Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Ngành dịch vụ logistics tại Việt Nam bước vào giai đoạn phát triển cùng tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, gắn liền với sự tăng trưởng của các ngành sản xuất và bán lẻ. Đối với các doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI), hoạt động thuê ngoài logistics (logistics outsourcing) là giải pháp phổ biến nhằm tận dụng sự am hiểu địa phương và kinh nghiệm của các nhà thầu nội địa, giúp tối ưu hóa chi phí tiếp cận thị trường xuất nhập khẩu.
Công ty TNHH Lon Nước Giải Khát TBC-Ball Việt Nam là liên doanh 50:50 giữa Tập đoàn Ball (Hoa Kỳ) và Công ty TNHH Thai Beverage Can (Thái Lan), thành lập ngày 12/06/2011 và chính thức vận hành nhà máy từ tháng 07/2012 tại Khu công nghiệp VSIP 2, tỉnh Bình Dương. Doanh nghiệp chuyên sản xuất lon nhôm hai mảnh cung cấp cho ngành bia và nước giải khát (công suất đạt hơn 2 triệu vỏ lon/ngày, tương đương 860 triệu lon/năm; đạt chứng nhận ISO 9001:2008). Trong mô hình vận hành, chuỗi logistics giữ vai trò điều phối toàn bộ việc nhập khẩu nguyên liệu (nhôm cuộn, nắp lon, phụ tùng) và phân phối thành phẩm nội địa cũng như xuất khẩu (sang Philippines, Myanmar...). Tuy nhiên, công ty phụ thuộc gần như hoàn toàn vào các nhà cung cấp dịch vụ logistics bên ngoài (3PL), chưa xây dựng được đội ngũ chuyên trách nội bộ hoàn chỉnh, đồng thời công tác quản trị nhà thầu và cơ chế phối hợp giữa các phòng ban còn bộc lộ nhiều điểm bất cập.
Mục tiêu nghiên cứu:
- Phân tích thực trạng hoạt động logistics tại Công ty TNHH TBC-Ball Việt Nam nhằm xác định các kết quả đạt được, những tồn tại hạn chế và các nhân tố ảnh hưởng.
- Đề xuất hệ thống giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động logistics của doanh nghiệp trong giai đoạn phát triển tiếp theo.
Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Thu thập và hệ thống hóa tài liệu lý thuyết về hoạt động logistics và quản trị logistics trong doanh nghiệp.
- Thu thập dữ liệu thực tế phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh và hoạt động logistics tại Công ty TNHH TBC-Ball Việt Nam giai đoạn 2012 – Quý I/2015.
- Xây dựng hệ thống bảng biểu và các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả vận hành logistics tại công ty.
- Nhận xét, đánh giá các mặt thành công, điểm yếu kém tồn tại và các nhân tố tác động bên trong lẫn bên ngoài.
- Đề xuất các nhóm giải pháp cụ thể và khả thi nhằm hoàn thiện hoạt động logistics tại doanh nghiệp.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động logistics và công tác quản trị dịch vụ logistics tại Công ty TNHH TBC-Ball Việt Nam.
- Phạm vi không gian: Nhà máy và văn phòng Công ty TNHH TBC-Ball Việt Nam tại Số 18, đường Dân Chủ, Khu công nghiệp VSIP 2, thị xã Tân Uyên, tỉnh Bình Dương.
- Phạm vi thời gian: Dữ liệu hoạt động sản xuất kinh doanh và chi phí logistics được khảo sát trong giai đoạn từ năm 2012 đến hết Quý I/2015.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận sử dụng khung lý thuyết chuẩn tắc về dịch vụ logistics và quản trị logistics trong doanh nghiệp:
- Khái niệm và cơ sở pháp lý: Vận dụng định nghĩa logistics của Đại học Hàng hải Thế giới (World Maritime University) và Điều 233 Luật Thương mại Việt Nam về dịch vụ logistics ("dịch vụ lô-gi-stíc"). Phân loại dịch vụ logistics dựa trên Điều 4 Nghị định số 140/2007/NĐ-CP ngày 05/09/2007 quy định chi tiết Luật Thương mại về điều kiện kinh doanh dịch vụ logistics (bao gồm dịch vụ logistics chủ yếu, dịch vụ logistics liên quan đến vận tải, và các dịch vụ logistics liên quan khác).
- Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả logistics:
- Khái niệm hiệu quả kinh tế tổng quát $H = K / C$ (với $H$ là hiệu quả, $K$ là kết quả đầu ra, $C$ là chi phí bỏ ra).
- Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu và tỷ trọng chi phí logistics trong tổng doanh thu.
- Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng vốn qua số vòng quay toàn bộ vốn: $SVV = TR / VKD$ (với $TR$ là tổng doanh thu, $VKD$ là vốn kinh doanh bình quân).
- Các phương pháp đánh giá chi phí: Đánh giá chọn chi phí tối thiểu (CMA), Đánh giá chi phí – hiệu quả (CEA), Đánh giá chi phí – khả dụng (CUA), Đánh giá chi phí – lợi ích (CBA).
- Phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp thống kê mô tả: Thu thập, xử lý và mô tả chuỗi dữ liệu thứ cấp về doanh thu, số lượt chuyển giao vận tải và cơ cấu chi phí dịch vụ logistics qua các quý từ 2012 đến Quý I/2015.
- Phương pháp so sánh: So sánh biến động chi phí logistics qua các thời kỳ, đối chiếu giữa mức tăng trưởng doanh thu và tốc độ gia tăng chi phí dịch vụ thuê ngoài.
- Phương pháp nghiên cứu tại bàn (Desk Research): Tổng hợp hệ thống hóa văn bản quy phạm pháp luật, giáo trình ngoại thương, các báo cáo ngành và số liệu kim ngạch xuất nhập khẩu của Tổng cục Thống kê.
- Phương pháp chuyên gia: Trao đổi trực tiếp, tham vấn ý kiến chuyên môn từ các nhân sự quản lý tại Phòng Thu mua và Phòng Chuỗi cung ứng của Công ty TBC-Ball Việt Nam.
- Nguồn dữ liệu: Báo cáo tài chính, báo cáo quản trị nội bộ từ Phòng Kế toán - Tài chính, Phòng Thu mua, Phòng Chuỗi cung ứng (Supply Chain) và Phòng Hành chính - Nhân sự của Công ty TNHH TBC-Ball Việt Nam; dữ liệu thống kê thương mại từ Tổng cục Thống kê Việt Nam.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động logistics
Chương này làm rõ bản chất của logistics trong quản trị chuỗi cung ứng hiện đại, phân tích vai trò của hoạt động này trong việc rút ngắn thời gian luân chuyển hàng hóa, tinh giản chi phí sản xuất và nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Tác giả phân loại chi tiết các dịch vụ theo Nghị định 140/2007/NĐ-CP và xác định các nhân tố ảnh hưởng:
- Nhân tố bên trong: Năng lực đội ngũ kỹ thuật - nhân lực điều phối văn phòng và lao động trực tiếp; cơ sở hạ tầng vật chất (hệ thống kho lạnh/kho khô, công cụ bao bì, pallet, xe nâng, phương tiện chuyên chở đường bộ, đường biển, hệ thống công nghệ thông tin quản trị).
- Nhân tố bên ngoài: Tình hình tăng trưởng kim ngạch xuất nhập khẩu quốc gia (kim ngạch xuất nhập khẩu Việt Nam tăng từ mức 114–115 tỷ USD năm 2012 lên 132,5 tỷ USD năm 2013 và đạt khoảng 148–150 tỷ USD năm 2014), chính sách quản lý nhà nước về thuế quan và thủ tục hải quan.
Chương 2: Thực trạng hoạt động logistics hiện nay ở Công ty TNHH TBC-Ball Việt Nam
Chương 2 phản ánh toàn diện hoạt động logistics tại công ty từ khi vận hành (2012) đến Quý I/2015:
- Mô hình quy trình logistics 3 bước:
- Bước 1 (Logistics đầu vào): Nhập khẩu nhôm cuộn từ nước ngoài, phụ tùng và nắp lon từ công ty mẹ tại Thái Lan; thực hiện thủ tục hải quan và vận chuyển đường bộ từ cảng về kho nhà máy thông qua các đơn vị 3PL (nhân viên công ty chỉ thực hiện tìm đối tác và giao chứng từ gốc).
