiên, nụ cười thân thiện và quy trình 4 bước xử lý khiếu nại không đổ lỗi cho khách hàng. Đích đến là giảm thiểu tối thiểu 50% số lượng phản ánh tiêu cực về thái độ nhân viên trên hệ thống hotline và mạng xã hội.

• Vận hành hệ thống đánh giá mức độ hài lòng điện tử tại từng quầy giao dịch. Bộ phận Kỹ thuật phối hợp Phòng Dịch vụ Khách hàng hoàn thiện thiết bị bấm nút chấm điểm ngay sau mỗi phiên giao dịch, tích hợp trực tiếp dữ liệu đánh giá vào chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPI) và quỹ thưởng phạt hàng tháng của từng giao dịch viên. Mục tiêu nâng tỷ lệ giao dịch đạt mức hài lòng trở lên đạt trên 95% vào quý 4 năm 2018.

• Phân bổ ngân sách đầu tư hợp lý cho công tác đào tạo và chỉnh trang không gian. Ban Giám đốc và Phòng Tài chính phê duyệt tổng mức kinh phí đào tạo ước tính 60.000.000 đồng, bao gồm 20.000.000 đồng chi phí thuê chuyên gia giảng dạy, 30.000.000 đồng chi phí cơ sở vật chất hậu cần và 10.000.000 đồng cho tài liệu kiểm tra sát hạch; kết hợp cải tạo cảnh quan quầy giao dịch tại các điểm xuống cấp như Phòng giao dịch Lê Thị Riêng và Tôn Đức Thắng để nâng điểm đánh giá dịch vụ tổng thể lên trên 96 điểm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban Lãnh đạo và Giám đốc chi nhánh các Ngân hàng Thương mại: Cung cấp bức tranh thực tế về sự chuyển dịch cạnh tranh trong mảng ngân hàng bán lẻ, hỗ trợ hoạch định chiến lược gia tăng thị phần thông qua chuẩn hóa trải nghiệm khách hàng tại quầy giao dịch.

• Trưởng phòng Quản trị Nhân sự và Chuyên gia Đào tạo (L&D) ngành Tài chính - Ngân hàng: Ứng dụng trực tiếp khung đào tạo kết hợp Hybrid, kế hoạch hành động 6 tháng và phương pháp huấn luyện thực địa 2 tháng để nâng cao năng lực giao tiếp cho đội ngũ nhân sự tuyến đầu.

• Trưởng, Phó phòng Giao dịch và Kiểm soát viên dịch vụ: Cung cấp các tình huống thực tế, phương pháp nhận diện sớm dấu hiệu kiệt sức tâm lý của giao dịch viên trong giờ cao điểm và quy trình kiểm soát chất lượng phục vụ tại từng bàn giao dịch.

• Học viên cao học và Nhà nghiên cứu Quản trị Kinh doanh: Cung cấp tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp nghiên cứu định tính, kỹ thuật lập sơ đồ nguyên nhân - kết quả (cause-effect map) và mô hình phân tích chất lượng dịch vụ ứng dụng trong bối cảnh các doanh nghiệp nhà nước cổ phần hóa tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

• Vì sao điểm số thái độ của giao dịch viên Vietcombank lại thấp hơn đáng kể so với các ngân hàng thương mại cổ phần tư nhân? Nguyên nhân chủ yếu do ngân hàng thiếu chương trình đào tạo chính quy về kỹ năng mềm và duy trì tỷ lệ nhân sự thâm niên cao từ thời kỳ bao cấp (khoảng 28% đến 36% trên 45 tuổi tại một số đơn vị), trong khi các ngân hàng tư nhân đầu tư rất mạnh vào chuẩn mực phục vụ khách hàng.

• Mô hình đào tạo kết hợp Hybrid mang lại ưu thế vượt trội gì cho chi nhánh? Mô hình kết hợp giữa giảng dạy lý thuyết tập trung từ chuyên gia bên ngoài và 2 tháng thực hành kèm cặp nội bộ giúp nhân viên vừa nắm vững kiến thức chuẩn mực dịch vụ, vừa thuần thục kỹ năng xử lý tình huống thực tế mà không gây gián đoạn hoạt động kinh doanh hàng ngày.

