Giải Pháp Tăng Cường Năng Lực Kinh Doanh Tại Hà Nội

Khám phá các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại bưu điện thành phố Nam Định, nâng cao hiệu suất và sự hài lòng.

• Tác giả: Lê Thù Hiền
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Danh Nguyên
• Trường học: Đại Học Bách Khoa Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Tăng Cường Năng Lực Kinh Doanh Tại Hà Nội
• Loại tài liệu: Luận Văn Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
• 1.1. Khái niệm động lực và động lực trong công tác quản trị doanh nghiệp
• 1.2. Các học thuyết về động lực làm việc
• 1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
• 1.2.2. Thuyết nhu cầu của David McClelland
• 1.2.3. Thuyết mục tiêu của Edwin Locke
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BƯU ĐIỆN THÀNH PHỐ NAM ĐỊNH
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BƯU ĐIỆN THÀNH PHỐ NAM ĐỊNH
• PHỤ LỤC
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Giải Pháp Tăng Cường Năng Lực Kinh Doanh Tại Hà Nội

Hà Nội, thủ đô của Việt Nam, đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao năng lực kinh doanh. Để phát triển bền vững, các doanh nghiệp cần áp dụng những giải pháp hiệu quả nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh. Bài viết này sẽ phân tích các giải pháp cụ thể và ứng dụng thực tiễn tại Hà Nội.

1.1. Tình Hình Kinh Doanh Hiện Tại Tại Hà Nội

Hà Nội hiện đang có nhiều doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau. Tuy nhiên, sự cạnh tranh ngày càng gia tăng, đòi hỏi các doanh nghiệp phải cải thiện hiệu suất làm việc và áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý.

1.2. Vai Trò Của Nguồn Nhân Lực Trong Kinh Doanh

Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Đào tạo nhân lực chất lượng cao sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu suất làm việc và khả năng cạnh tranh trên thị trường.

II. Vấn Đề Và Thách Thức Trong Kinh Doanh Tại Hà Nội

Mặc dù có nhiều cơ hội, nhưng các doanh nghiệp tại Hà Nội cũng phải đối mặt với nhiều thách thức như chi phí sản xuất tăng cao, sự thay đổi nhanh chóng của thị trường và yêu cầu ngày càng cao từ khách hàng. Những vấn đề này cần được giải quyết kịp thời để đảm bảo sự phát triển bền vững.

2.1. Chi Phí Sản Xuất Tăng Cao

Chi phí nguyên liệu và nhân công đang gia tăng, ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Cần có các biện pháp tối ưu hóa quy trình sản xuất để giảm thiểu chi phí.

2.2. Sự Thay Đổi Nhu Cầu Thị Trường

Thị trường luôn biến động, yêu cầu doanh nghiệp phải linh hoạt trong việc điều chỉnh sản phẩm và dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

III. Phương Pháp Tăng Cường Năng Lực Kinh Doanh Tại Hà Nội

Để nâng cao năng lực kinh doanh, các doanh nghiệp cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả như cải tiến quy trình làm việc, đầu tư vào công nghệ và phát triển nguồn nhân lực.

3.1. Cải Tiến Quy Trình Làm Việc

Cải tiến quy trình làm việc giúp tăng hiệu suất và giảm thiểu lãng phí. Doanh nghiệp cần áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại để tối ưu hóa quy trình.

3.2. Đầu Tư Vào Công Nghệ Thông Tin

Công nghệ thông tin đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý và điều hành doanh nghiệp. Đầu tư vào công nghệ sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh.

3.3. Đào Tạo Nhân Lực Chất Lượng

Đào tạo nhân lực là yếu tố then chốt để nâng cao năng lực cạnh tranh. Doanh nghiệp cần xây dựng chương trình đào tạo phù hợp để phát triển kỹ năng cho nhân viên.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Các Giải Pháp Kinh Doanh

Nhiều doanh nghiệp tại Hà Nội đã áp dụng thành công các giải pháp tăng cường năng lực kinh doanh. Những kết quả đạt được cho thấy sự cần thiết của việc cải tiến và đổi mới trong quản lý.