- Bước 2 (Logistics nội bộ tại kho): Bốc xếp, bảo quản nguyên vật liệu, cấp phát cho dây chuyền sản xuất theo lệnh sản xuất nội bộ (job order); quản lý thành phẩm thân lon, đóng pallet, lưu trữ và ghi nhận phế phẩm thông qua phần mềm kế toán SAP/S.P.
- Bước 3 (Logistics đầu ra): Phân phối lon rỗng tới khách hàng nội địa (như nhà máy Coca-Cola, các hãng bia) bằng xe tải chuyên dụng hoặc làm thủ tục xuất khẩu sang thị trường khu vực Đông Nam Á.
- Tình hình sử dụng dịch vụ và cơ cấu chi phí nhà cung cấp: Doanh nghiệp sử dụng mạng lưới đối tác vận tải và giao nhận gồm Công ty Vận tải Song Thanh, Sotrans, DHL-VNPT, Tiếp Vận Xanh, Nam Việt Kim, Schenker Việt Nam, Hai Bốn Bảy, Trần Nguy, Scanwell (Jas), Shipco Transport, Thành Hiền, Khải Đằng, SGS Việt Nam, Hàng Hải Toàn Cầu, FedEx Express.
- Tổ chức bộ máy: Phòng Chuỗi cung ứng (Supply Chain) gồm 9 người giữ quyền điều hành và ra quyết định quản trị nhà cung ứng; Phòng Logistics gồm 10 nhân viên trực tiếp quản lý kho, chia làm 3 ca làm việc liên tục (khoảng 3 người/ca).
- Hạn chế thực tế: Tác giả chỉ ra tình trạng thiếu hụt nhân lực kho bãi, quy trình khai báo hải quan bị phụ thuộc hoàn toàn vào dịch vụ thuê ngoài; xung đột giờ làm việc giữa phòng Supply Chain (giờ hành chính thứ Hai đến thứ Sáu) và phòng Logistics (làm việc 3 ca cả thứ Bảy, Chủ Nhật); thiếu hụt kho bãi (kho tại chỗ chỉ chứa được 10 triệu vỏ lon nên phải thuê thêm kho tại Đà Nẵng); sự cố phối hợp thiếu đồng bộ vào tháng 05/2015 dẫn đến việc phải cử nhân viên bay sang Thái Lan lấy bản kẽm in mẫu lon 330ml tốn chi phí 7.000.000 VNĐ thay vì chỉ mất 683.000 VNĐ nếu chuyển phát qua DHL.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động logistics tại Công ty TNHH TBC-Ball Việt Nam
Dựa trên định hướng phát triển sản xuất kinh doanh của công ty đến năm 2020 (triển khai giai đoạn 2 mở rộng thêm dây chuyền sản xuất thân lon và dây chuyền nắp lon), chương 3 đề xuất 5 nhóm giải pháp cụ thể:
- Giải pháp 1: Phát triển đội ngũ nhân viên logistics chuyên nghiệp, tuyển dụng và phân định rõ trách nhiệm chuyên trách cho khâu thủ tục chứng từ và hải quan.
- Giải pháp 2: Tổ chức lại hoạt động logistics nhằm nâng cao khả năng hoạt động, chuẩn hóa quy trình tiếp nhận và xử lý dòng hàng hóa.
- Giải pháp 3: Tăng cường hoạt động đào tạo nghiệp vụ logistics cho nhân viên, thay đổi hình thức đào tạo thực chất thay vì đào tạo đại trà tại chỗ trong giờ làm việc.
- Giải pháp 4: Thống nhất cơ chế quản lý hoạt động logistics, phân định ranh giới nhiệm vụ giữa phòng Supply Chain và phòng Logistics, thiết lập kênh thông tin trực ban ngoài giờ hành chính.
- Giải pháp 5: Giải quyết các nhu cầu dịch vụ logistics trong ngắn hạn, đa dạng hóa nhà cung cấp dịch vụ để tránh phụ thuộc độc quyền, tối ưu hóa chi phí thuê kho bãi và phương tiện bốc dỡ.