• Yếu tố cơ sở vật chất và lỗi hệ thống công nghệ thông tin ảnh hưởng ở mức độ nào đến sự hài lòng của khách hàng? Khảo sát cho thấy cơ sở vật chất cũ kỹ và lỗi công nghệ chỉ là những yếu tố thứ yếu và mang tính tạm thời; hành vi phục vụ của giao dịch viên mới là yếu tố cốt lõi chiếm tới 61% nguyên nhân khiến khách hàng bức xúc và khiếu nại.

• Ngân sách 60.000.000 đồng có đủ đáp ứng quy mô triển khai chương trình đào tạo cho chi nhánh không? Mức dự toán 60.000.000 đồng được thiết kế tối ưu cho giai đoạn thí điểm tập trung tại các phòng giao dịch trọng điểm, phân bổ cụ thể 20 triệu đồng thuê chuyên gia, 30 triệu đồng hậu cần và 10 triệu đồng xây dựng tài liệu đánh giá trước khi nhân rộng toàn hệ thống.

• Làm thế nào để đánh giá chính xác sự tiến bộ trong hành vi của giao dịch viên sau đào tạo? Chi nhánh sử dụng hệ thống đánh giá đa chiều kết hợp giữa khảo sát phản hồi của khách hàng tại quầy điện tử, bảng kiểm tra năng lực của Trưởng phòng sau 2 tháng kèm cặp và dữ liệu theo dõi tỷ lệ khiếu nại định kỳ hàng tháng.

Kết luận

• Luận văn đã nhận diện chính xác triệu chứng suy giảm mức độ hài lòng của khách hàng cá nhân tại Vietcombank Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh, nơi điểm chất lượng phục vụ chỉ đạt 92,9 trên 100 điểm.
• Nghiên cứu chứng minh hành vi dịch vụ kém của đội ngũ giao dịch viên tại quầy là vấn đề trọng tâm, chiếm 61% tổng lượng khiếu nại nội bộ và 21% phản ánh tiêu cực trên mạng xã hội.
• Luận văn xác lập nguyên nhân cốt lõi là sự thiếu hụt chương trình đào tạo chuẩn hóa về kỹ năng giao tiếp và quan hệ khách hàng cho nhân sự tuyến đầu.
• Đề xuất giải pháp toàn diện với mô hình đào tạo kết hợp Hybrid, dự toán kinh phí 60.000.000 đồng, gắn liền với bộ tiêu chuẩn hành vi và hệ thống chấm điểm KPI minh bạch.
• Kế hoạch hành động 6 tháng từ tháng 5 đến tháng 11 năm 2018 mang tính thực tiễn cao, giúp đơn vị nhanh chóng nâng cao năng lực cạnh tranh bán lẻ. Ban lãnh đạo các chi nhánh ngân hàng cần nhanh chóng ứng dụng khung giải pháp này để chuẩn hóa văn hóa phục vụ và giữ vững vị thế dẫn đầu trên thị trường tài chính.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Cao Huu Thuy Linh POOR CUSTOMER SERVICE BEHAVIOR OF EMPLOYEES AT JOINT STOCK COMMERCIAL BANK FOR FOREIGN TRADE OF VIETNAM – HO CHI MINH CITY BRANCH MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City – Year 2018 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Cao Huu Thuy Linh POOR CUSTOMER SERVICE BEHAVIOR OF EMPLOYEES AT JOINT STOCK COMMERCIAL BANK FOR FOREIGN TRADE OF VIETNAM – HO CHI MINH CITY BRANCH MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: DR. TRAN PHUONG THAO Ho Chi Minh City – Year 2018 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] TABLE OF CONTENTS EXECUTIVE SUMMARY. 1 CHAPTER 1: PROBLEM IDENTIFICATION. Background of the problem.

Individual customers’ complaints about VCB customer service at the counters. Evaluation of Vietcombank’s customer service quality compared to its competitors in the banking industry. Low quality of service space and facility. Low interaction quality.

Lack of reliability. Design of customer service job. Contents of training. Methods of training.

Selected solution for Vietcombank HCMC branch. 31 CHAPTER 3: SUPPORTING INFORMATION. Summary of methodology. Information of in-depth interviews conducted.