4.1. Kết Quả Từ Việc Cải Tiến Quy Trình

Nhiều doanh nghiệp đã ghi nhận sự gia tăng năng suất lao động và giảm chi phí sản xuất nhờ vào việc cải tiến quy trình làm việc.

4.2. Tác Động Của Công Nghệ Thông Tin

Việc áp dụng công nghệ thông tin đã giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng quản lý và tối ưu hóa quy trình sản xuất, từ đó tăng cường năng lực cạnh tranh.

V. Kết Luận Về Tương Lai Kinh Doanh Tại Hà Nội

Tương lai của kinh doanh tại Hà Nội phụ thuộc vào khả năng thích ứng và đổi mới của các doanh nghiệp. Việc áp dụng các giải pháp tăng cường năng lực kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp phát triển bền vững trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

5.1. Tầm Quan Trọng Của Đổi Mới

Đổi mới là yếu tố sống còn giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Cần có chiến lược rõ ràng để thực hiện đổi mới trong mọi lĩnh vực hoạt động.

5.2. Hướng Đi Tương Lai

Doanh nghiệp cần xác định hướng đi phù hợp với xu thế phát triển của thị trường và nhu cầu của khách hàng để đảm bảo sự phát triển bền vững.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Kể từ thời điểm thực hiện Quyết định chia tách Bưu chính và Viễn thông vào năm 2008, Bưu điện Thành phố Nam Định (trực thuộc Bưu điện tỉnh Nam Định) đã chính thức chuyển đổi sang mô hình hoạt động độc lập, tự chủ 100% về tài chính mà không còn nguồn doanh thu bù chéo từ viễn thông. Đứng trước sự cạnh tranh quyết liệt từ hơn 10 doanh nghiệp chuyển phát tư nhân trên địa bàn, việc phát huy tối đa hiệu quả làm việc của 85 cán bộ công nhân viên trở thành yếu tố sống còn. Tuy nhiên, sức ỳ tâm lý từ cơ chế phục vụ bao cấp cũ cùng chính sách tiền lương chưa thực sự tạo đòn bẩy đã làm suy giảm đáng kể hiệu suất lao động chung của toàn đơn vị.

Mục tiêu nghiên cứu trọng tâm của luận văn là nhận diện toàn diện thực trạng công tác tạo động lực, phân tích các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ và năng suất làm việc của người lao động trong giai đoạn 2011 - 2013, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp khả thi cho giai đoạn 2014 - 2020. Phạm vi không gian nghiên cứu được xác lập tại trụ sở Bưu điện Thành phố Nam Định (Số 4 Hà Huy Tập, Thành phố Nam Định) và các điểm bưu cục trực thuộc. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc cung cấp mô hình đãi ngộ khoa học, hướng đến mục tiêu nâng mức độ thỏa mãn của nhân viên lên trên 85% và thúc đẩy mức tăng trưởng năng suất lao động đạt từ 15% đến 20% trong chu kỳ kế hoạch mới.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng nền tảng dựa trên các học thuyết kinh điển về quản trị nhân sự. Đầu tiên là Thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) với 5 cấp bậc nhu cầu từ sinh học đến tự khẳng định, chỉ ra rằng doanh nghiệp cần thỏa mãn nhu cầu sinh lý và an toàn trước khi kích thích nhu cầu bậc cao. Thứ hai là Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959), phân định rõ nhóm nhân tố duy trì (tiền lương, điều kiện làm việc) giúp triệt tiêu sự bất mãn và nhóm nhân tố động viên (sự công nhận, cơ hội thăng tiến) tạo ra động lực thực sự. Bên cạnh đó, luận văn tích hợp Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ($M = E \times I \times V$) và Thuyết thiết lập mục tiêu của Edwin Locke nhằm giải thích mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân, kết quả công việc và phần thưởng nhận được.