Kết quả và đóng góp
Khóa luận đã tổng hợp và lượng hóa chi tiết các chỉ tiêu vận hành logistics và tài chính của Công ty TNHH TBC-Ball Việt Nam qua các bảng số liệu thực tế:
| Giai đoạn |
Số lượt sử dụng dịch vụ vận tải/logistics (lần) |
Doanh thu công ty (tỷ VNĐ) |
Chi phí chi trả dịch vụ logistics (tỷ VNĐ) |
| Quý III & IV/2012 |
Không có dữ liệu riêng |
321,0 |
10,8 |
| Quý I & II/2013 |
554 |
423,0 |
39,5 |
| Quý III & IV/2013 |
646 |
546,0 |
23,9 |
| Quý I & II/2014 |
588 |
500,0 |
27,0 |
| Quý III & IV/2014 |
429 |
695,0 |
17,5 |
| Quý I/2015 |
401 |
Đang cập nhật |
42,7 |
Ghi chú: Tổng chi phí logistics giảm từ 63,4 tỷ VNĐ (năm 2013) xuống 45,5 tỷ VNĐ (năm 2014) trong bối cảnh doanh thu tăng trưởng; số vòng quay toàn bộ vốn ($SVV$) cải thiện từ 1,8 vòng (năm 2013) lên 2,08 vòng (năm 2014).
Các giải pháp và đóng góp chính:
- Khóa luận làm rõ bức tranh thực tế về công tác thuê ngoài logistics tại một doanh nghiệp bao bì có vốn FDI lớn, chỉ ra sự chuyển dịch tỷ trọng giữa các đối tác vận tải lớn (từ Song Thanh sang Hai Bốn Bảy, Sotrans, Trần Nguy...).
- Cung cấp sơ đồ dòng chảy luân chuyển logistics 3 bước và lưu đồ quy trình 6 bước tuyển chọn nhà thầu cung cấp dịch vụ logistics (từ tìm kiếm thông tin, kiểm chứng, so sánh giá, dùng thử 6 tháng đến ký hợp đồng chính thức).
- Đưa ra các giải pháp tổ chức lại nhân sự và tái cấu trúc quy trình quản lý, giải quyết dứt điểm tình trạng chồng chéo quyền hạn và bất đồng lịch làm việc giữa bộ phận văn phòng chuỗi cung ứng và bộ phận kho bãi.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế: Phạm vi khảo sát số liệu bị giới hạn tại một nhà máy đơn lẻ trong KCN VSIP 2 (Bình Dương) với chuỗi số liệu dừng lại ở Quý I/2015. Việc đánh giá chi phí logistics chủ yếu dựa trên chứng từ hóa đơn do đối tác 3PL cung cấp và dữ liệu nội bộ phòng thu mua, chưa mở rộng so sánh chi tiết với mặt bằng chi phí logistics của các đối thủ cạnh tranh cùng ngành trên thị trường.
- Hướng nghiên cứu tiếp: Khảo sát toàn diện hơn khi nhà máy đưa vào vận hành giai đoạn 2 (lắp đặt thêm dây chuyền sản xuất thân lon và dây chuyền nắp lon); nghiên cứu tính khả thi kinh tế của phương án đầu tư sở hữu đội xe nâng/phương tiện vận chuyển riêng so với phương án tiếp tục thuê ngoài toàn bộ; xây dựng hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPI) cụ thể cho các nhà thầu dịch vụ logistics định kỳ.
Giá trị tham khảo
- Đối tượng thụ hưởng:
- Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị Ngoại thương, Kinh tế quốc tế và Quản trị Chuỗi cung ứng/Logistics.
- Cán bộ quản lý mua hàng (Procurement), điều hành chuỗi cung ứng tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp có hoạt động gia công và nhập khẩu nguyên phụ liệu.
- Nội dung giá trị:
- Quy trình đánh giá và sàng lọc nhà cung ứng dịch vụ logistics thông qua lưu đồ thử nghiệm và hồ sơ năng lực thực tế.
- Mô hình quản trị kho bãi 3 ca vận hành trên phần mềm kế toán tích hợp trong nhà máy FDI.