In-depth Interview - Section 1. In-depth Interview - Section 2. In-depth Interview - Section 3. 48 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF FIGURES Figure 1: Organization’s structure of Vietcombank Ho Chi Minh City Branch Figure 2: Evaluation of customer service at transaction counters of six commercial banks Figure 3: Customers’ evaluation scores for service provider and service environment of six commercial banks Figure 4: Initial cause-effect map Figure 5: Final cause-effect map Figure 6: Updated cause-effect map (alternative solutions added) LIST OF TABLES Table 1: Popular problems customers complain about Vietcombank HCMC branch Table 2: Result of evaluating quality of service provided by Vietcombank’s tellers Table 3: Demographic of customers chosen for interview Table 4: Demographic of staffs chosen for interview Table 5: Estimated cost for training program Table 6: Action plan TIEU LUAN MOI download : [e-mail] EXECUTIVE SUMMARY The banking industry in Vietnam is becoming more comparative in recent years.

Big state-owned banks such as Vietcombank, BIDV and Vietinbanks now have to compete with various private banks which are rising quickly. All the banks attempt to retain loyal customers and increase their market share, so they have to pay attention on improving the quality of customer service. It is not a stretch to say that customer retention in the banking sector depends primarily on customer service. Today’s customers are more knowledgeable of their options.

So once they have chosen a bank, they expect a high level of customer service. The importance of customer retention in banks depends on these institutions stepping up to the plate and delivering on the quality of service that is expected. The purpose of this thesis is to explore the causes of poor customer service behavior problem at Joint Stock Commercial bank for Foreign Trade of Vietnam - Ho Chi Minh City branch (Vietcombank HCMC branch). This problem is viewed through the symptom of low customer’s satisfaction about service quality at Vietcombank counters.

The findings of the study reveals that the main cause of this problem is the lack of a formal training program on customer service for all employees working at this field of the bank. The findings are discussed in details in the research along with some recommendations for the company and management board to increase the level of individual customer service quality in order to improve customer satisfaction of Vietcombank HCMC branch. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Page | 1 CHAPTER 1: PROBLEM IDENTIFICATION 1. Company Overview Joint Stock Commercial Bank for Foreign Trade of Vietnam (Vietcombank) was established on 01/04/1963 from the Foreign Exchange Bureau (of the State Bank of Vietnam).

From 02/06/2008, Vietcombank successfully implemented the equitization plan through IPO. During more than 50 years of growth and development, Vietcombank has contributed significantly to the stability and growth of national economy, upholding the role of a major foreign trade bank in facilitating efficient domestic economic growth as well as influencing considerably on regional and global financial community. Originated founded as a specialized bank for foreign trade, Vietcombank nowadays has become a versatile bank that provides customers with a wide range of leading financial services in international trade, including traditional services such as capital trading, capital mobilization, credit, project financing…etc., and modern banking segment such as forex trading and derivatives, card services, e-banking and so on. Vietcomabank Ho Chi Minh City Branch (VCB HCM) was established in 1976.

After more than 40 years of growth and development, VCB HCM has now become the largest branch in VCB system which contributes more than 30% of total profit before tax of Vietcombank in recent years. Total asset of VCB HCM at 31/12/2016 was 102.808 billion VND, total deposit was 99.851 billion VND and total loan was 76. Board of Directors Accounting Service Credit Technical Human department departments departments department resources Individials Corporate Trade service service Individuals Corporate offices department department Figure 1: Organization’s structure of Vietcombank Ho Chi Minh City Branch (Source: Human Resources Department of Vietcombank HCMC Branch) 1. Background of the problem TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Page | 2 This part discusses the problem of low evaluation of individual customer service quality at Vietcombank’s service department.

Service department (or front office) of Vietcombank includes customer service departments and trade offices that serve customers directly at counter with most of the basic services of the banks, such as depositing, withdrawing or transfering money, etc. Vietcombank HCMC branch has eleven trade offices and two customer service departments which are front offices and serve both individual and organizational customers directly through transaction counters. Tellers working at these trade offices are the face of the bank, thus they should be prepared with high skills of customer service. Service quality for individual and organizational customers are both important, but individual customer service is more essential to the bank since Vietcombank wants to develop its market share in retail banking sector with the target to become “The Vietnamese number-one bank in retail banking sector”.