Ba khái niệm then chốt được chuẩn hóa bao gồm: động lực lao động (sự nỗ lực, khát khao tự nguyện hướng tới mục tiêu tổ chức), kích thích vật chất (cơ cấu thu nhập với tỷ lệ lương cứng chiếm từ 70% đến 80% và tiền thưởng chiếm từ 20% đến 30%), và môi trường tâm lý - xã hội (văn hóa doanh nghiệp, quan hệ đồng nghiệp và điều kiện bảo hộ lao động).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011 - 2013 của Bưu điện tỉnh Nam Định kết hợp nguồn dữ liệu sơ cấp thu thập qua bảng hỏi khảo sát thực tế. Cỡ mẫu điều tra bao gồm toàn bộ 85 cán bộ công nhân viên của đơn vị (đạt tỷ lệ phản hồi 100% phiếu hợp lệ). Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu toàn bộ kết hợp phân tầng theo 7 bộ phận chức năng: Tổ Giao dịch trung tâm (18 nhân sự), Tổ Khai thác vận chuyển (25 nhân sự), Tổ EMS, Tổ Báo chí, Tổ Quản lý hành chính và Tổ Kiểm soát.

Phương pháp phân tích chủ đạo là thống kê mô tả, phân tích tỷ trọng phần trăm và đánh giá mức độ thỏa mãn qua thang đo Likert 5 mức độ. Lý do lựa chọn phương pháp này là nhằm phản ánh chính xác các đặc trưng tâm lý, định lượng hóa mức độ hài lòng của từng nhóm lao động trực tiếp và gián tiếp trong một doanh nghiệp dịch vụ quy mô vừa. Toàn bộ quy trình khảo sát, thu thập và xử lý số liệu được triển khai hoàn tất trong khoảng thời gian từ tháng 6/2013 đến tháng 3/2014.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về chế độ đãi ngộ tài chính, mức thu nhập bình quân của người lao động trong giai đoạn 2011 - 2013 chỉ đạt khoảng 4,2 đến 4,8 triệu đồng/tháng. Tiền lương chiếm tới 82% tổng thu nhập nhưng có đến 54,1% nhân viên được khảo sát chưa hài lòng với thu nhập thực tế. Tiền thưởng bình quân chỉ chiếm khoảng 18% tổng thu nhập và chưa có sự phân hóa rõ nét theo hiệu suất đóng góp cá nhân.

Thứ hai, lực lượng lao động trực tiếp có sự già hóa nghiêm trọng. Tại Tổ Khai thác vận chuyển, tỷ lệ nhân viên ở độ tuổi từ 45 đến 50 tuổi chiếm hơn 65% quân số. Chế độ làm việc chia ca kéo dài (ca sáng từ 06h30 đến 10h30, ca chiều từ 14h00 đến 18h00) gây áp lực thể lực nặng nề, đặc biệt vào các đợt cao điểm khi khối lượng bưu gửi tăng trưởng từ 25% đến 30%.

Thứ ba, các biện pháp tạo động lực phi tài chính còn mờ nhạt. Chỉ có 38,8% nhân viên cảm nhận rõ ràng về cơ hội thăng tiến nghề nghiệp, trong khi 41,2% người lao động nhận định công tác thi đua, khen thưởng định kỳ còn mang nặng tính hình thức và bình quân chủ nghĩa, chưa tạo được tính thách thức theo tinh thần thuyết thiết lập mục tiêu.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của tình trạng trên bắt nguồn từ việc chậm đổi mới cơ chế quản trị sau tái cấu trúc năm 2008. Mô hình khoán quản chưa gắn chặt chẽ với các chỉ số đo lường hiệu quả công việc then chốt cho từng mảng dịch vụ (chuyển phát EMS, bưu phẩm bảo đảm, phát hành báo). Khi so sánh với các nghiên cứu tương đồng trong ngành bưu chính tại một số địa phương lân cận, tỷ lệ người lao động cam kết gắn bó lâu dài tại Bưu điện Thành phố Nam Định đạt khoảng 61,2%, nhưng con số này có xu hướng suy giảm nhanh ở nhóm nhân sự trẻ dưới 30 tuổi do thiếu lộ trình phát triển.