- Phương pháp phân tích số liệu thực chứng về số lượt giao nhận và chi phí dịch vụ logistics thuê ngoài theo từng quý.
Câu hỏi thường gặp
1. Công ty TNHH TBC-Ball Việt Nam áp dụng mô hình tự vận hành hay thuê ngoài dịch vụ logistics?
Công ty chủ yếu áp dụng mô hình thuê ngoài (outsourcing) dịch vụ logistics qua các đối tác thứ ba (3PL) cho hầu hết các công đoạn từ thủ tục hải quan xuất nhập khẩu, vận chuyển đường bộ, thuê xe nâng đến thuê kho ngoài tại Đà Nẵng. Nhân sự nội bộ chỉ đảm nhận khâu quản trị chứng từ, giao việc cho đối tác và quản lý sắp xếp kho tại nhà máy.
2. Chi phí chi trả cho các nhà thầu logistics của TBC-Ball biến động như thế nào trong giai đoạn 2013 – 2014?
Năm 2013, tổng chi phí chi trả cho nhà cung cấp logistics là 63,4 tỷ VNĐ (Quý I-II: 39,5 tỷ VNĐ; Quý III-IV: 23,9 tỷ VNĐ). Đến năm 2014, chi phí này giảm xuống còn 45,5 tỷ VNĐ (Quý I-II: 27,0 tỷ VNĐ; Quý III-IV: 17,5 tỷ VNĐ), trong khi doanh thu của công ty tiếp tục tăng, phản ánh hiệu quả sử dụng chi phí được cải thiện.
3. Cơ cấu tổ chức điều hành hoạt động logistics tại công ty hiện tại gồm những bộ phận nào?
Hoạt động logistics được điều hành trực tiếp bởi 2 bộ phận: Phòng Chuỗi cung ứng (Supply Chain) gồm 9 người chịu trách nhiệm quản lý chung, hoạch định nhu cầu và tuyển chọn nhà thầu; Phòng Logistics gồm 10 nhân viên trực tiếp quản lý kho bãi và điều phối bốc xếp, chia làm 3 ca làm việc xoay vòng.
4. Khóa luận nêu ví dụ cụ thể nào về sự lãng phí chi phí do thiếu phối hợp nội bộ giữa các phòng ban?
Sự việc xảy ra ngày 11/05/2015 khi khách hàng yêu cầu xem bản kẽm in lon 330ml nhập khẩu từ Thái Lan. Do sự phối hợp không rõ ràng giữa Phòng Kinh doanh và Phòng Thu mua khiến lô hàng bị chậm trễ, công ty đã phải cử một nhân viên bay trực tiếp sang Thái Lan mang mẫu về với chi phí phát sinh là 7.000.000 VNĐ, trong khi chi phí gửi chuyển phát nhanh qua DHL chỉ mất 683.000 VNĐ.
5. Những nhà cung cấp dịch vụ logistics nào chiếm thị phần vận tải lớn nhất cho TBC-Ball Việt Nam?
Trong các năm 2012–2014, Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Giao nhận Vận tải Song Thanh và Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam (Sotrans) là hai đối tác chủ chốt, thường xuyên chiếm trên 20% tổng số lượt dịch vụ sử dụng. Đến cuối năm 2014 và đầu năm 2015, tỷ trọng dịch vụ có sự chuyển dịch tăng mạnh sang Công ty Cổ phần Hai Bốn Bảy và Công ty Vận tải Trần Nguy.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Đặng Sang Nhựt đã phân tích thực trạng quản trị và vận hành hoạt động logistics thuê ngoài tại Công ty TNHH TBC-Ball Việt Nam trong giai đoạn 2012 – Quý I/2015. Công trình cung cấp hệ thống số liệu thực tế về doanh thu, số lượt luân chuyển và chi phí chi trả cho các đơn vị vận tải, làm rõ các tồn tại về cơ cấu nhân sự, cơ sở vật chất kho bãi và sự chồng chéo trong phối hợp nội bộ. Trên cơ sở đó, tác giả xây dựng 5 nhóm giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao tính chuyên nghiệp, tối ưu hóa chi phí và củng cố năng lực điều phối chuỗi cung ứng của doanh nghiệp trong giai đoạn mở rộng sản xuất.