Besides that, number of individual customers are much higher than organizational customers for a bank. Therefore, a report by VCB showing increasing number of complaints of individual customers in recent time (discussed in part 1.1) is a threat for this bank’s development. Thus, this thesis wil focus on analyzing service quality for individual customers only, instead of both individual and organizational customers, through two main symtoms mentioned in this part as following: Increasing customer complaints and low customer evaluation compaired to competitors. Individual customers’ complaints about VCB customer service at the counters In recent years, Vietcombank has focused on developing its market share in retail banking sector with the target to become “The Vietnamese first ranked bank in retail banking sector”.

However, Vietcombank often receives complaints about customer service quality by individual customers who have experienced customer service at the bank’s transaction counters. Being the largest branch of Vietcombank, HCMC branch is also the branch that receives most complaints from customers. According to figures provided by Vietcombank’s Retail Banking Product Management Department in monthly Customer Service Report, which is sent to all employees by email, number of complaints about customer service quality at Vietcombank hotline TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Page | 3 has always accounted for more than 60% in recent months in 2017, in which HCMC branch often accounts for the highest percentage (about 20%) since its scale is much larger than others. The below table shows the sectors of complaints and popular problems customers are not satisfied with after they experienced service at Vietcombank HCMC branch’s counters.

Table 1: Popular problems customers complain about Vietcombank HCMC branch Sector of complaints Popular problems - Tellers take long time to get the transaction done Customer service at - Tellers make errors during making the transactions VCB transaction - Low consulting quality counters (61%) - Tellers show bad attitude towards customers - Card has not been activated Product problems (card, - Customers' information has not been updated ATM,.) (39%) - Debit/Credit card is stuck in the ATM (Source: Vietcombank’s Retail Banking Product Management Department) It can be seen from the table that 61% of the complaints for service at Vietcombank HCMC branch is about customer service, including bad service and attitude of employees. Not only receiving lots of complaints at hotline number, it is also recorded that Vietcombank are often complained about bad customer service by individual customers on social media. Through a survey done in 2016 by BuzzMetrics - a local research company in Vietnam, Vietcombank is one of the local commercial banks that received most complaints about customer service quality through discussions and comments of customers on social networking sites like Facebook and forums, stated by Kim1. Service quality of Vietcombank and other state-owned banks are always evaluated to be not as good as services at private banks such as Techcombank, Sacombank, ACB and so on.

Especially, bad staffs’ attitude towards customers is the most serious problem of Vietcombank’s service quality when it accounts for 21% of comments on social media1. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Evaluation of Vietcombank’s customer service quality compared to its competitors in the banking industry Planning to enlarge the market share of individual customers, Vietcombank defines that customer service is one of the key factors that attract individual customers and keep them stay with the bank as royal customers. Acknowledging that individual customers are not satisfied with service they provide, Vietcombank HCMC branch has investigated this weakness by comparing customer service quality evaluated by individual customers between Vietcombank and five other popular commercial banks including Vietinbank, BIDV, Sacombank, Techcombank and ACB.

This program was conducted in July 2017 for all 11 trade offices and Individual Customer Service Department of Vietcombank HCMC Branches in Vietnam and a number of transaction counters of other five banks mentioned above. A market research company was hired by Vietcombank to send their staffs playing as secret customers. These secret customers visited all the trade offices of Vietcombank HCMC and one trade office of each other five banks. They played as normal customers and experienced the bank’s customer service, and then give score to criterias which were listed in advance.

The overal evaluation score for the six banks are as follow: 98 97.9 93 92 91 90 Customer service quality evaluation Vietcombank Vietinbank BIDV Sacombank Techcombank ACB Figure 2: Evaluation of customer service at transaction counters of six commercial banks (Source: Vietcombank’s Retail Banking Product Management Department) TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Page | 5 Figure 2 illustrates result of Vietcombank’s evaluation program, which scored and compared customer service quality at counters of six commercial banks. It is concerning that Vietcombank has the lowest score of 92,9 over 100 points together with Vietinbank, while the group of private banks have extremely high score, especially Techcombank ranked first in customer service quality with 97,4 points. The evaluation was based on two factors, which are the quality of transaction offices and tellers/officers. While Vietcombank’s transaction offices were rated with medium score that was in the middle range compared to other banks, Vietcombank’s tellers were not highly evaluated since the score given was almost the lowest one among six banks, as shown in Figure 3 below: Vietcombank Vietinbank BIDV Sacombank Techcombank ACB 98.