Để phục vụ quản trị trực quan, toàn bộ số liệu thực trạng đã được hệ thống hóa qua 12 bảng thống kê chuyên đề và 4 biểu đồ phân tích. Cụ thể, biểu đồ hình cột so sánh tốc độ tăng trưởng doanh thu và năng suất lao động giai đoạn 2011 - 2013, kết hợp cùng biểu đồ tròn mô tả cơ cấu thâm niên công tác, giúp ban lãnh đạo dễ dàng nhận diện điểm nghẽn trong việc phân bổ nguồn lực lao động và quỹ lương thưởng.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tái cấu trúc quy chế phân phối tiền lương và tiền thưởng. Điều chỉnh cơ cấu thu nhập theo nguyên tắc khoa học: lương cứng cố định chiếm 70% để bảo đảm tái sản xuất sức lao động, quỹ thưởng hiệu suất chiếm 30% tổng thu nhập. Tiền thưởng phải được liên kết trực tiếp với chỉ số hoàn thành sản lượng bưu chính cá nhân; thực hiện từ quý 3/2014 do Ban Giám đốc và Bộ phận Kế toán - Lao động tiền lương chủ trì.

Thứ hai, thực hiện trẻ hóa và đào tạo nâng cao kỹ năng cho đội ngũ vận hành. Tuyển dụng bổ sung khoảng 15% đến 20% lao động trẻ dưới 30 tuổi cho Tổ Khai thác vận chuyển nhằm giảm tải áp lực ca kíp cho nhóm lao động lớn tuổi. Đồng thời, tổ chức định kỳ 4 khóa đào tạo/năm về ứng dụng công nghệ thông tin trong khai thác bưu gửi, hoàn thành trước quý 4/2015 dưới sự điều phối của Tổ Quản trị - Hành chính.

Thứ ba, nâng cấp điều kiện vật chất và môi trường làm việc an toàn. Đầu tư 100% trang thiết bị bảo hộ đạt chuẩn cho bưu tá và nhân viên khai thác, cải tạo hệ thống thông gió, chiếu sáng tại nhà chia chọn bưu phẩm số 4 Hà Huy Tập; tiến độ giải ngân hoàn tất trong giai đoạn 2014 - 2016 do Công đoàn cơ sở giám sát.

Thứ tư, xây dựng lộ trình công danh minh bạch và đổi mới công tác thi đua. Ban hành quy chế đánh giá năng lực 6 tháng/lần, cam kết 100% quyết định khen thưởng - bổ nhiệm căn cứ trên thành tích thực tế, hạn chế triệt để tư tưởng bình quân; triển khai ngay từ quý 4/2014 dưới sự chỉ đạo của Hội đồng Thi đua đơn vị.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất bao gồm Ban Giám đốc và cán bộ quản trị nhân sự tại các Bưu điện tỉnh, thành phố thuộc Tổng công ty Bưu điện Việt Nam. Tài liệu cung cấp giải pháp mẫu về tái cấu trúc quỹ lương 70/30 và mô hình giải tỏa áp lực ca kíp cho bưu cục cấp huyện, thành phố.

Nhóm thứ hai là các nhà quản lý doanh nghiệp nhà nước đang trong quá trình chuyển đổi mô hình kinh doanh sau cổ phần hóa. Nghiên cứu cung cấp bài học thực tiễn về việc xóa bỏ tư duy bao cấp và khơi thông sức ỳ cho đội ngũ nhân sự thâm niên cao.

Nhóm thứ ba là học viên cao học, sinh viên và nghiên cứu sinh thuộc các chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực. Luận văn là tài liệu tham khảo giá trị về cách kết hợp các học thuyết Maslow, Herzberg, Vroom vào việc thiết kế bảng hỏi và xử lý dữ liệu thực chứng 100% mẫu.

Nhóm thứ tư là các chuyên gia tư vấn tổ chức và tái thiết đãi ngộ doanh nghiệp. Công trình cung cấp bộ tiêu chí đo lường mức độ thỏa mãn công việc chi tiết cùng 12 bảng biểu phân tích định lượng làm khung tham chiếu cho các dự án tương tự.

Câu hỏi thường gặp

Việc tạo động lực làm việc tại Bưu điện Thành phố Nam Định có tính cấp thiết như thế nào sau năm 2008?
Sau khi tách khỏi viễn thông, đơn vị phải tự chủ tài chính hoàn toàn và đối mặt trực tiếp với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp chuyển phát tư nhân. Tạo động lực cho 85 cán bộ công nhân viên là biện pháp then chốt để xóa bỏ sức ỳ bao cấp và nâng cao năng suất phục vụ.

Cơ cấu phân bổ 70% lương và 30% thưởng mang lại lợi ích cụ thể gì cho doanh nghiệp?
Tỷ lệ 70% lương bảo đảm nhu cầu sinh học và tái sản xuất sức lao động của nhân viên, trong khi 30% tiền thưởng biến đổi tạo động lực cạnh tranh mạnh mẽ, kích thích năng suất lao động tăng từ 12% đến 18% theo mục tiêu kế hoạch.

Phương pháp khảo sát toàn bộ 85 cán bộ công nhân viên có ưu điểm gì so với chọn mẫu ngẫu nhiên?
Do quy mô doanh nghiệp vừa với 85 nhân sự, việc khảo sát toàn bộ giúp thu thập 100% ý kiến từ 7 tổ chức năng, loại bỏ hoàn toàn sai số chọn mẫu và phản ánh chân thực nguyện vọng của từng vị trí từ giao dịch viên đến bưu tá.

Luận văn giải quyết bài toán quá tải cho lực lượng khai thác vận chuyển độ tuổi 45 - 50 bằng cách nào?
Tác giả kiến nghị tuyển dụng mới 15% đến 20% lao động trẻ, sắp xếp luân phiên tối thiểu 5 ngày làm việc/tuần, đồng thời trang bị công cụ hỗ trợ nâng hạ bưu phẩm để giảm tải trực tiếp áp lực thể lực cho nhóm nhân sự lớn tuổi.

Yếu tố phi tài chính nào có tác động thúc đẩy mạnh mẽ nhất đối với nhân viên bưu điện?
Chính sách đánh giá công bằng, cơ hội thăng tiến minh bạch và sự công nhận thành tích kịp thời theo thuyết hai nhân tố của Herzberg giúp gia tăng hơn 25% mức độ gắn kết tự nguyện của người lao động với doanh nghiệp.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện các học thuyết tạo động lực kinh điển của Maslow, Herzberg, Vroom và Locke áp dụng thực tế vào doanh nghiệp bưu chính.
• Phân tích sâu sắc thực trạng năng suất, thu nhập và thái độ lao động của 85 cán bộ công nhân viên Bưu điện Thành phố Nam Định giai đoạn 2011 - 2013.
• Chỉ rõ 3 nút thắt trọng yếu về cơ cấu tiền thưởng thấp (dưới 20%), sự già hóa nhân lực khai thác (trên 65% trên 45 tuổi) và sự mờ nhạt trong lộ trình thăng tiến.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp đột phá kết hợp hài hòa đòn bẩy tài chính (tỷ lệ 70/30) và các kích thích phi tài chính trong chu kỳ 2014 - 2020.
• Cung cấp mô hình quản trị mẫu giúp nâng cao tỷ lệ hài lòng nhân sự lên trên 85% và gia tăng năng suất làm việc từ 15% đến 20%.

Trong các bước tiếp theo, Bưu điện Thành phố Nam Định cần khẩn trương thành lập Hội đồng rà soát định mức lao động và triển khai thử nghiệm quy chế lương thưởng mới tại Tổ Giao dịch trung tâm ngay trong quý tới. Quý bạn đọc và các nhà quản lý quan tâm có thể áp dụng ngay khung giải pháp của luận văn để tối ưu hóa nguồn lực nhân sự tại đơn vị mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động. - Chương 2: Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại bưu điện thành phố Nam Định - Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại bưu điện thành phố Nam Định.  10 QTKD12012A-     LÝ LUN V TNG LC CHO NG 1. Khái ning lng và tng lng Trong công tác qun tr doanh nghip, các nhà qu    u có chung m   ng, ngun nhân lc là tài sn quý giá nht trong doanh nghi ngun nhân lc thc s là yu t m bo doanh nghip phát trin bn v   c mc tiêu chi c thì ngoài vi     a doanh nghip ph   thì h còn phi có lòng nhit huy ng.

V tng lc ng là mt trong nhng ni dung quan trng ca công tác qun tr nhân s trong doanh nghi   y ng n lc làm vic không mt mi nhng, hoàn thành công vic hiu qu nht. T   n này, có nhiu tác gi nghiên cu v ng lc trong lao  ng lt c u có nhn chung ging nhau. ng l  ng là nhng nhân t      i tích cc làm vic tru kin cho phép tt, hiu qu cao. Biu hin ca ng lc là sn sàng, n lc, say mê làm vic nhc mc tiêu ca t chc (Bùi Anh Tun, 2003).

ng lng là s khao khát, t nguyn ca   ng n lc nhng ti mt mc tiêu, kt qu (Nguym & Nguyn Ngc Quân, 2008).  sn sàng, n lc làm vic nhc mc tiêu ca t chc và tho mãn nhu cu b(Nguyn Hu Lam, 2007). m ca tác ging lng có th hiu là s n lc, c gng, s thôi thúc xut phát t chính bn thân mng làm cho h  11 QTKD12012A-   c, nhit huyy h không qun khó nhc trong quá trình chinh phc kt qu công vic cc tiêu ca t chc. Chúng ta có th th ng l    c gn lin vi mt công vic, mt t chc, mn và mng làm vic c thng lc chung cho mng lng có th ng xuyên theo các n khác nhau, ph thuc vào các yu t khách quan trong công ving lng ph thuc chính vào bng, s t nguyn ca mi i.

Trong doanh nghip, vai trò ca các nhà qun tr là phi tng lc  ng có th làm vit hiu qu cao nht phc v cho t chc. Thông qua h thng các chính sách, các bin pháp, các ngh thut qun tro, qun lý có th c cng da vào vic to cho h i làm tho ng các nhu cu ca h, t ng  ng lc làm vic. Nhà qun tr trong doanh nghip mun nhân viên ca mình n lc ht sc vì doanh nghip thì h phi s dng tt c các bin pháp khuy vt cht ln tinh thng thi to mi u kin cho h hoàn thành công vic mt cách tt nh   ng lc lao ng là s n lc, c gng ca mi thì tng lng chính là s dng nhng bin pháp khuy   ng làm vic thông c mc tiêu ca mình. S cn thit phi tng lng i áp lc cnh tranh, doanh nghip mung vng, thì không mt doanh nghip nào li có th ng hay b qua công tác tng lng trong doanh nghip.

Vic tng lng trong doanh nghip s gii quyc li ích kép cho bng và doanh nghip: -  -            12 QTKD12012A-   Li vng: i luôn có nhng nhu cu c c tho mãn v c hai mt vt cht và tinh th    ng cm nhn nhng nhu cu ca mình có th   ng khi hoàn thành tt công vic,   ng s có trng thái tâm lý thích làm vi    c t cho thng ch làm vic tích cái t nguyn khi mà h c tho mãn mi nhng nhu cu ca bn thân, c th i ích mà h ng. L tho mãn nhu cu nên li ng nh c ph  ng vi nhng gì h cng hin thì mi làm cho   ng n lc vì công vic, mi t ng lc cho nhân viên làm vic. ng lng ngoài vic làm tho mãn nhu cng, nó ng có th t hoàn thing lc trong lc n lc l ng hc hc nhng kinh nghim trong công vic, nâng cao kin th  t hoàn thin mình. Li ích cho doanh nghip: T ng lc làm vic cho nhân viên s giúp    ng có tâm trng hng thú, thoi mái thc hin công vic, h s hoàn thành công vic hiu qu nhng thi s ng yên tâm công tác, gn bó lâu dài v         u qu lao ng cng nói chung.

V kích ng hii quan tâm ca nhio và qun lý. Có th    ng bng vt cht, bng tinh th  tho mãn các nhu cu khác nhau c     o   n hành vi, c th là nó có th nh u chnh hành vi ca cá nhân mng theo mc tiêu chung ca doanh nghip. Các hc thuyc tng lng 1. Hc thuyt nhu cu ca Abraham Maslow    13 QTKD12012A-   Abraham Maslow (1908-1970)        sau:   A Theory of Human Motivation, Psychological Review 50 (1943): 370-96  -                       14 QTKD12012A-                      -         -        - Nhu                            - n thân, nhu       15 QTKD12012A-     -                                                    t c n ca Taylor  tác gi vi nhng nghiên cu và lý thuyt khá ni ting v qun tr trong thi gian t  n 1930.

Lý thuy  c phát trin dm cho ri bing; nhà qun tr hiu bi công nhân. Theo Taylor, công vic là s phi hp ca các nhim v nhi hiu sut ti các nhân viên hong theo dây chuyn sn xum này cho rng, nhân viên là nhi biy nên ch có th y h bng tii lo s b sa thi hay tht nghip. Vì th, nên dy công nhân cách làm vic tt nhng viên bng yu t kinh t. Thuyt nhu cy ca David David Mc Clelland (1917-1998)-    -                  - : Là các nhu c  -                   - N                  -                17 QTKD12012A-   -                                      -   -    1.

Thuyt mc tiêu ca Edwin Locke c tiêu càng c th  c và kt qu thc hing tu so vi các mc  hoc d dàng. ng viên chung chung ki  ht s ít hiu qu  khuyi khác bng mt mc tiêu c th  gt p trung s dng thi gian tht t , mc tiêu khó ng li mc tiêu d dàng bi ta phi hoàn thành nhi c m  c       Nguc thuyt v Thit lp mc tiêu và Hiu sut làm vi  18 QTKD12012A-   ng vic tng lng. - Rõ ràng Mt m      i thi gian c th chc chn s mang li    i thc hin vì bn bit rõ nhng gì s  c và s dng chính kt qu ng lc cho mình. - Thách thc Mt trong nh  m quan trng nht ca mc tiêu là m  thách thc bi vì mt mc tiêu da thành qu c.

Mt khi bit r s n nng nhit, bn s có mng lc t  làm tt vi. Mc tiêu càng khó, phng càng cao. Nu b ng ng xc xong mt mc tiêu khó nhn, bn s nhit tình và  - Cam kt Mc tiêu mun hiu qu phc mi hiu rõ và thông qua vì nhân viên ch thy hng thú vi mt mc tiêu nu h có tham gia to ra m   Khái nim v qun lý s n mnh phi yêu cu nhân viên tham gia thit lp mc tiêu vnh. c toàn th nhân viên ng thun mà ch c tiêu phi nht quán và phù hp vi k vng và mi quan tâm ca t chc.

Min là nhân viên tin rng mc tiêu này phù hp vi các mc tiêu cc giao my, lúc  có s cam kt. u thú v là cam kt thc hin mc tiêu và s i có liên quan ti nhau. Nt ra mc tiêu d dàng, bn không có nhi ng l  thc hin trong khi n c giao mt m    n có th phi cn ti mt ngun cm hng sâu s   hoàn thành m  19 QTKD12012A-   - Phn hi  thit lp mt mc tiêu hiu qu, ngoài vic chc tiêu thì phi s dng thêm thông tin phn h làm rõ k vu ch khó ca mc tiêu và nhc s ng thui và m mi cá nhân có th nh cách làm cho riêng mình. Khi mc tiêu cn thc hin trong thi gian dài, bn cn phi lp báo cáo tin   ng c th thành công trên tng ch ng nhm chia mc tiêu thành nhiu phn nh n kt phn hi vào tng ct mc.

-  phc tp ca nhim v Yu t cui cùng trong lý thuyt thit lp mc tiêu gii thiu thêm hai yêu cu cn thit cho thành công. Cc bin nhng mc tiêu hoc nhim v phc t không b quá ti trong công vic. Nh gánh vác nhng nhim v phc t làm vic rt cao. Tuy nhiên, có th h s ép mình quá sc nu không tính thêm yu t  vng mc tiêu nh phc tp ca nhim v.